Организационное развитие

Организационное развитие (ОР) — это применение поведенческих (бихевиорист­ских) наук для улучшения климата организации и повышения производительнос­ти посредством развития способностей адаптации к изменениям внешней среды, навыков решения возникающих проблем, совершенствования внутренних взаимо­отношений ⁱ⁷. OP способствует улучшению взаимоотношений между сотрудника­ми и решению текущих организационных проблем ¹⁸:

1. Слияния/поглощения. Разочаровывающие финансовые результаты многих слияний/
поглощений обусловлены невниманием менеджмента к возможности совмещения
административных стилей и культур двух компаний. Прежде всего руководство ана­
лизирует технологии, продукты, системы маркетинга и управления и далеко не все­
гда учитывает возможность серьезных расхождений в оценках, подходах, традициях.
Такого рода различия приводят к возникновению напряженности в коллективе, а
отрицательные эмоции негативно сказываются на показателях деятельности орга­
низации. Планируя процесс объединения, для оценки культурных различий двух
фирм целесообразно привлечь экспертов по ОР.

2. Спад/«реанимация». Переживающие период спада или восстановления организации
сталкиваются со множеством проблем (низкий уровень доверия, отсутствие
инноваций, высокий уровень текучести кадров, конфликты, напряженность взаимо­
отношений). Переходный период требует направленных на уменьшение напряжен­
ности, создание открытых коммуникаций и стимулирование инноваций управлен­
ческих усилий. Таким образом, методы ОР -могут внести серьезный вклад в
восстановление культуры организации.

3. Управление конфликтами. Конфликт может возникнуть в любое время и в любой
части самой «здоровой» организации. Например, в одной компьютерной компании
была сформирована команда по разработке нового программного обеспечения. В нее
вошли сильные креативные личности, но сотрудники не сумели прийти к соглаше
нию относительно конечных целей. Другая ситуация: торговый представитель koi
пании заключает договор на поставку, не согласовывая сроки с производственны
отделом. Или: заведующие редакциями издательства невзлюбили друг друга, посте
янно вступают в дискуссии, интригуют друг против друга, что негативно сказывает
ся на деятельности возглавляемых ими отделов. В решении этих и подобных ко»
ликтов используются методы ОР.

МЕРОПРИЯТИЯ ПО ОРГАНИЗАЦИОННОМУ РАЗВИТИЮ. К наиболее распро страненным мероприятиям по ОР относятся:

1. Создание команд и специальных групп. Командное строительство способствует ci чению и успеху организации. Специальные занятия с экспертами по ОР помога)

2веп1«°гт^{аНД НЭуЧИТЬСЯ} Действовать как единое целое, добиваться общих целей,
сов< ^вовать навыки коммуникаций и разрешения конфликтных ситуаций

" ffiTvr' °^СтЪ'^{тправленная на} Установление и упрочение обратной связи. Обратная авливается путем информирования работников-респондентов о резуль-

ВДи v₄acZ^eHHbIX °^ПРОСОВ <^{0тносительно} психологического климата в организа- i в управлении, проблем руководства и сплоченности групп) в ходе

нос^Р_т™е^Ут^Лся^{ТаНТОВ П}° °^{Р С С}°™™^и- ^У"_М У-еха такого рода деятель-
3 мЛ заинтересованность сотрудников в решении затронутых проблем.

жя деятельность. Речь идет о неформальных встречах и семинарах по ные пабочие ^ВЗаим°_д^{деИСТВИЮ} ТУ"! «отделов, призванных выполнять совмест-эчие задания. Акцент делается на умении разрешать конфликты, улучшать оординацию и совершенствовать методы совместной деятельности

*.

Часть 4. Организация

Глава 12. Организационные изменения и развитие

 

4. Консультационная деятельность. Консультанты по ОР призваны оказать помощь
менеджменту компании в осознании особенностей человеческих взаимоотношений
внутри организации и управления ими, оценивать их с позиций культурных ценно­
стей, лидерства, коммуникаций и межгрупповой кооперации.

5. Символы лидерства. Использование данного подхода позволяет менеджерам изучить
необходимые для осуществления культурных изменений приемы (гл. 3), включая
публичные заявления, формальные процедуры, символы, лозунги и т. п. Например
публичные заявления, отражающие курс и культурные ценности организации, во
многом определяют успех таких компаний, как Disney, Dana и Wal-Mart.

ШАГИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ. Бла­годаря культурным изменениям канадской производственной компании Westing-house удалось сократить цикл изготовления устройств управления электромотора­ми с 4-х месяцев до 1 недели. Главным условием сокращения производственного цикла стало изменение образа мышления как руководства компании, так и рабо­чих, получивших большую свободу действий. В результате осуществленных изме­нений сотрудники производственного отдела напрямую решают свои проблемы с заказчиками и поставщиками, не дожидаясь санкции высшего менеджмента.

