 |
Тема 5. Улучшение организации подбора, подготовки и повышения квалификации кадров
|
|
|
|
Цель изучения данной темы: изучить особенности организации подбора, подготовки и повышения квалификации кадров для социальной работы.
Содержание темы: Профориентация и проф. подбор в системе социальной работы. Профессиональная адаптация молодого специалиста к производственной деятельности. Повышение профессиональной квалификации.
Одной из особенностей социальной работы как деятельности является личность специалиста. Профессионально-значимые качества специалиста по социальной работе формируются в процессе многоступенчатого отбора, под непрерывным давлением профессионального сообщества как группы людей, разделяющих общие интересы, взгляды, предрассудки.
Основными факторами негативного влияния трудового процесса на личность социального работника являются когнитивные, поведенческие, аффективно-мотивационные и другие стереотипы. Полноценная профессиональная деятельность выражается в том, что социальный работник как субъект труда призван самостоятельно и творчески подходить к определению и решению профессиональных задач; достигать результатов, соответствующих стандартам; уметь анализировать и регулировать технологические процессы и т.д.
Отклонения и нарушения в профессиональном развитии могут иметь сложную динамику проявления в процессе труда:
Несформированность профессиональной деятельности, необходимых нравственных представлений, недостаточный профессионализм и квалификация и др.;
Упрощенность профессиональность деятельности, мотивационная недостаточность, слабая удовлетворенность трудом;
Ценностная дезориентация и потеря нравственных ориентиров в труде;
Рассогласованность отдельных звеньев профессионального развития;
|
|
|
Ослабление профессиональных данных (уменьшение профессиональных способностей, снижение работоспособности и т.д.);
Утрата трудовых и профессиональных умений и навыков, профессионализма и квалификации, временная потеря трудоспособности, резкое снижение эффективности труда и удовлетворенности трудом.
Эти и другие отклонения в профессиональном развитии приводят к депрофиссионализации. Профессиональная деятельность претерпевает искажения в особо неблагоприятных условиях, таких как дезорганизация рабочих мест, негативные социально-психологические условия труда, несоответствующая санитарно-гигиеническая обстановка, психофизиологические факторы и другие условия труда, которые могут быть изменены или организованы соответствующим образом с помощью научной организации труда.
Для специалиста по социальной работе принадлежность к данной профессии означает, с одной стороны, идентификацию с какой-либо значимой целью, придающей смысл всей его жизни, а с другой – являет собою некий достаточно объективный критерий личных достижений.
Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.
Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и так далее. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы.
|
|
|
Процесс адаптации нужно проходить в несколько этапов.
Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных организациях, период его адаптации будет минимальным. Однако следует учесть, что возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Адаптация должна предполагать, как знакомство с особенностями и спецификой организации в целом, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и так далее.
Этап 2. Ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. К этой работе должны привлекаться как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Программа ориентации должна включать ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы. В ходе проведения программы ориентации должны быть затронуты определенные темы и вопросы, касающиеся разных сторон деятельности организации и особенностей работы специалиста.
Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.
Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением проблем в деятельности и общении с коллегами и переходом к стабильной работе. Как правило при спонтанном процессе развития адаптации этот этап наступает после 1 - 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования наступает уже через несколько месяцев.
|
|
|
Такое сокращение адаптационного периода способно формировать более гармоничную деятельность коллектива в период включения в него нового человека, особенно, если привлечение новых кадров ведется регулярно.
2. Расстановка персонала и планирование карьеры сотрудников.
Расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала.
Научно обоснованная расстановка кадров должна предусматривать:
1. Планирование служебной карьеры. Осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификация и наличие вакантных рабочих мест (должностей).
2. Условия и оплата труда. Определяются в контракте размеры гарантированной оплаты и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии.
3. Планомерное движение кадров. Повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров производится в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.
Исходными данными для расстановки кадров являются: модели служебной карьеры; философия предприятия; Кодекс законов о труде; материалы аттестационной комиссии; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; Положения об оплате труда; Положение о расстановке кадров.
В подсистеме расстановки кадров необходимо формировать следующие документы:
Плановые модели служебной карьеры;
Приказы по личному составу;
Изменения и дополнения к контракту;
Штатное расписание с изменениями;
Годовой отчет по движению кадров;
Проекты научной организации труда.
Расстановка кадров является одним из важнейших этапов кадровой работы и включает в себя три взаимосвязанные задачи: планирование служебной карьеры исходя из оценки потенциала работника и его личных намерений; определение условий и оплаты труда работника и заключение с ним контракта; обеспечение движения кадров в системе управления.
|
|
|
В итоге все вакантные места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.
Основой планирования карьеры может быть карьерограмма – это документ, составляемый на 5-10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника, а с другой – его обязательства повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства.
Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к ее достижению. Пути могут представлять собой последовательность должностей, на которых необходимо будет работать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации, - курсов, стажировок и другие.
Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана. Развитие карьеры создает определенные преимущества для самого работника и для организации.
Преимущества для сотрудника:
Более высокая степень удовлетворенности работой в организации, предоставившей ему возможность профессионального роста, повышения уровня жизни;
Более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
Возможность целенаправленной подготовки будущей профессиональной деятельности;
Повышение конкурентоспособности на рынке труда.
Преимущества для организации:
Наличие целенаправленных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть кадров;
Определение потребностей в профессиональном обучении сотрудников на основе планов развития карьеры отдельных сотрудников;
Выявление подготовленных сотрудников для выдвижения на ключевые должности.
Резерв на замещение руководящих должностей – специально подобранные группы руководителей и специалистов, достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, удовлетворяющих определенным требованиям и прошедших целевой отбор.
Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он может добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
|
|
|
3. Организация обучения персонала.
Планирование управления обучением персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работников.
Одним из основных видов деятельности, с помощью которой мы можем активно воздействовать на внутреннюю среду в организации с целью ее быстрого, гибкого и успешного приспособления к изменяющейся внешней среде, является квалификация и переквалификация сотрудников.
Профессиональная подготовка и переподготовка работников должны быть определенным образом организованы. В основе такой организации должна лежать разработка методической программы, которая должна иметь примерно следующую структуру:
Анализ потребности организации в подготовке и переподготовке персонала;
Выбор конкретных форм обучения с соответствии с потребностями и целями организации;
Оценка необходимых финансовых затрат на выбранные формы подготовки;
Составление конкретных планов обучения (по подразделениям, по группам работников, коллективное или индивидуальное обучение);
Оценка результатов обучения.
Важным моментом эффективной реализации программы профессиональной подготовки и переподготовки является определение потребности в ней не только организации, но и самих работников. В этой связи при составлении такой программы необходимо учесть следующие принципы заинтересованности работников в обучении:
Ясность цели. Работник должен уметь формулировать цели обучения.
Мотивация к обучению. Работник должен считать цели обучения важными для себя.
Достижимость цели. Работник должен представлять цели обучения как реально достижимые.
Внутренний интерес. Работник должен испытывать особую эмоциональную заинтересованность в содержании учебного материала и чувствовать психологическую поддержку со стороны организации.
В соответствии с представленным материалом автор сформулировал 4 основных принципа, в соответствии с которыми необходимо вести политику обучения персонала в организации социальной защиты. Представленные принципы могут применяться и в других подобных организациях.
Принцип 1. Высшее руководство должно быть активно вовлечено в процесс обучения. Руководитель должен нести ответственность за рост квалификации своих подчиненных. Если специалиста посылают на переподготовку, руководитель должен принимать непосредственное участие в определении целей обучения и контролировать его процесс и результаты, принимая решения о целесообразности продолжения обучения.
Принцип 2. Учебные программы должны приводиться в соответствии с корпоративными задачами, социально-экономической обстановкой в стране, регионе и на местах конкретно. Существует две схемы организации таких программ – горизонтальная и вертикальная. В любом случае инициатива организации обучения идет от высшего руководства.
Горизонтальная схема предполагает, что в учебную программу включается какой-либо горизонтальный слой сотрудников, осваивающих в ходе учебы реализацию каких-либо новых социальных программ.
Вертикальная схема предполагает, что в образовательную программу включаются все сотрудники какого-либо подразделения, отдела, включая его руководство.
Принцип 3. Обучение является более успешным, если оно увязано с другими составляющими персональной работы. На практике это означает, что в начале года работники составляют индивидуальные планы работы. Руководители оценивают эти планы, в частности, те цели, которые ставит работник для своего развития и карьеры (реалистичность, достижимость). На основе агрегированных данных составляется своеобразный «рейтинг», увязываемый с планом перемещения в организации. Личный план каждого сотрудника соотносится с общим «рейтингом» и программами повышения квалификации.
Принцип 4. Результаты обучения должны подвергаться тщательной оценке. В них должны учитываться как субъективные оценки сотрудников, прошедших обучение (было ли оно для них интересным), так и объективные изменения (полезность полученных знаний). В ходе этого процесса работники должны корректировать свои рабочие планы. (см. Приложение).
Учебные мероприятия, которые организация может планировать и реализовать для своих работников в целях повышения квалификации, могут производиться как внутри организации, так и вне ее (в учебных заведениях). Каждая из этих двух норм имеет свои преимущества и недостатки.
К преимуществам подготовки внутри организации относится возможность направленно развивать способности и навыки работников применительно к особенностям и условиям организации. Это позволяет рассматривать такой тип подготовки не только как инструмент повышения эффективности работников, но и как стратегическую задачу по интеграции интересов работников в задачи и цели организации. В свою очередь, преимущества подготовки в учебных заведениях заключается в более широких теоретических знаниях, которые она предоставляет работникам. В то же время она подвергается критике за отрыв обучения от практической деятельности организации.
Самым оптимальным способом, в соответствии с представленной информацией, может быть интеграция, синтез двух представленных форм подготовки и переподготовки сотрудников – развитие так называемой альтернативной формы профессионального образования. Суть ее – в постоянном чередовании процесса теоретического обучения (через день, неделю, месяц) с полноценной трудовой деятельностью по соответствующей специальности. Обязательным условием является наличие единой программы, обеспечивающей целостность образования при одновременном обучении в двух совершенно различных системах, кооперацию учебных планов по теоретической подготовке и работе в соответствующей организации. Последовательное изменение или освоение трудовых функций в организации должно в каждый момент соответствовать теоретической подготовке учащегося и тем самым закреплять полученные знания на практике. И наоборот, теоретическое обучение опирается на опыт трудовой деятельности обучаемого.
В соответствии с решением руководящих органов ЕЭС (1979 и 1984 гг.) проекты подобной формы образования реализуются в Италии, ФРГ и Франции. Высокие издержки на формирование сложной рабочей силы обусловлены необходимостью кооперации вузов и организаций. Но сотрудники, получившие подготовку или прошедшие переподготовку в такой форме пользуются огромной популярностью у работодателей не только в стране, осуществляющей обучение, но и за ее пределами.
Наряду с организованными формами подготовки повышения квалификации работников может происходить по их собственной инициативе и активности. Тем не менее, эффективность такой формы повышения квалификации очень сильно зависит от наличия организационных стимулов и поддержки со стороны руководства. Специалист может повышать свою квалификацию с помощью журналов и другой литературы по специальности, благодаря специальным семинарам, заседаниям, коллоквиумам, также тематическим совещаниям. Также организация должна поддерживать контакты с высшей школой, дать возможность специалистам посещать выставки, знакомиться с новыми технологиями и идеями в области социального обеспечения и так далее. Если исходить из того, что важная информация о собственном профессиональном опыте в большинстве случаев может быть представлена лишь в обмен на равноценную информацию со стороны собеседника, то профессиональная компетенция является наивысшей предпосылкой получения ценной информации.
|
|
|
