 |
Искусство устанавливать гонорар
|
|
|
|
Глава 9
ИСКУССТВО УСТАНАВЛИВАТЬ ГОНОРАР
Способность правильно устанавливать гонорар за какое-либо задание несомненно является ключом к успеху. Каким бы вы ни были специалистом в своей области, в нахождении рынка сбыта для своих знаний с помощью идентификации и обнаружения возможных клиентов, какой бы влиятельной личностью ни показались во время ознакомительной встречи с клиентом, каким бы асом ни предстали в написании предложения, неадекватный гонорар сведет все остальное на нет.
Что же такое «адекватный» гонорар? Тот, на который будущий клиент может согласиться в данное время. Другими словами, адекватность определяется клиентом, а не вами (опять-таки видение клиента). Если он думает, что гонорар очень высок или же выходит за рамки его бюджетных возможностей, то вас не пригласят. Если же он думает, что заявленный вами гонорар низок, а потому говорит об отсутствии у вас знаний, опыта или профессионализма, то и в этом случае вам не получить задания. Несоизмеримость же гонорара с ожидаемыми результатами или же если клиент думает, будто подвергается слишком большому финансовому риску, вас также не пригласят. Поскольку получение задания – это игра, от победы в которой зависит ваш успех, вам необходимо изучить психологию клиента (его представления), а также опробованные и приносящие успех стратегии, касающиеся установления приемлемого для него гонорара.
В этом и состоит задача данной главы. Она основана на тысячах случаев из консультантской практики, взятых за 15-летний период (успешных и неуспешных). Важно, чтобы вы усвоили, чего при этом не следует делать, а что является правильным.
Рассмотрим четыре основные категории установления гонорара: почасовые и дневные тарифы, проект с фиксированным гонораром, предварительный гонорар, гонорар в зависимости от результатов. Для того чтобы консультант избежал риска, а также представлял свои расценки профессионально, предлагаем другие важные стратегии, рассматриваемые в дальнейшем.
|
|
|
Вопрос о правильном установлении консультантского гонорара рассматривается во многих книгах, кассетах, семинарах и т. п. Однако многие из них не имеют смысла в реальной практике. Например, определение вашей почасовой оплаты. Общая «мудрость» заключается в том, что используется оклад последней занимавшейся вами должности, который делится на недельную оплату (40 часов в неделю). Если, к примеру, вы зарабатывали $1000 в неделю (без уплаты налогов), то ваш начальный почасовой тариф как консультанта должен быть $25. Это, конечно же, полная чушь.
1. Вам понадобится какое-то время для приобретения достаточного количества клиентов, после чего работать на них постоянно по 40 часов в неделю. Поэтому если вы начнете с $25 за час и будете сначала работать по несколько часов в неделю, то умрете с голоду.
2. В мире современной экономики профессионал, берущий менее $60 за час, считается некомпетентным (это – восприятие клиента). Ваш гонорар должен быть достаточно высоким, по крайней мере, для того, чтобы вызвать большее доверие возможного клиента.
Еще одна «мудрость», распространяемая «экспертами», состоит в назначении почасовой оплаты даже во время ознакомительной встречи с клиентами. Последние категорически отказываются платить за время, потраченное вами на представление и попытки продать свои услуги.
Другая общая установка заключается в добавлении любых ваших накладных расходов к гонорару. Говорится, будто почасовой гонорар – это ваш личный доход, а клиент также должен оплачивать часть вашей аренды, телефонные звонки, машину, страховку, ваш комфорт и даже время, в которое вы предлагаете ему свои услуги (любую форму рекламы, используемую перед ознакомительной встречей). Если вы любите свою работу, хотите работать и добиться успеха, не мешайте себе, добавляя все эти расходы (хотя правительство и требует этого). Любые ваши накладные расходы вовсе не касаются клиента, и он справедливо отказывается их оплачивать. Это напоминает одну забавную историю. В бар входит мужчина и заказывает мартини. Он кладет на стойку бара $5 и ждет сдачи. Бармен же говорит, что мартини стоит $10 долларов. Мужчина свирепеет, но бармен ему объясняет: «Видите картину на стене? Это оригинал, стоивший боссу $73. 000. Та – другая картина, стоила $52. 000». Мужчина расплачивается, выпивает свой напиток и уходит разгневанный. На следующий день он возвращается, кладет на стойку бара 5 долларов, закрывает глаза и говорит: «Дайте мне мартини. Картины я смотрел вчера».