Эксперты по ОР утверждают, что корпоративная культура и поведение индиви­дов имеют относительно устойчивый характер, поэтому затрагивающие всю орга­низацию изменения (такие, как в Westinghou.se) требуют огромных усилий. Соглас­но теории организационных изменений, процесс осуществления перемен включает в себя три этапа: 1) «размораживание», 2) движение, 3) «замораживание» ¹⁹.

На этапе «размораживания» необходимо довести до участников процесса ин­формацию о проблеме и добиться принятия инноваций, что предполагает предвари­тельное диагностирование, которое поручается приглашенному со стороны агенту перемен. Агент перемен — это специалист по совершенствованию организационной структуры, в задачи которого входит идентификация причин проблем организа­ции, сбор данных с использованием персональных интервью, опросов и наблюдений и их анализ. Оценка сложившегося положения помогает определить глубину орга­низационных проблем и «открыть глаза» руководителям компании.

Второй шаг, движение, связан с апробацией новой линии поведения и освоени­ем новых рабочих навыков. Собственно изменение иногда называют интервенцией, когда агент перемен приступает к реализации специального плана обучения руково­дителей и работников (создание команд, установление обратной связи, организа­ция межгрупповой деятельности, консультирование по вопросам изменений, обу­чение символам лидерства).

Третий шаг, «замораживание», преследует цель закрепления обретенных ценно­стей или отношений. На этом этапе работники получают вознаграждение за приня­тие изменения. Влияние новых образцов поведения оценивается и закрепляется, агент перемен предоставляет новые данные, свидетельствующие о положительных переменах в деятельности организации. Менеджеры и рядовые сотрудники поддер­живают и закрепляют курс на новое поведение.

Использование различных методов изменений в культуре/людях позволило компании Honeywel добиться укоренения практики участия в управлении.

HONEYWEL

В течение многих лет управление компании Honeywel основывалось на автократиче­ских принципах. Но со временем ее высший менеджмент пришел к убеждению, что созда­ние условий для участия в управлении позволяет каждому работнику внести вклад в повы­шение эффективности.

Многие современные организации стремятся отойти от традиционного менедж­мента и переходят на «рельсы» участия в управлении. Но подобно обиженным детям, которые, вырастая, становятся жестокими родителями, менеджерам-вос­питанникам старой школы очень трудно работать по новым правилам. Текущий стиль менеджмента в Honeywel далек от совершенства, но рядовые работники компании получили реальное право голоса, постепенно освобождаясь от пут свя­зывавшей их по рукам и ногам жесткой бюрократии ²⁰.

Восприятие нового образа мышления давалось очень трудно. Работники и руководите­ли по-разному воспринимают одни и те же проблемы, но они с уважением относятся друг к другу, стремятся к конструктивным рабочим взаимоотношениям. Новые ценности Honeywel состоят в следующем.

1. Ответственность за производительность лежит как на руководстве, так и на рядовых
сотрудниках.

2. Поощряется широкое участие работников в процессе принятия решений.

3. На всех уровнях приветствуется работа в команде, взаимное уважение и отношение к
компании как к собственной.

4. В компании создаются условия наибольшего благоприятствования профессиональ­
ному росту.

5. На всех уровнях управления необходимо осознание того, что требования профессио­
нальной и личной жизни часто пересекаются.

Посредством ОР менеджменту Honeywel удалось добиться высокого уровня вовлечен­ности сотрудников в деятельность компании, ее руководители относятся к работникам как к личностям, а не как к орудиям производства.

Вопросы

1. Руководитель международной химической компании заявил, что очень немногие из
новых^продуктов фирмы оказались успешными. Какие организационные изменения
способствовали бы повышению эффективности компании?

2. Что такое внутренние и внешние движущие силы изменений? Какова, по вашему
мнению, основная причина организационных изменений?

•з. Предполагается, что хорошо спланированное изменение будет эффективным. Как вы думаете, может ли быть эффективным незапланированное изменение? Почему?

4. Каковы причины сопротивления организационным изменениям? С помощью каких
методов можно преодолеть противодействие?

5. Объясните принципы анализа силового поля. Проанализируйте движущие и сдер­
живающие силы изменения, с которым вам приходилось сталкиваться.

6. Какие действующие лица связаны с процессом защиты идеи? Какова роль защитника
идеи?

Часть 4. Организация

Глава 12. Организационные изменения и развитие

 

7. В чем состоит взаимовлияние изменений в технологии и продукте? Сравните процес­
сы этих изменений.

8. Структурные изменения часто инициируются сверху. Допустимо ли применять при
их внедрении методы принуждения?

9. Отличаются ли основания процесса ОР от предпосылок других типов изменений?
10 Дайте сравнительную характеристику методам создания команд и установления об­
ратной связи в процессе ОР.

 

⇐ Предыдущая123456

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: