 |
А) эффективность тренинга. B) знания, навыки и процедуры. C) системные эффекты. D) нейро-логические уровни. Управление переменами
|
|
|
|
а) Эффективность тренинга
Общее правило заключается в том, что любая проблема, относящаяся к категории интерперсональных/ коммуникативных проблем, может быть решена с помощью тренинга. Это значит, что такие проблемы могут быть результатом отсутствия тренинга или могут быть улучшены либо ликвидированы с его помощью. На проблемы следующего типа — проблемы среды и ситуационные — тренинг может воздействовать в гораздо меньшей степени. Это легко объяснимо. Первые две категории ориентированы на людей, последние две — на проект и структуру. Хороший тренинг, несомненно, может помочь создать или переделать структуру, но это вновь ведет к необходимости перемен на личном и интерперсональном уровне.
Опыт
b) Знания, навыки и процедуры
Один из способов анализа тренинга заключается в обращении к первым двум видам проблем и выявления источника проблемы. Затем спросите себя или другого задействованного человека, какие специальные знания, навыки или процедуры могут потребоваться для решения проблемы (при этом всегда помните разницу между знанием, возможностью и мотивацией). Приступать к тренингу нужно с конкретной целью в уме.
Каждое задание, выполняемое человеком для эффективности его работы, поддается тренингу. Сначала его нужно определить. Это достигается с помощью процесса, называемого анализ задания. Затем определяется, какие специальные навыки для этого нужны, далее тренинг строится таким образом, чтобы участники тренинга могли обучиться и пользоваться данными навыками. Затем тренинг прекращается, и измеряются полученные результаты. Этот процесс включает причинно-следственное мышление, настолько же полезное и в определении задач тренинга.
|
|
|
c) Системные эффекты
Вы также должны взглянуть на целостную структуру организации, чтобы определить, какие изменения произойдут от полученных в результате тренинга знаний, навыков и процедур. Не только потому, что вам нужно проанализировать причины и эффекты в личной работе и заданиях, но также каким образом данная деятельность влияет на других людей, вовлеченных во взаимодействие с работой, заданиями и с другими людьми. Также какие созданы эффекты в конечном производстве вашего продукта или услуг. Системное мышление (олис-тическое) отлично от причинно-следственного (линеарного). Они поддерживают друг друга.
114______________Определение пространства проблемы
d) Нейро-логические уровни
Здесь представлена еще одна область, в которой нейро-логические уровни могут помочь найти диагностические способы. Многие тренинги задуманы и применяются на уровне анализа поведения и способностей. Но, делая это, вы должны принимать во внимание среду, в которой создаются поведение и способности.
Кроме данных уровней, важно помнить о том, что тренинги всегда влияют на личность и убеждения. Когда вы говорите кому-либо, что ему нужно пройти тренинг, этот человек может спросить вас, как вы оцениваете его профессиональные возможности и что вы о нем думаете. Это будет мета-посланием. Вы должны себе это четко представлять, иначе вы рискуете потерпеть неудачу. Некоторые люди воспринимают предложение пройти тренинг как оскорбление, некоторые как награду, подтверждающую их профессиональную важность.
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРЕМЕНАМИ
Управлять переменами для некоторых людей сложно и в жизни, но намного сложнее делать это в организациях. Мы рассматриваем большей частью именно перемены в организациях в качестве одной из составляющих решения проблемы. Я обнаружил несколько базовых принципов перемен, которые могут помочь людям, сосредоточенным на поиске решения. Здесь представлены 10 важнейших элементов, о которых следует помнить, совершая перемены в организации:
|
|
|
1. Перемены произойдут.
2. Перемены естественны, особенно в развитии системы.
3. Многие люди сопротивляются переменам только потому, что это перемены. Они когда-то узнали, что перемены трудны и / или опасны, поэтому они всего-навсего стараются себя защитить. Это не плохо или неправильно, об этом следует просто знать.
Опыт______________________________________115
4. Люди и организации, которые согласятся на перемены, будут процветать, а если не согласятся, то потерпят убытки.
5. Как мы сказали, люди должны иметь три вещи, чтобы согласиться на перемены:
Мотивацию: почему важны перемены; Средства: как будут производиться перемены; Возможность: возможность сделать эту работу и сделать как можно лучше.