|
|
|
В книге «Надежда продолжает жить» (Keeping Hope Alive, Harper& Raw, New York City), доктор Роберт Ф. Родман писал: «Гонорар – это произвольное, социально детерминированное средство оценки времени... сама по себе работа является в буквальном смысле бесценной». Это и должен понять будущий клиент. Профессиональные консультанты обладают только двумя видами инвентаря: своим временем и знаниями. И то и другое неосязаемы. Как уже говорилось ранее, продать неосязаемое гораздо труднее, чем пару туфель или мебель для спальни. Ваш гонорар должен быть представлен точно так же, как гонорар вашего доктора, стоматолога или адвоката.
Почасовой или дневной гонорар будет распространяться только на очень краткосрочное задание – несколько дней или максимум неделю. Клиенты неохотно соглашаются платить за час в каком-либо проекте, который занимает больше указанного выше времени. Для долгосрочных проектов они предпочитают устанавливать фиксированный гонорар, имея на это (со своей точки зрения) веские причины.
1. Консультант, начиная работать, не имеет ни малейшего понятия, сколько часов проведет над проектом из-за ошибок, могущих быть допущенными в ходе выполнения. Возможно, ему придется познакомиться с политикой учреждения, столкнуться с забастовками рабочих, задержками, связанными с участием других сторон, отсутствием содействия со стороны клиента, его персонала, деяниями Бога и т. д. Таким образом, он только может в точности указать свой почасовой гонорар. Но клиент при этом не знает, какой будет окончательная сумма.
|
|
|
2. В результате у клиента возникнут трудности со своим контролером или бухгалтером из-за невозможности предоставить сумму бюджета для данного проекта. Ему недвусмысленно дадут понять, что так дела не ведут.
3. Несмотря на ваши замечательные документы об образовании и на рекомендации (а также предложенный вами этический кодекс), клиент не может узнать, намеренно ли вы увеличиваете время для завершения проекта, прибавляя таким образом собственный доход. Короче говоря, он устал от консультантов и испытывает к ним определенное недоверие. (Если, конечно, вы не работали с этим клиентом ранее, и он не был удовлетворен вашей работой. )
4. Таким образом, клиент чувствует, что подвергается финансовому риску.
Все вышесказанное составляет «синдром бессмысленной проверки» клиента. Он чувствует себя намного удобнее с фиксированным гонораром. Прося вас о таковом, он пытается переложить финансовый риск на вас. Легко понять такое его желание. Клиент всегда заплатит намного меньше по почасовому тарифу, чем по произвольному предварительно установленному фиксированному гонорару.
Здесь надо быть очень осторожным. Первое – никогда «не рубить с плеча» (поступающие так сами себе вставляют палки в колеса). Пусть клиент спрашивает вас о гонораре. Это вовсе не значит, что вам следует сразу же об этом говорить. Скажите ему, что внимательно изучите проект и только после этого укажете в своем предложении гонорар. Потом возвращайтесь в свой офис и попытайтесь все просчитать, поскольку исходя из всех ранее объясненных причин, вы действительно не знаете, на какую мель можете наскочить, и сколько времени отнимет проект.
Конечно, вам надо сделать какие-либо предположения. После этого добавьте еще 50% к тем часам, которые вы собираетесь проработать. Умножьте конечную сумму часов на свою почасовую оплату – это и будет норма вашего фиксированного гонорара. Например, если ваш гонорар составляет $100 в час, а вы предполагаете, что проект займет у вас 100 часов, то в вашей новой смете будет 150 часов и $15. 000 гонорара.
|
|
|
После того как клиент переместил риск на вас, вам необходимо свести таковой к минимуму. Отсюда и ваша норма, включающая почасовую смету с учетом инфляции. Уже не раз говорилось, что учитываться должно, прежде всего, видение клиента, даже если оно неправильное. Он ведь ошибается, нанимая профессионала, которому не доверяет. Вы легко можете заметить, что клиент сэкономил бы значительную сумму денег, если бы пригласил вас на работу с почасовой оплатой.
Возможно, благодаря своей компетентности и эффективности вы можете закончить проект раньше времени, указанного в предложении. Клиент же может попросить из-за этого уменьшить сумму вашего гонорара. Вам следует отказать и вежливо напомнить, что именно он попросил о фиксированном гонораре. А если бы затраченное вами время превысило указанное в контракте, он не заплатил бы вам ни цента сверх контрактной суммы. Кроме того, нельзя штрафовать за эффективность при выполнении задания.
Подытожим важные правила, сокращающие ваш риск при определении суммы гонорара.
1. Разбейте ваше предложение на этапы, указав гонорар за каждый.
2. Никогда не начинайте работать, не получив частичной предоплаты (предварительный гонорар).
3. Всегда договаривайтесь с клиентом о частичных регулярных платежах. Общераспространенная практика – ежемесячная оплата.
4. Договаривайтесь с клиентом о том, чтобы он еженедельно возмещал ваши накладные расходы.
5. Следите, чтобы клиент не был вам должен больше 10% всей суммы фиксированного гонорара (поэтапно или иным образом) на тот момент, когда вы закончите работу и представите окончательный отчет.
Вы будете удивлены, когда узнаете, что большие юридические фирмы от почасовых гонораров переходят в настоящее время к фиксированным. Они сообщают о том, что общая сумма их годовых доходов нисколько не меньше прежней, а во многих случаях доходы увеличились. Еще важнее, что клиенты чувствуют себя при этом намного комфортнее, поскольку полагают, будто не подвергаются финансовому риску, хотя и платят за час больше из-за своих неправильных представлений.
СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ
Л. Е., сертифицированный консультант по контролю за качеством (СПК), был загружен делами клиентов. Но, несмотря на такое преуспевание, он постоянно продолжал заниматься маркетингом. В конце одной из ознакомительных встреч с вице-президентом крупной производительной фирмы последний заявил, что ему срочно нужен консультант-эксперт по контролю за качеством. Он уже получил предложения от других консультантов, но интуитивно чувствует, что стоит пригласить именно Л. Е. Это и будет сделано в ходе встречи совета директоров. Консультант вернулся к себе в офис, позвонил другим своим клиентам, с которыми в настоящее время работал, и поинтересовался, согласятся ли они расширить временные рамки проектов на один месяц в случае необходимости. Трое из шести сказали, что не будут возражать. После этого он представил предложение, в котором увеличил сумму гонорара от $125 до $375 за час. Он подсчитал, что ничего не потеряет, так как его рабочий календарь в любом случае заполнен, а если он действительно произвел хорошее впечатление на вице-президента, то может получить и его задание.
|
|
|
На заседании совета директоров (о ходе которого клиент рассказал ему намного позже) руководители оказались в затруднительном положении. Суммы гонораров других четырех консультантов были в пределах от $100 до $135 за час. Почему же, спрашивали они вице-президента, Л. Е. запрашивает так много? Плут он или шарлатан? Вице-президент сообщил, что проверил рекомендации Л. Е., которые характеризовали его с самой лучшей стороны. Ясно, что он не плут и не шарлатан, а просто дорого стоит. Совет директоров проголосовал за то, чтобы пригласить Л. Е. Все поняли, что высокий гонорар указывает на то, что он – своего рода «кадилак» среди консультантов по контролю за качеством, в то время как другие являются «фордами» и «чевисами». Таким образом, Л. Е. получил задание благодаря чрезмерно высокому гонорару. Если бы таковой был только $140 за час, заверил Л. Е. вице-президент, его бы не посчитали столь прекрасным специалистом.
Урок, который можно из этого извлечь, состоит в том, что большинство горе-консультантов, определяя размер своего гонорара, сначала делают «домашнее задание», исследуя область своей деятельности и узнавая, сколько запрашивают другие. После чего они ошибочно полагают, будто получат работу, если немного урежут тарифы. Служащие Американской лиги консультантов получают по крайней мере три звонка в неделю, преследующих вышеозначенную цель. Спрашивают о текущих тарифах в определенных областях. Не определяйте суммы своих гонораров таким образом!
Слово «предварительный гонорар» трактуется здесь в двух разных значениях. Поэтому, чтобы не сбивать вас с толку, уточним: первое значение – это частичная предварительная оплата гонорара до начала консультантской работы по контракту; другое – используется в тех случаях, когда клиент, уже пользовавшийся вашими услугами, доволен и хочет, чтобы вы были «под рукой» в любой нужный ему момент, но не платить по вашим почасовым или подневным тарифам. Он чувствует, что если будет платить таким образом, то не сможет звонить каждый раз при возникновении необходимости. Поэтому он просит о возможности уплаты ежегодного гонорара. Корпорации и частные лица, у которых часто возникают юридические проблемы, работают со своими адвокатами по такому же принципу, и эта концепция не нова.
Сумма ежегодного гонорара делится на 12 частей, выплачиваемых ежемесячно. Обычно клиент выдает сумму ежемесячного гонорара авансом, однако это необязательно, если вы хорошо знаете клиента и смогли убедиться в его надежности.
Но опять-таки надо защищаться от риска, поскольку не известно, сколько раз вы можете понадобиться клиенту в течение года. Ведь вы подошли к данному способу работы и гонорару, руководствуясь своим предыдущим опытом. Самая идеальная ситуация, когда «тяжелые» месяцы по мудрому распоряжению времени компенсируются «легкими». Однако слишком часто требования клиента превышают ваши ожидания, поскольку он свободно пользуется вашими услугами, не заботясь о расходах (точно так же, как пациенты злоупотребляют вниманием своих врачей). Поэтому соглашение, которое вы заключаете с клиентом (письменно или другим способом), должно быть гибким. В нем нужно оговорить, что в случае слишком большой траты вашего времени – значительно превышающей первоначальные ожидания, ваш ежемесячный гонорар увеличится. Если клиент при этом заупрямится, объясните ему, что такое условие полезно и для него. Ведь если затраченное время будет меньше ожидавшегося, гонорар уменьшится. Можно даже добавить соответствующий пункт в соглашение. Любая из сторон может прекратить действие данного контракта, уведомив об этом другую письменно за 30 дней. Также контракт (гонорар) может быть изменен по взаимному согласию при наличии уведомления за такой же срок. Если не удастся защититься таким образом, то придется работать на этого клиента за $22 в час.
Гонорар, зависящий от результатов, – это такой, который клиент может предложить вам либо как процент от денег, которые он стал получать в результате предпринятых вами усилий (основанной на увеличении доходов или увеличении валового объема), либо такой, который клиент предложит, если доволен вашей работой. Если бы вы были клиентом, выражающимся подобно Шекспиру, то назвали бы данную процедуру «искренне желаемой». За редким исключением, консультанты не должны принимать предложение о гонораре в зависимости от результатов по следующим причинам.
1. Принятие гонорара в зависимости от результатов непрофессионально. Клиент не осмелился бы сделать подобное предложение своему врачу, стоматологу или бухгалтеру. (Это приемлемо для юриста, если речь идет об очень больших суммах денег и когда адвокат явно убежден, что выиграет дело). Стоматологи получают одинаковые деньги, независимо от того, удастся им спасти зуб или нет. Врачи получают одинаковый гонорар, независимо от того, вылечивают пациента или он умирает. Бухгалтеры получают одинаково за заполнение декларации о доходах, независимо от того, должны ли вы выплатить IRS или же получить значительную компенсацию. Ваша позиция по данному вопросу должна быть такой же, как и других профессионалов. Вам платят за данный совет, а не за тот, которому последовали. Вы НЕ партнер клиента. Ваше время оплачивается независимо от того, выигрывает организация или же терпит банкротство.
2. У вас нет ни времени, ни денег, чтобы нанять бухгалтера для проведения аудита книг клиента с целью определить, получил ли он выгоду, воспользовавшись вашими знаниями; то же самое относится и к его записям относительно валового объема.
3. Гонорар в зависимости от результатов клиенты часто предлагают для уменьшения своего риска. Это обычно клиенты, не знающие вас лично или же не получившие рекомендаций от тех, кого они уважают или кому доверяют.
4. Во многих случаях гонорар в зависимости от результатов предлагают клиенты, не могущие позволить себе консультанта, но чувствующие, что такое станет возможным, если вы будете преуспевать вместе с ними.
5. Более 95% независимых консультантов не могут количественно определить свою работу так, чтобы гонорар в зависимости от результатов был жизнеспособным.
Итак, не стоит соглашаться на гонорар в зависимости от результатов. Следующий случай иллюстрирует это:
СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ
С. Д., аккредитованный профессиональный консультант (АПК), преуспевает в области телекоммуникаций с ежегодным доходом, превышающим $300. 000. В течение предыдущих 15 лет он работал в одной из крупнейших телефонных компаний страны, и именно там приобрел свои знания. Понимая желание клиента платить лишенные риска гонорары в зависимости от результатов, он подходит к каждому кандидату с предложением рационализировать телефонную систему или связь клиента. Осмотр производится бесплатно, поскольку С. Д. хочет сначала убедиться, что установка телефона действительно устарела (это имеет место в большинстве случаев). Затем он организует встречу с клиентом для того, чтобы объяснить свое предложение. Его заученная наизусть речь звучит примерно так:
«Вы понапрасну тратите слишком много денег на свои телефонные счета из-за устаревшей телефонной системы. Я изменю ее конфигурацию, и это кардинальным образом сократит ваши затраты и сохранит тот же уровень обслуживания; возможно, что в результате такого изменения сервисные возможности вашего телефона даже увеличатся. Вам не нужно платить за мое время. Я просто хочу получить 30% от суммы, которую вы сэкономите на первом годовом телефонном счете и 20% от тех денег, которые вы сэкономите в течение двух последующих лет. Если же мне не удастся сэкономить ваши деньги, вы не заплатите мне ни цента».
Такой вариант идеален как для консультанта, так и для клиента. Клиенту это понравится, поскольку он может выиграть многое, ничего при этом не теряя. Консультант же приблизительно знает заранее, сколько денег он заработает, так как предварительно уже исследовал телефонную систему клиента. Консультант же заработает в 50 раз больше, чем получил бы в случае почасовой оплаты своих услуг. К тому же нет необходимости проводить аудит книг клиента. Консультанту нужен только доступ к телефонным счетам, о чем можно договориться заранее. Их нельзя подделать или изменить. Хорошо, если бы все могли определять количественную сторону работы именно таким образом.
СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ
О. Б., недавно отсеявшийся консультант по розничной торговле, согласилась на гонорар в зависимости от результатов по настоянию клиента – владельца сети магазинов одежды. Клиент подписал контракт, гарантировавший ей 25% от увеличения прибылей в течение последующих двух лет. О. В. закончила проект за пять месяцев (без какого-либо дохода), действительно замечательно поработав, поскольку была настоящим экспертом, имевшим многолетний опыт в сфере розничной торговли. И вдруг в отчете о прибылях и убытках в течение последующих двух лет появились убытки! Как такое могло произойти? В это время клиент решил вложить деньги в еще две точки, значительно повысив свою зарплату. О. Б. ничего не могла сказать по этому поводу, поскольку не была членом фирмы. Теперь она снова работает, управляя его магазином одежды.
Несколько раз мы ссылались на накладные расходы и не собираемся упускать из виду эту важную часть соглашения о гонораре. Ранее мы рекомендовали вам не требовать у клиентов возмещения накладных расходов. Однако если они связаны с работой над проектом клиента, то это совсем другое дело. Ниже приводится перечень накладных расходов, которые должны быть возмещены клиентом.
1. Стоимость междугородних поездок.
2. Оплата за проживание в гостинице и питание в местах, удаленных от вашего города.
3. Междугородние телефонные переговоры по проблемам клиента.
4. Стоимость исследовательской работы.
5. Гонорары, выплачиваемые либо другим консультантам, либо за услуги, оказываемые проекту клиента. Лучше договориться, чтобы клиент делал это напрямую, избавляя вас от ответственности и от ведения сложной бухгалтерии.
Кроме того, вам следует предоставлять счета по всем накладным расходам, а клиент должен их почти сразу же оплачивать (хорошей практикой стало еженедельное предоставление счетов).
Если вы не знакомы с возможным клиентом, желающим провести с вами ознакомительную встречу в своем отдаленном офисе, разумно попросить его прислать авиабилеты и заказать номер в гостинице. В таком случае, если что-нибудь пойдет не так, вы не окажетесь в проигрыше.
Самый верный способ потерять клиента или кандидата – торговаться в подобном случае. Вас посчитают мелочным и непрофессиональным, если вы станете предъявлять клиенту счета за местные телефонные переговоры, бензин, проезд до его офиса, на который уходит менее часа, офисные расходы и т. п. Предъявление счетов за такие расходы не радует клиента. Вы и сами не обрадовались бы, если получили бы подобные счета. Смешно и нелепо, но встречались консультанты, пытавшиеся выписывать счет за время, потраченное на составление накладной, или предъявлявшие счета за компьютерные дискеты, используемые в ходе выполнения проекта.
Представители подобных профессий начинают отказываться от почасовой или подневной оплаты. Вскоре только психиатры вынуждены будут работать в таком режиме оплаты. Происходит это потому, что консультантов все меньше приглашают для единственного совета с почасовой оплатой. В настоящее время клиенты хотят постоянно иметь консультанта под рукой, чтобы можно было претворять в жизнь свои предложения и решения. Это означает, что долгосрочный проект становится все более популярным. Консультанты, как говорится в лондонском «Экономисте», должны работать так же, как и стоматологи, т. е. выполнять свою работу «с поднятыми руками», после чего уходить.
Преуспевающие консультанты все больше ведут себя как стоматологи и врачи, берущие оплату не за потраченное время, а за оказываемую пациенту услугу. Подумайте, что случилось бы, если бы стоматолог брал $45 за полное профилактическое лечение, на которое уходит около часа; однако стоимость установки коронки, на которую обычно уходит три часовых визита, может стоить до $1200. Уролог возьмет $130 за часовое обследование простаты, однако 45-минутная лазерная операция, которая потребуется после этого, будет стоить около $4000.
Таким образом, возвращаемся к нашему кардинальному вопросу, касающемуся адекватности гонорара, – особенно если учесть, что консультанты выполняют более разнообразные функции, чем представители других профессий. Консультант редко использует свои знания одинаковым способом для каких-либо двух клиентов по любым двум проектам. Два консультанта из одной и той же области знаний не ведут себя одинаково. Потому адекватный гонорар зависит от трех моментов:
1) преимуществ, которые клиент рассчитывает получить;
2) наличия у консультанта времени;
3) бюджетных рамок клиента.
Первый из них не обязывает клиента платить консультанту $56. 000 за установку системы безопасности, если его ежегодный дефицит и/или уменьшение прибыли составляют $4000. Знающий заранее о цифре дефицита консультант по безопасности не должен предлагать подобную систему, ибо здесь понадобится гораздо более дешевая. Однако клиент получил бы отдачу, если эксперт предложил бы проект на сумму $2. 000. 000. 000 при гонораре в $45. 000 и смог бы заверить клиента, что профессионально составленный проект даст преимущество над конкурентами – несмотря на то, что подготовка этого отняла у консультанта только 2 недели. Эти примеры очень показательны.
Принципы и правила, обозначенные в данной книге, предназначаются не для того, чтобы остудить начинающих консультантов, рвущихся к работе. Для них характерна некоторая гибкость, хотя это и не очевидно. Обратимся, например, к жесткому правилу, согласно которому ни один клиент не должен торговаться с консультантом по поводу гонорара. Предположим, вы назначаете фиксированный гонорар в размере $28. 000 за проект, а клиент честно (или нечестно) заявляет о том, что его бюджет (или контролер) позволяет ему только $22. 000. Вам необязательно отказываться, хотя вы и не хотите, чтобы с вами торговались и обращались как с непрофессионалом. Вы действительно хотите получить $22. 000! Уменьшайте цену, но не так, чтобы клиент думал, будто вы действительно это сделали. Говорите, что сможете заняться этим проектом за предложенную сумму, однако вам придется решить проблему иначе, а это займет немного меньше времени. Это, конечно же, неправда, поскольку эксперт-профессионал знает только один – самый лучший способ решения проблемы, независимый от затраченного времени. Вам нужны задания, приносящие успех, а не поражения. Однако клиент не должен знать о ваших истинных мотивах. Обычно он благодарен за то, что вы вписались в рамки его финансовых возможностей и помогли ему предстать перед начальством в хорошем свете.
Конечно, если возможный клиент говорит, будто не имеет достаточного финансирования для данного задания, то он попросту теряет свое и ваше время. Разумно быстро от него отказаться.
Не бойтесь, если будущий клиент скажет, что знает о вашем выборе более низкого гонорара. В этом случае скажите клиенту, что его ситуация просто несколько отличается.
В заключение обсудим, как следует вести себя, если приходится выходить за пределы временных рамок. Такое случается, если вы аккуратно следовали всем инструкциям, данным в этой книге. Это возможно со всеми преуспевающими консультантами. К сожалению, слишком многие консультанты, достигшие этого момента, сворачивают на неправильную дорогу. В попытках заработать больше денег они либо нанимают других консультантов для работы на себя, либо решают вступить в партнерские отношения с еще одним консультантом, чтобы разделить с ним нагрузку. А после этого терпят крах и вылетают в трубу! Почему?
Если достигнута эта точка успеха, то клиент проникся доверием к вам и вашей работе и порекомендует вас другим. Это произошло именно благодаря вам, а не какому-то ассистенту. Вы можете с успехом получать $100 в час и предложить компетентную работу ассистента за $50, но клиент, конечно же, отклонит такое предложение. Ваш ассистент, каким бы хорошим он ни был, это не вы! Во-вторых, если ассистент действительно хороший работник, вы рискуете тем, что он украдет некоторых ваших клиентов, предложив им свой метод работы. Как показывает опыт, ни один пункт в контракте, где говорится об отсутствии конкуренции, не является по-настоящему эффективным; ведь ущерб уже нанесен.
Что касается партнерских отношений, вряд ли они имеют смысл. Независимые консультанты – это люди творческие, лучше всего работающие самостоятельно. Кроме того, неизменные профессиональные партнерства неэффективны, поскольку по прошествии определенного промежутка времени кто-то всегда начинает чувствовать, что ему достается меньшая часть «пирога». Вы можете почувствовать, что партнер не тратит столько же времени, сколько и вы, что он не столь компетентен, как вы, или же вы привлекаете вдвое больше клиентов. Тогда начинаются потрясения.
На этом важном этапе вашей карьеры необходимо кардинально увеличить сумму гонорара. Если вы сделаете это неправильно, то оттолкнете от себя клиентуру. Сообщите клиентам, что в какой-то определенный день вы увеличите гонорар, однако только для них в течение года (или какого-нибудь другого выбранного вами промежутка времени) он останется прежним в знак благодарности за их покровительство. Попросите, чтобы они никому не сообщали о сумме вашего гонорара. Тогда клиенты будут вам благодарны.
|
|
|
