 |
Показатели и методы оценки конкурентоспособности
|
|
|
|
Организации
Управление конкурентоспособностью предприятия представляет собой определенный аспект менеджмента предприятия, направленного на формирование, развитие и реализацию конкурентных преимуществ и обеспечение жизнеспособности предприятия как субъекта экономической конкуренции.
Оценить конкурентоспособность организации можно также на основе сравнительного анализа устойчивости предприятия и его основных конкурентов к возможным рискам на рынке. Если рассматривать риски только как негативные проявления среды, то подобный анализ выявляет требования к деятельности предприятий отрасли, а более высокая устойчивость предприятия свидетельствует о более высокой конкурентоспособности.
Методики определения конкурентоспособности организации.
SWOT-анализ — это анализ сильных и слабых сторон предприятия в конкурентной борьбе, появляющихся возможностей и угроз. Показатели конкурентоспособности оцениваются по блокам: финансы, производство, организация и управление, маркетинг, кадровый состав, технология.
Оценка конкурентоспособности предприятия на базе 4Р [14, с.56].
Методика оценки конкурентоспособности организации на базе «4Р» основана на сравнительном анализе организации и предприятий- конкурентов по факторам: продукт, цена, продвижение на рынке и каналы сбыта. «4Р» образуются по заглавным буквам названия этих факторов на английском языке.
Недостатком данного метода является то, что оценка факторов конкурентоспособности проводится экспертами.
Методика оценки конкурентоспособности предприятия, основанная на комплексном исследовании внутренней среды предприятия, предполагает два направления [19, с.132]:
|
|
|
- определение перечня внутренних факторов и оценка их влияния на эффективность и качество деятельности предприятия,
- определение сильных и слабых сторон в каждой из функциональных областей.
Первое направление исследования — выявление состава внутренних факторов и оценка их влияния на эффективность и качество деятельности компании — проводится для установления резервов совершенствования деятельности. Исследование основано на использовании методики комплексного анализа производственно-хозяйственной деятельности и финансового менеджмента. Поэтому, как правило, анализ начинается с рассмотрения финансового состояния компании.
Второе направление исследования — определение сильных и слабых сторон в каждой из функциональных областей — осуществляется для того, чтобы выявить направления деятельности и ресурсы (возможности), которые могут стать основой будущей стратегии компании и создания устойчивых конкурентных преимуществ. Этот анализ можно проводить в разрезе:
- всей совокупности функциональных подсистем;
- одной или нескольких функциональных подсистем;
- одного или нескольких элементов (например, организационной структуры, технического обеспечения, информационного обеспечения и др.) функциональных подсистем;
- одного элемента функциональной подсистемы.
Для обеспечения сравнимости информации анализ потенциала должен проводиться по тем же областям и направлениям, что и анализ ближайших конкурентов.
Оценка сильных и слабых сторон потенциала конкурентоспособности предприятия.
Методика позиционирования сильных и слабых сторон потенциала конкурентоспособности предприятия предусматривает составление таблицы, в которой по вертикали указываются сравниваемые характеристики (цена, качество товара, организация сбыта), их относительная значимость (важность) и количественные значения; по горизонтали — подлежащие сравнению конкуренты и их характеристики. Оценка получается путем перемножения количественного значения характеристики на ее важность. Если просуммировать количественные значения сравниваемых характеристик, получим общую взвешенную оценку конкурентной силы компании и конкурентов [7, с.43]:
|
|
|
(1)
где К - интегральный показатель конкурентной силы;
n — число оцениваемых характеристик;
аi- важность i-й характеристики;
(2)
Ei — экспертная оценка i-й характеристики.
Сравнение общих взвешенных оценок покажет, у каких компаний наиболее сильное или слабое положение и насколько оно отличается.
Сравнение взвешенных оценок компании и ее конкурентов позволит определить их конкурентные позиции как слабые, средние, сильные или лидирующие.
Оценка конкурентной силы компании имеет относительный характер и ее значения будут определяться в зависимости от выбранной базы сравнения. Поэтому конкурентная сила компании будет иметь разные значения, если сравнение ведется с лидером отрасли, ближайшим конкурентом или аутсайдером.
Данная методика предполагает использование косвенных обобщенных показателей. Количество факторов конкурентоспособности предприятия, подлежащих применению при использовании данной методики, неограниченно. В этом заключается одно из основных достоинств данной методики оценки конкурентоспособности. Она позволяет оценить конкурентоспособность товара, предприятия, отрасли, экономики страны.
Метод оценки Grandars.ru. Авторы данного сайта рекомендуют оценку конкурентоспособности предприятия проводить на основе оценки конкурентоспособности продукции, рыночной доли, степени износа основных фондов, инновационной активности.
Конкурентоспособность предприятия оценивается по формуле:
(3)
Фбi — средняя балльная оценка по каждому фактору конкурентоспособности предприятия общим числом n;
аi- весомость каждого фактора в интегральной оценке конкурентоспособности предприятия.
Баллы для оценки конкурентоспособности продукции представлены в таблице 1.
Таблица 1 - Баллы для оценки конкурентоспособности продукции
| Показатель | Характеристика показателя и соответствующее количества баллов | ||
| Низкий уровень | Средний уровень | Высокий уровень | |
| Качество продукции | |||
| Цена продукции |
|
|
|
Весомость показателей качества продукции и его цены выражается соотношением 2: 1 или в долях значимости 0,67: 0,33 (2 = 1>0).
Оценку рыночной доли предлагается проводить на основе анализа занимаемой предприятием доли рынка и ее динамики (с использованием матрицы БКГ). Система баллов оценки рыночной доли представлена в таблице 2.
Рыночная доля предприятия определяется по формуле [12,с.45]:
(4)
ОП — объем продаж основных видов продукции предприятия;
ООПР — общий объем продаж данной продукции на рынке региона.
Таблица 2 - Система баллов оценки рыночной доли
| Доля рынка, % | Годовой темп прироста рыночной доли (%) и соответствующее количество баллов | |||
| Более 10% | От 5 до 10% | От -5% до 5% | Менее -5% | |
| Лидер рынка (доля рынка свыше 40%) | 1,5 | |||
| Сильная конкурентная позиция предприятия (от 15 до 40%) | 1,5 | 0,5 | ||
| Слабая конкурентная позиция предприятия (от 5 до 15%) | 0,5 | |||
| Аутсайдер рынка (менее 5%) | 0,5 |
Коэффициент износа характеризует потенциал предприятия в перспективе и является одним из обобщающих показателей, характеризующих состояние основных фондов, и показывает, в какой степени находящиеся в эксплуатации основные фонды изношены, т.е. какая
часть их стоимости уже перенесена на изготовленные изделия; определяется по формуле:
(5)
Ио.ф — степень износа основных фондов;
ОФп.ст — первоначальная стоимость основных фондов.
Баллы для оценки степени износа основных фондов предприятия: высокая степень износа (более 40%) — 0 баллов; средняя степень износа (20-40%) — 1 балл; низкая степень износа (менее 20%) — 2 балла.
Инновационная активность определяется по формуле:
ИА=ИП/ИО, (6)
ИП — число инноваций предприятия;
ИО — среднее число инноваций в отрасли.
Баллы для оценки инновационной активности предприятия: количество инноваций предприятия превышает среднее число инноваций в отрасли — 2 балла; количество инноваций предприятия равно среднему числу инноваций в отрасли — 1 балл; количество инноваций предприятия меньше среднего числа инноваций в отрасли — 0 баллов.
|
|
|
Наглядным способом представления результатов проведенного сопоставления деятельности конкурентов является многоугольник конкурентоспособности. Критерии сравнения могут быть следующие: себестоимость производства; рыночная цена: финансовые возможности; качество товара; организация продаж; организация дистрибуции; посредники; сервис; другие факторы [10,с.54].
Оценка возможностей фирмы позволяет построить многоугольник конкурентоспособности (рисунок 4). По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (оценка проводилась только по 8 факторам) используется определенный масштаб измерений (очень часто в виде балльных оценок). Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам. Очевидно, что возможно построение многоугольника конкурентоспособности также для продуктов-конкурентов и маркетинговой деятельности фирм-конкурентов в целом.
Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная фирма-конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.
Рисунок 4 - Многоугольник конкурентоспособности
По результатам исследований, проведенных по рассмотренным направлениям изучения конкурентоспособности, проводится сравнительный анализ уровня отдельных атрибутов (параметров), достигнутого фирмами — конкурентами. На основе анализа полученных опенок выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест.
Конкурентоспособность организации также можно оценить с помощью модели пяти сил М. ПортертОснову анализа непосредственного окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании модели пяти сил М. Портера [28, с.43].
 |
Рисунок 5 – Модель пяти сил Портера
Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.
|
|
|
Одним из главных способов повышения способности к конкуренции предприятия является оптимальный механизм установления цены и определение факторов, имеющих влияния на определение цены продукции. Уровень цены реализации прямым образом решает ценовую способность к конкуренции товара.
Методика процесса ценообразования включает в себя следующее:
Политика цен – общий результат, который продавец собирается, добирается путем продажи своей продукции по установленным ценам.
Стратегия ценообразования – это определенный обобщенный план функционирования из комплекса наиболее важнейших решений, вследствие которых ценовая политика осуществляется на практике.
Воплощение в реальность политика цен находит в стратегиях ценообразования. При выборе необходимой стратегии продавцу необходимо учитывать совокупность внутренних и внешних факторов, которые определяют процесс ценообразования.
Практика доказывает, что, чем точнее будут данные и детальней происследованны влияющие факторы, тем высокоэффективной и менее рискованный будет выбор стратегии ценообразования. В свою очередь, определенный след оставляет динамическая составляющая развития экономических процессов. Иными словами, для оперативной реакции на минимальные отклонения и изменения в данных факторах, стратегия определения цены должна находиться под регулярным мониторингом.
На рисунке 6 приведена схема наиболее общих и значимых факторов, но при установке стратегии определения цены каждый производитель должен отталкиваться из своей специфики деятельности и индивидуальных возможностей, потому этот список определяющих факторов не является исчерпывающим и может быть расширен на усмотрение продавца.
Рисунок 6 - Факторы, определяющие механизм ценообразования
Система определения стратегии установления цены состоит в следующем [17, с.121]:
Получение данных по факторам, устанавливающим систему определения цены, всеми имеющимися у продавца методами, не противоречащими закону. Изучаемые показатели и результаты желательно оформлять в виде таблиц с числовыми данными, тестов, графиков, вопросников и диаграмм.
Стратегическое изучение полученных данных на следующих уровнях:
- на макроэкономическом уровне, так называемом, макроуровне в рамках внешнеэкономических связей и государства;
- на региональном (сегментальном и зональном) уровне, то есть на мезоуровне;
- на уровне продавца, то есть на микроуровне.
Непосредственно согласование всего плана функционирования на долгосрочную перспективу из совокупности самых важных решений в соответствии с задачами политики ценообразования, то есть определение стратегии установления цена на товар.
Охарактеризовать основные направления стратегии определения цены продавца в теоретическом виде возможно в трех вариантах:
- Цена устанавливается ниже экономической ценности товара, соотношение цена (Р) к ценности (С) меньше единицы (Р/С<1).
- Цена устанавливается на уровне экономической ценности товара, соотношение цена (Р) к ценности (С) равна единице (Р/С=1).
- Цена устанавливается выше экономической ценности товара, соотношение цена (Р) к ценности (С) больше единицы (Р/С>1).
Но такое определение как ценность товара в определенной мере субъективное и зависит от индивидуума и человеческого фактора. Определенно при установлении стратегии ценообразования, конкурентная среда имеет свое влияние, потому безусловно актуально с развитием рыночных отношений сочетание ориентаций как на покупателя, так и на конкурентов. К примеру, на развитом рынке аналогичного ряда продукции в среде жесткой конкуренции, такое определение как экономическая ценность тождественно цене конкурентов.
Многоаспектность экономических ситуаций, условия функционирования продавца, спрос покупателей просит дополнительной корректировки стратегий ценообразования в целях конкуренции. Систематизация главных стратегий установления цены представлена на рисунке 7 [22,с.57].
Рисунок 7 - Система стратегий ценообразования
Таким образом, систематизация стратегий ценообразования дает возможность с минимальными рисками разработать план функционирования, оценить потребности и возможности всех субъектов процесса ценообразования. Опираясь на выбранную стратегию, разрабатывается тактика ценообразования – это комплекс конкретных практических мероприятий, обеспечивающих осуществление выбранной стратегии по управлению ценами на продукцию, исходя из сложившейся на определенный момент рыночной ситуации и включающих в себя реализацию целей продавца на каждом рынке и по каждому товару на заданный отрезок времени.
|
|
|