6. Они должны чувствовать, что во время и после перемен они находятся в безопасности.
7. Все требуемые перемены должны обсуждаться с каждым вовлеченным в них человеком (в случае маленькой организации — с каждым ее членом).
8. Результаты перемен должны быть измерены, рассмотрены и обсуждены через какой-то интервал времени, чтобы увидеть, достигнуты ли желаемые результаты.
9. Каждый должен чувствовать себя частью перемены, по крайней мере, слышать о ней. Люди могут принимать перемены гораздо легче, даже те, которые они не хотят, если могут высказать свое мнение, выразить сомнения и беспокойства, иногда даже постонать и пожаловаться — даже если окончательное решение находится вне их компетенции.
10. Перемены полезны и естественны. Инертность — это смерть.
Мета-послания, сообщенные людям, собирающимся пройти тренинг, могут задать общую тональность в классе. Много лет назад я принимал участие в исследованиях для Призывной Компании США. Во время этого проекта мы обнаружили, что некоторые новобранцы пережили трудные времена, поэтому им нужно пройти дополнительный тренинг, который был организован в рамках I. R. P. — Программы для слабых призывников. Каждый новобранец из тех, которых я встречал, логически пони-
116______________Определение пространства проблемы
мал, что программа хороша, что она на самом деле может ему помочь. Однако ярлык «слабого призывника» уничтожил большую часть ценности программы. Неудачное мета-послание. Если бы люди, задумавшие программу и давшие ей такое название, принимали во внимание уровни личности и убеждений, они бы никогда не назвали ее так. Ярлык сделал ее трудной для всех. Большинство инструкторов тренинга говорят, что самый страшный опыт, пережитый ими — входить в комнату, полную людей, которые быть там не хотят.
|
|
|
Движение Качества (TQM, CQM и др. ) было задумано для включения хороших мета-посланий в общение. Тренинг является здесь ключевым фактором, его цель заключается в том, чтобы «внушить качество» (хорошее мета-послание), а не правильное плохое поведение (пуни-тивные мета-послания). Другая важная особенность Качества, упомянутая мной выше, состоит в ожидаемой и принимаемой коммуникации снизу вверх, к верхушке организации. Такая коммуникация также сообщает мета-послание того, что люди, находящиеся внизу иерархической лестницы в организации, имеют большую ценность, так же как их мнения. Иногда на вопрос о том, какой именно тренинг нужен человеку, можно получить очень искренний и полезный ответ.
Многие темы, касающиеся анализа, применения и формирования тренинга лежат вне поля зрения нашей книги. Но хранить в уме данные базовые концепции очень полезно.
Вопросы:
1. Вы определили личные или интерперсональные области, воздействие тренинга на которые оказалось бы плодотворным?
2. Если вы полагаете, что данная проблема или ситуация может улучшена будущим тренингом, можете вы сказать, кто и чему должен обучиться в процессе тренинга.
3. Что будут чувствовать люди, нуждающиеся в тренинге? Каким понятным, одобряющим способом вы с
Опыт
ними это будете обсуждать? Какие мета-послания вы будете при этом использовать?
4. Если бы вы внедрили специальные тренинговые программы, чтобы изменить свое поведение или поведение других людей, как бы это повлияло на всю систему в целом? Что бы произошло с отдельными ее частями или с другими людьми, не вовлеченными в тренинг?
|
|
|
5. Если бы вы задумали выполнение определенной тренинговой программы, можете ли вы, планируя данный тренинг, принять сейчас во внимание все нейро-логические уровни с тем, чтобы он стал полезным и позитивным опытом для каждого участника? Что должны делать люди после тренинга, на что должны быть способны, во что они должны верить? Кто еще должен быть задействован в обдумывании данного проекта?
6. Вы на самом деле считаете, что решение вашей проблемы находится в тренинге? Можете ли вы вспомнить подобную ситуацию из своего прошлого, в которой тренинг предложил полезный выход и привел к позитивному результату? Если это так, проведите несколько минут в воспоминаниях об этой ситуации, припоминая все как можно детальнее и красочнее. Вы можете записать сходные моменты в обеих ситуациях и сохранить свои записи на будущее.
