 |
Понятие и особенности стратегических проблем
|
|
|
|
Проблема — есть ситуация несоответствия желаемого и существующего.
Стратегическая проблема предприятия — несоответствие текущего состояния управляемой подсистемы предприятия поставленным управляющей подсистемой стратегическим целям.
Следовательно, определение стратегических проблем базируется на достоверной оценке текущего состояния предприятия и выборе стратегических ориентиров деятельности. Примерами стратегических проблем предприятия являются проблема выбора сферы деятельности, поиск новых направлений развития бизнеса, отсутствие роста предприятия, ухудшение показателей эффективности деятельности предприятия, уменьшение доли рынка, недостаточная инновационность развития и т.д.
Среди руководителей предприятий довольно широко распространено ошибочное использование понятия «проблема» как синонима трудности, препятствия, нехватки чего-либо. Следует также отличать понятие «проблема» от термина «слабая сторона» в деятельности предприятия. Отличие стратегических проблем от слабых сторон предприятия состоит в том, что слабые стороны определяются на основе сравнения предприятия с конкурентами по основным сферам деятельности и товарам. В то время как проблема возникает тогда, когда наблюдается несоответствие (разрыв) хозяйственной цели, поставленной относительно какой-либо сферы деятельности, и текущего состояния объекта управления. При этом стратегическая проблема может быть направлена как на преодоление выявленных слабых сторон, так и на развитие возможностей предприятия.
Стратегические проблемы не так просто выявить, они далеко не всегда привлекают внимание высшего менеджмента предприятия. Более того, стратегические проблемы необходимо специально выявлять, иначе они так и останутся незамеченными на фоне более очевидных оперативных проблем.
|
|
|
На практике часто источники проблем пытаются искать внутри предприятия, а не во внешней среде. Обычно предприятия очень медленно реагируют на изменение ситуации во внешней среде, на необходимость отвлечься от текущих проблем и заглянуть в стратегическую область проблемного поля. В то же время, современные условия внешней экономической среды требуют своевременного и адекватного решения, в первую очередь, именно стратегических проблем, а потом уже оперативных. Обусловлено это высокой степенью неопределенности и непредсказуемости внешней среды, усилением ее влияния на предприятие.
Несмотря на то, что большинство стратегических проблем так или иначе связано с внешней средой, внутренняя среда предприятия также может порождать стратегические проблемы. Проблемы могут возникать не только в отношениях с изменившейся внешней средой, но и внутри организации: недостаточная мотивация работников предприятия, отсутствие эффективной системы управленческого учета и тд.
Классификация стратегических проблем показана в таблице 3.2.
Таблица 3.2 - Классификация стратегических проблем
| Признак классификации | Виды проблем | Характеристика проблем |
| 1. Степень формализации проблемы | Неструктурированные Слабоструктурированные Структурированные | Описание проблемы осуществляется на качественном уровне, а решение на основе опыта и интуиции. Качественное и количественное описание проблемы, частично формализована предметная область, для решения используется системный подход. Обычно решаются методами исследования операций. Преимущественно количественное описание |
| 2. Характер проявления | Повторяющиеся Аналогичные Новые Уникальные | Такие проблемы уже имели раннее место. Похожие проблемы у предприятия уже были. Таких проблем у данного предприятия еще не было. Таких проблем не было не только у данного предприятия, но и у других аналогичных предприятий |
| 3. По степени связности | Комплексные Автономные | Несколько взаимосвязанных проблем. Проблемы между собой не связаны. |
| 4. Уровень решения проблемы | 1ый уровень - рутинные проблемы 2ой уровень – селективные проблемы, инициативные решения 3ий уровень — адаптационные проблемы 4ый уровень — инновационные проблемы | Руководитель ведет себя в соответствии с имеющейся программой. Его функция состоит в том, чтобы идентифицировать ситуацию и взять на себя ответственность за начало определенных действий. Все процедуры заранее предписаны. Требуется инициатива руководителя и свобода выбора решений. Руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и стремится выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных выборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Новое решение известной проблемы. Руководитель должен выбрать творческое решение, которое в определенном смысле может быть абсолютно новым. Успех зависит от личной инициативы руководителя и его способности сделать прорыв в неизвестное. Новое решение неизвестной проблемы. Проблемы сложные, требующие совершенно нового подхода. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для их решения создания новой отрасли науки или технологий |
| 5. Уровень принятия управленческих решений | Проблемы функционирования Проблемы развития | Проблемы, решаемые на определенной стадии жизненного цикла предприятия. Проблемы, возникающие в переходный период от одной стадии жизненного цикла предприятия к другой. |
| 6. Глубина проблемы | Сущностные проблемы Социокультурные проблемы Ситуационные проблемы | Проблемы, которые нельзя решить, можно лишь снизить их остроту в конкретных ситуациях. К таким проблемам относится противоречие между стабильностью и развитием предприятия. Социокультурные проблемы предприятия могут быть решены через обучение персонала, развитие деловой и организационной культуры. Однако это требует времени. Могут появиться из-за ошибок конкретных менеджеров, из-за особого стечения обстоятельств. Такие проблемы всегда конкретны: они есть на одном предприятии, но отсутствуют не другом. Это, например, отсутствие взаимопонимания между руководителями двух подразделений. Ситуационные проблемы могут быть очень сложными, хотя и вполне решаемыми. |
|
|
|
|
|
|
Обычно стратегические проблемы предприятия взаимосвязаны. Среди них есть проблемы-причины и проблемы-следствия, все вместе они образуют сложное «дерево проблем» и попытки решать их как изолированные редко бывают эффективными. Практика показывает, что около 20% проблем предприятия дают 80% всех сбоев и потерь в производстве. Умение выделить эти 20% ключевых проблем чрезвычайно важно при диагностировании предприятия.
Построение «дерева проблем» является эффективным средством анализа и разрешения проблем. Бессмысленно браться за решение проблемы-следствия, если не устранена проблема-причина. По окончании построения «дерева проблем» проводится совещание или серия совещаний (по тематическим частям «дерева проблем»), на которых осуществляется тщательный разбор проблем и окончательно уточняются формулировки, взаимосвязи и приоритеты. На этом диагностический этап работы заканчивается и осуществляется переход к организации процессов разрешения проблем.
|
|
|
