 |
Обучающаяся организация
|
|
|
|
Глава 12
Управленческая проблема
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ И РАЗВИТИЕ
КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ
Обучающаяся организация
Модель плановых организационных изменений
Движущие силы изменений Необходимость изменений
Инициирование изменений
Поиск
Креативность Защитники идей и венчурные команды
Осуществление изменений
Сопротивление переменам
Анализ силового поля Тактика внедрения изменений
Типология плановых изменений
Технологические изменения
Изменения продукта Структурные изменения
Изменения в культуре/людях
Организационное развитие
УЧЕБНЫЕ ЦЕЛИ
По окончании изучения этой главы вы получите представление о:
• Природе организационных изменений
+ Последовательности действий, определяющих успех перемен
• Методах осуществления организационных изменений
• Идентификации источников сопротивления переменам
Ф Анализе силового поля и применении других направленных на преодоление
Сопротивления изменениям тактических приемах Ф Специфике изменений в технологии, продукте, структуре и культуре/лю-
ДЯХ
Ф Типологии процесса изменений
• Организационном развитии и организационной «реанимации»
Несколько лет назад руководители компании Preston Trucking (штат Мэриленд) ис
пытывали большие опасения за будущее организации: ослабление государственно
го регулирования привело к ужесточению конкуренции между фирмами-автопере
возчиками, а внутренний опрос служащих показал, что положительно к деятельности
менеджмента относятся только 2,59/0 сотрудников. Подавляющее большинство ра
ботников проявляли безразличие к целям компании. Один из водителей, стремив
шийся показать руководству, «кто в компании главный», на два часа оставил грузовик
на предназначенной для клиентов стоянке. Менеджмент Preston тщетно пытался
создать в фирме атмосферу инноваций и лояльности организации V:..•':'.;
|
|
|
Будь вы на месте руководителей Preston, какими методами вы воспользовались бы для того, чтобы изменить отношение сотрудников к компании?
Проблемы Preston отнюдь не новы. Любая столкнувшаяся с изменениями во внешней среде организация испытывает значительные трудности. Недостаток инноваций внутри организации — одна из наиболее распространенных и серьезных проблем современного бизнеса США и Канады. Стремящаяся к успеху организация «обречена» на разного рода перемены (совершенствование технологии производства, разработка новых товаров, внедрение новых административных систем, повышение квалификации персонала).
В чем состоит значение организационных изменений? Посмотрим на проблему вот с какой стороны: в детстве и юности ваши родители были лишены кабельного телевидения, голосовой почты, обогреваемых полов, персональных компьютеров, видеотехники, электронных игр, компакт-дисков, радиотелефонов. Производители новейших продуктов процветают, а те, кто поставляет на рынок выходящие из моды товары и технологии, едва сводят концы с концами.
Организационные изменения определяются как освоение компанией новых идей или моделей поведения2. Из этой главы вы узнаете о том, как создать компанию, которая будет реагировать на внешние перемены посредством изменений внутри себя и организационного развития. Прежде всего мы рассмотрим основные движущие силы организационных изменений, а затем — роль менеджмента в инициировании и осуществлении перемен. И наконец, мы познакомимся с основными типами изменений (в технологии, товаре, структуре, культуре/людях) и методами осуществления каждого из них.
|
|
|
Обучающаяся организация
•ели организация стремится не только к выживанию, но к развитию, ей необходимо
гюстоянно адаптироваться к изменениям во внешней среде. Современная организа-
я Должна быть обучающейся, т. е. вовлекать в решение возникающих проблем
:аждого своего сотрудника, побуждать всех своих работников к непрерывному,
Часть 4. Организация
Глава 12. Организационные изменения и развитие
|
основывающемуся на накапливаемом опыте совершенствованию профессионального мастерства и саморазвитию.
Взаимодействующие системы обучающейся организации напоминают сеть, каждый элемент которой и реагирует, и оказывает влияние на все остальные ее части. Руководство призвано обеспечить стратегическое видение и служит главной опорой процессов наделения сотрудников властными полномочиями, определения целей организации и степени открытости в распределении информации. Наделение властными полномочиями не только означает получение работниками определенной степени свободы, но и возлагает на них дополнительную ответственность, побуждает к сотрудничеству и активному участию в реализации избранной стратегии на благо всей организации. Новое понимание культуры требует переосмысления ролей, процессов и ценностей, разрушения барьеров между отделами, с тем чтобы каждый сотрудник имел доступ к значимой для него информации, с тем чтобы каждый работник был готов к совместному труду. От руководителей организации требуется обеспечить распределение информации между служащими, поставщиками и потребителями, нередко подталкивающими компанию к культурным и структурным изменениям. Стратегия компании взаимосвязана с ее структурой и культурой, а значит, и в ней необходимы изменения, и прежде всего, кардинальные перемены в организации бизнеса и направлении стратегических инициатив (не только нисходящие, но и восходящие инициативы). Приходящая на смену иерархической пирамиде горизонтальная структура предполагает наделение сотрудников дополнительной властью и распределение информации, когда работники участвуют в командной работе, а менеджеры концентрируются на функциях, облегчающих реализацию корпоративной стратегии.
|
|
|
В обучающейся организации одновременно происходят плановые изменения двух типов: операционные изменения (усилия организации по совершенствованию деятельности и операционных процессов в различных областях бизнеса) и трансформационные изменения (переориентация и обновление компании в целом). Более детально обучающиеся организации рассматриваются в гл. 23.
| .-' •''.'.'••:'.: |
Модель плановых организационны)
Изменений
Изменениями можно и должно управлять. Анализируя внешние тенденции, о для подражания и современные требования, руководители планирую направленные на повышение гибкости организации, развитие ее способа роваться к требованиям внешней среды, использовать открывающиеся воз Вина за неготовность организации к переменам, за ее неумение прогнози вые тенденции или приспособиться к ним, ложится исключительно на м
Общая модель планирования изменений представлена на рис. 12.1. Последо ность процесса изменений определяется действием четырех факторов: (1) обу с; вающими перемены внутренними и внешними силами; (2) идентификацией эти
Рис. 12.1. Модель последовательности предшествующих переменам событий
менеджментом организации и осознание необходимости изменений; (3) осознанной необходимостью инициирования изменений и (4) их реализацией. Конкретная форма любого из этих действий детерминируется организацией и принятым в ней стилем управления.
|
|
|
