С наилучшими намерениями

Сотрудники организации далеко не всегда восприимчивы к изменениям. Определенное сочетание факторов может привести к отрицанию перемен вплоть до открытого выступле­ния против «новых и лучших идей» менеджмента.

«Семечком», из которого выросло «дерево» корпорации Land's End (штат Висконсин), была небольшая фирма, специализировавшаяся на торговле парусным снаряжением по почте. Ее служащим нравилась сем с и пая атмосфера и простая рабочая обстановка. Но в 1994 г. оборот LaWs-EW вырос до $ 1 млрд, у нее появилось несколько зарубежных фили­алов и она обошла гигантскую;!. L Bean (когда-то «номер 1» среди американских продав­цов по. каталогам),

Достигнутый успех подвиг основателя и главу Land's End Джери Комера на серьезный управленческий эксперимент — организацию команд, экспертные оценки, отмену фикси­рования времени прихода и ухода со службы. Для осуществления задуманного на работу в компаниюбыли приглашены талантливые менеджеры (втом числе бывший руководитель

Но сотрудники Land's End восприняли грядущие перемены без энтузиазма. Им надоели еженедельные Производственные заседания, из-за которых не остается времени на работу, а рекламная шумиха вокруг предстоящей реорганизации носила весьма назойливый ха­рактер или, как высказался один из ветеранов фирмы: «Нет надобности, чтобы откуда-то сверху: нам прикалывали делать то, что мы уже и так делаем». В компании воцарились раздражение и'неразбериха, доходы сократились на 17%. К концу 1994г. В. Энд был смещен, и новый президент настоял на возвращении к традиционному для Land's End стилю I ты. Команды были распущены, перспективные инициативы отложены до лучших вре­мен,^ сотрудники вновь приступили к выполнению своих несложных обязанностей.

_;/гЩно известно, что далеко ие все организации способны адаптироваться к изменени­ям. Известно и то, что зачастую руководители неумело (если вообще снисходят до этого) готовят почву для будущих перемен. В стремлении облегчить болезненный процесс пере-строЙ!' || ."••: Коттср (Гарвардский университет) указывает, что процесс осуществления ^изменений включает в себя Следующие этапы.

•".:/ 1, Направленное на выявление новых возможностей и потенциальных кризисных ситу­
аций тщательное изучение рынка позволяет определить необходимость изменений.
2. Для руководства процессом изменений формируется мощная управленческая коали­
ция.. ' '.. "/.•''• '•':•';. '..'/.
. 3._: Разрабатывается план управления изменениями и стратегия его реализации.

4. План согласуется на всех уровнях организации.

5. Побуждение сотрудников к участию в реализации плана, устранению препятствий и _:

пршштию па себя ответствен¹.!;к:т;:.<-: риск..:••"••;f| |:ШЙ1Ш>НЙй:1

6. Планирование и достижение «видимых»,краткосрочных целей по усовершенствова-
¹ пито процесса труда.: 1И11Ш.•'.•'; '".••"• Ill 1: "''^{: :} '*ЯШ-1КУ^;''УШ^''^'"Ж?^:^^:' '

1. Периодический анализ действий, переоценка планируемых изменений ^внесение

.Необходимых корректив в новые программы.: _:: И>:;-

8. Фиксация взаимосвязи между новым стилем поведения и успехом организации. Крупные изменения, как правило, сопровождаются неразберихой, менеджмент н янно сталкивается с непредвиденными обстоятельствами, но, следуя перечисленны ^ выше указаниям, организация получает возможность преодолеть сопротивление и доб! ся успеха. ' '. ^: '.-' '"" '^:".V"::M:"::'.'.^:' ^••:-^X^f\. /V;,-:••:.. vV "•• '^;':\'^;:.:.^: ":.•'•'••":'••/'•','-./:'"'У'.^:

Источники: Gregory Patterson, «Land's End Kicks Out Modern New Managers, Rejecting a. Makeover». The Wail Street Journal, April 3,1995. Al, A6;/o/m P.Kotter, «leading Changes: Why Transformation Effects Fail», Harvard Business Review; March-April 1995, 59-

СОБСТВЕННАЯ ВЫГОДА. Сопротивление переменам нередко вызывается уве­ренностью сотрудников в том, что предлагаемые изменения в технологии труда или структуре негативно отразятся на их положении (утрата властных полномочий, падение престижа, уменьшение зарплаты или доходов компании). Страх личных утрат — возможно, самое серьезное препятствие на пути организационных измене­ний. Когда корпорация Mesa Oil попыталась поглотить Phillips Petroleum, сотрудни­ки последней начали кампанию по предотвращению грядущего слияния, ибо пре­бывали в уверенности, что переход власти к Mesa грозит финансовыми потерями. Сопротивление было столь сильным, что сделка не состоялась.

НЕДОСТАТОК ПОНИМАНИЯ И ДОВЕРИЯ. Работники вряд ли поверят в чисто­ту помыслов приверженцев изменений, если им не известны или не понятны цели перестройки или реформ. Противодействие возникает и в том случае, если сотруд­ники имеют отрицательный опыт взаимодействий с защитником инноваций. Ис­полнительный директор одной из американских компаний имел дурную привычку ежегодно радикально изменять систему финансовой отчетности, быстро охладевая к своим начинаниям. В очередной (третий) раз работники отказались исполнять его распоряжение, поскольку не доверяли руководителю и его намерениям, не без оснований полагая, что подобные перемены идут во вред делу.

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Неопределенность — это нехватка информации о бу­дущих событиях, страх перед неизвестным. Особенно негативно воспринимают неопределенность сотрудники, отличающиеся повышенной чувствительностью к переменам, страшащиеся всего нового и необычного. Они не уверены в положитель­ном характере изменений, в том, смогут ли удовлетворить требованиям новой про­цедуры или технологии.

РАЗЛИЧНЫЕ ОЦЕНКИ И ЦЕЛИ. Противодействие изменениям может быть свя­зано с тем, что работники организации оценивают текущую ситуацию иначе, чем защитник идеи или члены венчурной команды, выдвигают веские аргументы про­тив предлагаемых перемен. Менеджеры различных отделов стремятся к разным целям, а внедрение инновации зачастую преуменьшает значение достижений неко­торых из них. Например решение о начале производства нового, необходимого по­требителям продукта («лоббируемое» отделом маркетинга) неизбежно приведет к Дополнительным расходам, против чего резко выступает начальник производствен­ного отделения. С другой стороны, противодействие, как правило, привлекает вни­мание к возникающим в связи с инновацией проблемам. Или, как заметил один из менеджеров среднего звена своему исполнительному директору: «Я работал здесь) вашего прихода и останусь работать после вашей отставки, поэтому не надо рас­сказывать мне о том, с кем в этой компании действительно считаются»⁹.

f-*i

'очки зрения работников, рассмотренные нами причины неприятия перемен

>сят легитимный характер. В этой ситуации менеджменту следует не игнориро-

'ть сопротивление, а выяснить его причины и разработать стратегии для привле-

^гния противников изменений на свою сторону. Направленные на преодоление со-

Ротивления изменениям, стратегии включают в себя два основных подхода:

^анализ силового поля и тактические приемы преодоления противодействия.

 

Часть 4. Организация

Глава 12. Организационные изменения и развитие

 

⇐ Предыдущая123456Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: