 |
е) Инструменты, материалы, поддержка, время/пространство
|
|
|
|
е) Инструменты, материалы, поддержка, время/пространство
Балансирование между творчеством, мотивацией и практикой в любом проекте является необходимой составляющей успеха. Практика ведет нас к следующей обычной категории проблем в бизнесе: проблемы правильных инструментов и материалов, поддержки, времени и пространства для эффективной работы. Очевидно, что некоторые из этих элементов часто бывают продиктованы внешней средой. Но наша ответственность заключается по крайней мере в выявлении наличия этих
104______________Определение пространства проблему,
элементов. В обратном случае мы должны будем делать меньше, чем мы способны сделать.
Рисунок 5. 11. Системная творческая молель
Системная творческая модель
f) Нейрологические уровни
И, наконец, давайте снова обратимся к нейрологичес-ким уровням Личности, Убеждений, Способности, Пове-
Опыт
дения и Среды, как мы это делали в последней главе. Если вы подумаете, то увидите, что мы говорили о данных понятиях в общем. Сейчас же обратимся к примеру. Мой друг, по-настоящему сильная личность, он хорошо знает себя. Во время работы над указанным проектом у него был конфликт на уровне убеждений, так как он считал, что если сделает меньше, чем некую экстраординарную работу, то это отразится на его личности — и ослабит ее. У него была возможность к творчеству, мотивации и конструктивности. Но на уровне поведения он не действовал в продуктивной последовательности. Наконец, если в начале он справлялся с внешними препятствиями, то со временем проект так разросся, что внешняя профессиональная среда не могла его больше поддерживать.
В качестве решения мог бы выступить более маленький проект, который мой друг мог бы контролировать сам, не полагаясь на внешнюю среду. Также он мог бы привлечь к проекту человека, который был бы хорошим исполнителем и так же преданным проекту. Это бы позволило моему другу сконцентрироваться на разработке проекта. И в финале он должен был позволить проекту развиваться естественно, что не привело бы к его окончанию еще до начала. Он приписывает свой краткий успех в этом проекте пониманию своих личных нужд, целей и возможностей. Что же, в этом он весьма счастлив.
|
|
|
Перед тем, как отвечать на приведенные вопросы, взгляните еще раз на свои ответы на вопросы первой главы. Это поможет вам сконцентрироваться на личных затруднениях, которые могут быть частью настоящей проблемы.
Вопросы:
1. Вам сложно быть творческим человеком, создавать новации? Вам трудно представлять результаты своих планов?
2. Можете ли вы почувствовать себя комфортно сейчас, достигая намеченной цели, и почувствовать, что это возможно и нужно вам?
106______________Определение пространства проблемы
3. Вы можете сейчас представить достижение вашей желаемой цели и результатов и увидеть, как вы будете измерять свои результаты в разные промежутки времени? Сможете ли вы контролировать прямую связь ваших намерений и приспосабливать обратную связь оценок и измерений?
4. Вы знаете, когда придет время остановить проект или перейти от одной его фазы к другой?
5. Вы чувствуете, что у вас для достижения цели есть инструменты, материалы, поддержка, время и пространство?
6. Считаете, что ваша текущая проблема или затруднение является результатом ваших личных особенностей? Можете ли вы отождествить ее с одной из рассмотренных нами подкатегорий? Если да, это может помочь вам понять, что представляет собой ваша проблема? В чем вы нуждаетесь, чтобы сконцентрироваться на переменах?
7. Если вы включили свою проблему в одну из приведенных подкатегорий, можете ли вы вспомнить подобную проблему, возникшую в прошлом? Проблему такого же типа, подобной структуры, которую вы эффективно в прошлом решили? Если это так, проведите несколько минут в воспоминаниях об этой ситуации, припоминая все как можно детальнее и красочнее. Вы можете записать сходные моменты в обеих ситуациях и сохранить свои записи на будущее.
|
|
|
Интерперсональные/коммуникативные проблемы
Сейчас мы подошли к проблемам, возникающим между двумя и более людьми. Несомненно, самая распространенная жалоба среди людей, занимающихся бизнесом — жалоба на кого-то другого. Коммуникативные проблемы наполняют все сферы нашей жизни, не только бизнес. К счастью, коммуникативные проблемы, а на самом деле проблемы между людьми, самые простые (но не обязательно самые легкие) в решении.
Опыт
a) Видение
Первый тип проблемы заключается в разном видении цели двумя и более людьми. Традиционно в бизнесе существует аксиома того, что видение должно подаваться сверху вниз (хотя сейчас многие из нас считают такой подход близоруким). Другими словами, вырабатывать стратегию компании должен тот, кто несет за это ответственность. Затем этот человек, правление компании, руководящий персонал или кто бы то ни было, должен сообщить о данном видении стратегии каждому сотруднику компании таким способом, который те способны оценить и одобрить. Сотрудникам недостаточно просто знать о видении управляющих компанией, они должны им оперировать. Движение Всеобщего Качества преподавало нам возможность того, что видение может исходить снизу вверх, но это не так важно, важно лишь то, что все члены компании должны его разделять. Используя термины НЛП, каждый должен мысленно смотреть на одну и ту же картину, работать с одной картой.
b) Намерение
Иногда общение между людьми может происходить четко и ясно, но их намерения могут остаться в стороне. Вот почему в начале книги вы должны были ответить на так много вопросов, касающихся ваших основных предпосылок.
В теории общения существует концепция посланий и мета-xiocланий. Послание это то, что вы непосредственно направляете людям в процессе общения — слова. Мета-послания — это общение поверх посланий, выражающее ваши намерения. Замечали ли вы когда-нибудь, что человек, который уверяет вас, что ему очень интересно все то, о чем вы рассказываете, одновременно смотрит куда-то еще или читает что-то, то есть совсем не обращает На вас внимание? Его утверждаемое послание (интерес) намного менее убедительно, чем мета-пос'лаТЙйе (ему нет До вас дела). Такие мета-послания наполняют наш язык,
|
|
|
Определение пространства проблемы
их непонимание часто ведет к неудачам. Они так же важны, как и послания, но их понимание всегда намного сложнее.
В первую очередь вы должны прояснить для себя такие намерения и ценности, затем вы можете сообщить о них другим. В идеале ваши мета-послания должны согласовываться с обычными посланиями. Если же мета-послания противоречат посланиям, люди не будут знать, чему верить. В соответствии с этим они будут и поступать.
Другая проблема с нечеткими намерениями и несогласованным общением заключается в том, что люди, на которых вы перекладываете ответственность. Не смогут принять свое личное решение. Причина многочисленных жалоб на сотрудников, которым недостает творческой мысли и инициативы, часто заключается в их руководстве. Очень часто сотрудникам не хватает базового понимания, почему их работа является такой важной. Это ведет к неизбежной дилемме: либо делать все на автопилоте, застревая на всем, что не входит в обычное расписание, либо теряться в догадках о необходимых действиях. Естественная тенденция человека — лучше ничего не делать, чем решать ребусы.
Интересный, отличный пример правильного выражения своих намерений я приведу из своей молодости, когда я работал официантом в одном из ресторанов Нью-Орлеана. Так случилось, что исполнительным директором ресторана в то время был известный шеф-повар Поль Прудхом. В таком большом ресторане, который к тому же был частью сети других ресторанов, исполнительный директор не должен был участвовать в приготовлении пищи. Он был скорее менеджером, учителем, закупщиком и маркетинговым директором, совмещая все эти должности в одном лице. Однажды посетитель ресторана отослал назад блюдо, потому что оно ему не понравилось. Директор в это время как раз находился на кухне. Он попросил принести ему это блюдо, которое было редким и не готовилось часто на кухне. Он взглянул на него и немедленно попросил собраться всем работающим на кухне.
|
|
|
Опыт
Первое, что сказал шеф-повар Поль было следующее: «я хочу, чтобы вы все поняли, чего я жду от приготовления этого блюда». Затем он медленно и спокойно объяснил философию приготовления блюда, то, как оно должно пахнуть и выглядеть. Также он описал, что ожидает человек, хорошо знающий это блюдо и заказывающий его, от приготовления. Затем он показал, как готовить это блюдо, дал всем его попробовать и сравнить с предыдущим. Затем он попросил повара, приготовившего блюдо, отосланное назад, приготовить его вновь, чтобы показать, что тот все хорошо понял. Повар Поль в этой ситуации вел себя артистично, изящно и с большим достоинством, что было очень далеко от обычных ситуаций, случающихся на кухне. Он не оставил ни малейшего шанса для непонимания. И никто не почувствовал себя оскорбленным.
|
|
|