Системные проблемы
Некоторые люди, занимающиеся бизнесом, изучали системы создания и анализа, но большинство от этого далеки. Как и в некоторых других темах нашей книги, мы не собираемся сейчас подробно останавливаться на столь широком вопросе (существует множество книг, касающихся «изучения организаций» и «реинжиниринга»). Это не настолько необходимо для решения вашей проблемы или совершения перемены. Но некоторые размышления о самых распространенных способах управления системными, или структурными проблемами, могут помочь вам определить, как с ними поступать.
118______________Определение пространства проблемы
а) Создание потоков и коммуникации Самая обширная подкатегория здесь — это создание базовых потоков в системе. Иногда что-то не хочет работать, независимо от ваших усилий. Такие проблемы всегда можно решить. Например, могут быть упущены некоторые необходимые элементы, без которых вы не можете эффективно производить и реализовывать ваш продукт или услуги. Это может казаться слишком очевидным, и такие проблемы легко устранимы (однако если они продолжаются слишком долго, вы можете оказаться вне бизнеса). Чаще такие проблемы возникают в личной и интерперсональной сфере. Люди вдруг обнаруживают, что они не общаются, что «левая рука не знает, что делает правая». Понятно, что это происходит по разным причинам. Иногда причина заключается в системе.
Недавно я услышал об одной компании, в которой людям из разных отделов было запрещено общаться друг с другом, (это было по-настоящему провальное мета-послание). Администрация этой компании хотела работать, направлять и измерять достигнутый успех в каждом отделе обособленно, чтобы избежать непродуктивной конкуренции. Они на самом деле верили, что это поможет им более эффективно контролировать действия своих сотрудников. Но реальный эффект заключался в том, что отделы были настолько изолированными друг от друга, что люди чувствовали, что управляющие «отрезали» их от других и оставили без поддержки. Мораль и продуктивность провалились в яму. А на самом деле выиграла «неформальная» коммуникативная система, которую правление компании контролировать не могло. Люди из различных отделов встречались друг с другом после работы, тайно перезванивались. Они делились переживаниями и проблемами, открывая, что управляющие рассказывали им разные истории о состоянии бизнеса, о неудачах и успехе других отделов. Затем они стали возмущаться. В результате, чтобы решить возникшую проблему, правление было вынуждено вновь воссоединить всех сотрудников. Мораль восторжествовала, но за
|
|
|
Опыт__________________________________________119
счет доверия и оскорбленных чувств. Цена оказалась слишком высокой.
Всегда важно помнить о том, что никакая структура никогда полностью не контролируется одним человеком. Люди, лежавшие в больнице, говорят, что часто всем там заправляют медицинские сестры, а не доктора и администрация. Это происходит потому, что они больше всего помогают пациентам, приносят им большую часть информации. Во многих больших офисах всем руководят клерки. Причина кроется в том, что они контролируют все линии коммуникации. Люди, работавшие в академической системе, в университетах, публичных учреждениях, часто говорят, что у них сложилось впечатление отсутствия там какого бы ни было контроля.
Дело в том, что люди должны общаться, выполняя свою работу. Чем больше организация, тем сложнее линии коммуникации. Это дает больше возможностей для недопонимания, для выработки собственных средств достижения требуемого от людей результата, независимо от организации и от ее правил. Люди работают над системой, если это единственный способ работы.
Бывший Советский Союз — хороший тому пример. Бюрократия в этой стране настолько разрослась, что одновременно возникла полностью «нелегальная» экономика (черный рынок), обеспечивавший людей пищей и одеждой. Затем Горбачев и его единомышленники попытались реформировать систему правительства. Несмотря на то, что они обладали благими намерениями, они были бессильны контролировать нелегальную систему, которая в действительности производила огромную часть товаров и услуг. Внезапно Советский союз стал распадаться на части, согласно историческим и этническим законам; черный рынок восторжествовал, усиливалась криминализация экономики.
Я хочу сказать, что люди не должны применять описанные стратегии по отношению к руководству, если данное руководство работает эффективно. Данный процесс всегда возникает как реакция на объективную необходимость. Хорошее руководство всегда остается у ру-
Определение пространства проблемы
ля и на верхушке, принимая необходимые решения. В обратном случае будут развиваться нелегальные методы. Выход — это ответственность.
Ь) Планирование времени и система отражения Другой важный элемент системы — это планирование времени. Решающим фактором успеха в разработке, развитии и реализации какого-либо продукта является занимаемое время. Время находится внутри и управляется структурой системы. Время, расходуемое на общение из одной части системы в другую, обозначает разницу между новацией и неудачей.
Этот принцип известен как система отражения. Мы собираемся упомянуть его здесь, потому как очень немногие люди с ним знакомы. Если вы бросите бутылку с письмом в океан, в какой-то момент вы можете получить ответ. Но вы не будете ожидать его прихода очень быстро. Если вы совершите изменение в организации (действие), то понадобится определенное количество времени, чтобы оно охватило всю организацию и вернулось к вам (отклик). Например, если вы провозглашаете новую политику в своей организации, данное сообщение должно пройти через все ее каналы. Затем оно должно дойти до каждого отдельного человека, соприкасающегося с нововведением. Далее эти люди должны усвоить данную политику и следовать ей. И только тогда в системе проявится результат. Сколько на это понадобится времени? Однозначного ответа на этот вопрос дать нельзя. Все зависит от:
1. Размера организации.
2. Количества задействованных людей.
3. Количества попадающих под влияние людей.
4. Времени, необходимого для проявления результата.
Это означает, что вам нужно иметь терпение, ожидая результат. Также это означает, что вы всегда должны ожидать, когда он наконец вернется к вам. Наконец, что более важно, вы должны соотнести полученный результат с первоначальной целью.
Опыт
Феномен системы отражения лежит в основе многих проблем. Причина заключается в том, что довольно просто посылать новые сообщения системе или организации, не дожидаясь, когда предыдущее сообщение, совершив круг, вернется обратно. Поэтому бывает трудно, иногда даже невозможно узнать, какое из сообщений вызвало (или предотвратило) перемену. Это ловушка, в которую очень легко попасть, не обладая терпением.
То же самое в равной степени относится к вопросам персонала, и особенно тренинга. Многие люди ожидают от своих сотрудников немедленного знания их работы, словно они были рождены только для этого. Но учеба требует времени: это так называемая «кривая изучения». Также проявление результатов тренинга может растянуться на долгое время, так как если кто-то по-настоящему хорошо выполняет свою работу, результаты этой работы могут быть не замечены сразу. Требуется время, чтобы узнать, можно ли решить проблему с помощью тренинга. Многие проблемы можно решить таким способом, но это требует терпения, умения, внимания к деталям в работе над тренингом. Хороший совет для менеджеров: рассматривать тренинг не как краткосрочную сделку с быстрым возвратом денег, а как капитальное вложение средств, приносящее прибыль лишь спустя некоторое время.
Вопросы:
1. Вы рассматривали структуру информационных потоков в вашей организации в качестве источника вашей проблемы? У вас есть доказательства тому, что так оно и есть? Вы понимаете, как функционируют эти потоки?
2. Кто, по-вашему, контролирует вашу организацию или компанию? В чем особенности этого контроля? Как вы это узнали?
3. Вы знаете о системе неформального общения или Действий в вашей официальной структуре? Как она работает? Она полезна или вредна? Кто ее контролирует?
4. Как в действительности функционируют в вашей организации линии общения? Сколько времени требуется
122______________Определение пространства проблемы
для выполнения определенной работы? Сколько нужно времени, чтобы увидеть, услышать, и почувствовать результаты желаемых перемен? Как результат доходит до вас? А до других?
5. Считаете ли вы, что источник проблем лежит в способе функционирования системы? У вас есть тому доказательства, вы можете это проверить? Можете ли вы вспомнить подобную проблему, возникшую в прошлом? Проблему такого же типа, подобной структуры, которую вы эффективно в прошлом решили? Если это так, проведите несколько минут в воспоминаниях об этой ситуации, припоминая все как можно детальнее и красочнее. Вы можете записать сходные моменты в обеих ситуациях и сохранить свои записи на будущее.
Ситуационные проблемы и проблемы окружения
Изменить внешнюю среду нашего бизнеса практически невозможно, хотя, конечно, и здесь существуют исключения. Обычно, когда мы испытываем слишком большое давление окружающей среды, в ответ мы должны изменить что-то у себя внутри. В этом смысле мы можем контролировать ситуацию. Можем быть, не в наших силах изменить всю экономику страны, но мы можем приспособить к ней наш бизнес.
Все необходимые вам перемены неизбежно попадут в одну из упомянутых нами подкатегорий. Это вовсе не означает, что мы должны навешивать ярлык на каждую проблему, мы просто можем изменить наш фокус зрения. Существует множество мудрецов, которые говорят, что ни в одной проблеме нельзя обвинять внешние обстоятельства. Они подчеркивают, что кто-то всегда получает прибыль и добивается успеха, независимо от внешних условий. Также они обычно говорят, что происхождение проблемы не имеет значения, имеет значение только результат: либо вы совершаете необходимые перемены и достигаете цели, либо нет. Ответственность полностью лежит на вас.
Опыт
Вопросы:
1. Вы исчерпали все категории в поисках источника вашей настоящей проблемы или трудностей? Вы уверены, что ни одна из них вам не подходит?
2. Если вы полагаете, что имеющиеся у вас проблемы являются результатом воздействия внешних сил, какие доказательства вы можете привести? Согласились бы другие с вами в том, что корень проблемы лежит вне вашей организации?
3. Возможно ли непосредственно воздействовать на внешнюю среду или ситуацию? Без нежелательных последствий?
4. Какие внутренние перемены, по-вашему, следует произвести, чтобы изменить способ взаимодействия вашей системы с этими внешними силами? Возможно ли непосредственное воздействие на внешнюю среду или ситуацию?
5. Можете ли вы вспомнить подобную проблему из вашего прошлого, для которой вы нашли верное решение, приведшее вас к позитивному результату? Если это так, проведите несколько минут в воспоминаниях об этой ситуации, припоминая все как можно детальнее и красочнее. Вы можете записать сходные моменты в обеих ситуациях и сохранить свои записи на будущее.
Прошлый опыт и типы проблем
Ценность в определении и пристальном рассмотрении проблемы в рамках определенной категории заключается в том, что таким образом вы рассматриваете свои поиски решения данной проблемы. Также попутно вы можете изучать необходимое для разработки решения состояние, основывающееся на вашем прошлом опыте. Следующая часть книги посвящена систематической демонстрации Данной возможности. Если вы уже вспомнили подобные проблемы из своего прошлого и сделали соответствующие записи, это вам поможет. Если же нет, не переживайте, далее я вас введу в курс дела.
Определение пространства проблемы
Фактически, вы можете решить свою проблему, только лишь вспомнив, каким образом вы решали подобную ситуацию в прошлом. Если это так, то в будущем у вас все равно могут возникнуть трудности, когда вам придется столкнуться с чем-то новым. Наша идея заключается не только в нахождении правильного решения при сравнении настоящих проблем с прошлыми. Это всего лишь одна возможность. То, что я собираюсь показать вам в следующей части книги, расскажет вам о разных состояниях сознания и об их использовании в достижении наших целей. Это не просто способы решения проблем, использовавшиеся вами ранее, а новый способ мышления.
ЧАСТЬ I
ВЫДЕЛЕНИЕ ПРОСТРАНСТВА ВАШЕЙ ПРОБЛЕМЫ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Нашей задачей до настоящего момента было определение пространства проблемы. Это означает достижение понимания реальной структуры проблемы или ситуации, которую вы хотите изменить. Очевидно, что если в вашей текущей проблеме задействовано большее количество людей и вы их не приняли во внимание, то пространство вашей проблемы намного шире. Решение проблемы может стать намного более эффективными действенным, чем вы об этом думали ранее. Продолжая эту тему, можно сказать, что если ваша проблема на самом деле была результатом вашего мышления, а не действий других людей, то ее пространство может оказаться значительно меньше. Если это ваш случай, то у вас есть огромный шанс для выработки действенного решения. Несомненно, что верные или по крайней мере подходящие вам как личности цели и результаты всегда важны. Хорошо сформулированный результат и новый внутренний код мышления могли изменить «очертания» вашей проблемы. Все вопросы, на которые вы ответили в этой главе, были призваны расширить или сузить образ проблемной ситуации до приемлемых размеров и очертаний. В добавление, схема распределения проблем по категориям должна была помочь вам сфокусировать ваше внимание на разработке решения. Которое у вас уже, возможно, есть.
ЧАСТЬ II
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СОСТОЯНИЙ СОЗНАНИЯ
ПРЕДИСЛОВИЕ
Если вы определили пространство вашей проблемы, сейчас самое время перейти к разработке решения. Как я сказал ранее, не существует плохих способов решения проблемы. Некоторые способы более совершенны, и могут быстрее привести вас к успеху.
Во второй части книги мы обратимся к использованию ваших состояний сознания для самых различных целей: творчества, мотивации, внесения ясности, концентрации и т. д. Также мы применим отдельные состояния к конкретным типам проблем, описанных в Главе 5.
Данная часть книги систематична. Она содержит большое количество экспериментов, имеющих четкую структуру и направленных непосредственно на решение нашей задачи. Одна из таких задач заключается в том, чтобы сделать использование состояний и технологии НЛП постоянной и естественной частью вашего повседневного поведения. Другая задача — непосредственное достижение решения вашей настоящей проблемы и получение намеченного вами результата.
Важно, чтобы вы проходили через указанные эксперименты внимательно и в правильном порядке. В обрат-
Предисловие
ном случае вы можете потерпеть неудачу или обнаружить, что внезапно отклонились от намеченного направления к желаемому результату. Даже если некоторые эксперименты покажутся вам ненужными или повторяющимися, вы все равно должны их выполнить. Впоследствии вы будете благодарны. Читая эту книгу, вы, несомненно, узнаете больше о процессе вашего мышления, чем знали до этого. Это станет вашей наградой за усердие. Наслаждайтесь!
ГЛАВА ШЕСТАЯ
СОСТОЯНИЯ ПОНИМАНИЯ
Состояния
Что такое состояния сознания? Немедленно в голову приходит множество определений, которые приблизительно обозначают одно и то же. Строение ума, знание, настроение и тому подобные определения. Обычно, когда люди говорят о каком-то явлении, используя правильные выражения, они говорят о конкретных состояниях, с конкретными характеристиками. Мы можем говорить о верном состоянии для работы, или для ее хорошей организации, для творчества, для творческого решения проблемы. Это могут быть конкретные состояния. Важно, что для достижения нашей цели у нас есть метод, чтобы:
1. Различать одно состояние от другого.
2. Плодотворно их использовать.
3. Изменять и повышать их качество.
4. Контролировать и применять их там, где это необходимо.
Состояния индивидуальны. Поэтому лучше рассуждать об опыте нахождения в определенном состоянии. Все мы постоянно входим и выходим из разных состояний сознания. Возможно, сотни раз за день. Это называется естественным состоянием — не слишком уместный термин. Так же как и измененное состояние, так как не совсем ясно, что кем, когда, где и зачем изменено. Некоторые состояния, однако, легко объясняются другими.
Состояние сна легко объясняется состоянием бодрствования. Но сон и бодрствование на самом деле далеко
Состояния понимания
se разъединенные состояния. Каждое из них содержит много возможных состояний или уровней сознания. Например, глубокий сон значительно отличается от фазы быстрого сна. Гипнотическое состояние отличается и от сна, и от бодрствования, и также состоит из многих сочетаний. Даже гипноз не вызывает особого, отличного от других состояния. Скорее, это инструмент для перехода из одного состояния в другое. Как и любой инструмент, он имеет множество применений и дает разные результаты. Инструмент не может за нас решить, подходит ли нам достигнутое с его помощью состояние. Данное решение должны принять мы сами.
Это приводит нас к методу идентификации отдельных различных состояний. Так как мы собираемся рассматривать их в пределах нашего опыта и поведения, сначала нам нужно найти способ, которым мы будем рассуждать о состояниях. Иными словами, наше описание сложных событий и условий должно быть достаточно ясным для того, чтобы все понимали, о чем идет речь.
Чувственный опыт
Для различия отдельных состояний сознания в НЛП существует определенная система обозначения. Она называется четырехступенчатой, что означает соединение четырех частей, основывающихся на пяти чувствах. Эти четыре части таковы:
В — визуальная (зрение);
А — аудиальная (слух);
К — кинестетическая (осязание);
О-В — обонятельно-вкусовая (обоняние — вкус).
Как было обнаружено, мы не только получаем информацию с помощью наших пяти чувств, но таким же образом храним ее и обрабатываем, и фактически, таким Же образом передаем ее другим с помощью языка. Таким образом, пять чувств вовлечены в три главнейших информационных процесса: ввод информации, ее внутреннюю обработку и вывод информации вовне.
|
|
|
