4.2. Японский стиль менеджмента: «фундамент», «каркас», «крыша»

Выше мы перечислили основные черты японских предприятий. Очевидно, что специфика компаний Японии оказывает влияние на стиль менеджмента. Японский менеджмент (Нихон‑ тэки кэйэй) широко известен за рубежом. Как правило, в литературе принципы японского менеджмента сравниваются с англо‑ американской моделью управления. Полезный пример такого сравнения приведен в таблице 4. 3.

Внимательный взгляд на таблицу 4. 3 обнаруживает, что в ней соединены самые разнообразные элементы и характеристики менеджмента. В частности, «метафора» относится к культурным основам, «цель менеджмента» – к экономическим принципам, «структура зарплаты» – к конкретным формам управления трудовыми ресурсами. По‑ видимому, необходимо предложить метод классификации особенностей японского менеджмента, который позволил бы свести разнородные элементы в единую логически обоснованную конструкцию. На рисунке 4. 2. показано условное разделение на три части – «фундамент», «каркас» и «крышу» – всех характеристик менеджмента Японии в зависимости от скорости их изменений.

Таблица 4. 3

Две модели менеджмента

Источник: [Sugimoto, 2009]

«Фундамент» менеджмента, т. е. устойчивые основы стиля управления, составляют культура, история и структура экономики и предприятий страны. Мы уже приводили характеристики культурных ценностей Японии, важных для экономической деятельности (рациональность, коллективизм, минимизация рисков и т. д. ). Особенности организационной культуры (ежедневная практика, ритуалы, герои и символы) также были рассмотрены ранее (раздел 1. 3). В контексте экономической истории мы анализировали формирование уникальной культуры монодзукури как системы национальных традиций создания материальных изделий (раздел 2. 1). Структура экономики Японии (крупный производственный сектор и значительная доля валового накопления) и двойственная природа совокупности японских предприятий (около 200 крупнейших и всемирно известных компаний и 5, 5 млн МСП) освещены в разделах 3. 1 и 4. 1. Поэтому в данном разделе ограничимся лишь еще одним указанием на важность культуры, истории и структуры предприятий для понимания основ национальной модели экономики и менеджмента любой страны.

Рисунок 4. 2

Характеристики японского менеджмента

«Каркас» (опорные, наиболее важные черты японского стиля менеджмента) включает три элемента: инсайдерское корпоративное управление, тесные связи японских компаний и долгосрочную или пожизненную занятость. Эти элементы представляются нам наиболее важными для объяснения деятельности японских компаний. Корпоративное управление с участием внутренних менеджеров, банков или фирм‑ партнеров (инсайдеров) приводит к ориентации на долгосрочные цели. Тесные связи компаний, перекрестное владение акциями, долгосрочные отношения в рамках специфических для Японии объединений кэйрэцу и кигё сюдан изменяют содержание конкуренции. Длительная или пожизненная занятость делает целесообразным вложения в развитие потенциала работника. Следовательно, три названных элемента, которые мы называем каркасом японского менеджмента, определяют множество других, внешних проявлений деятельности японских компаний. Именно поэтому в дальнейшем обсуждении корпоративное управление, объединения компаний и долгосрочная занятость занимают центральное место.

«Крыша», т. е. внешние и наиболее часто упоминаемые особенности японского менеджмента, состоит из нескольких взаимосвязанных частей. К ним относятся: цели развития, стратегия, организационная структура компаний, управление персоналом, принятие решений, организация менеджмента. Раскроем их основное содержание и отметим направления их изменений в последние годы.

Для японского менеджмента характерны долгосрочные, стратегические, глобальные цели развития. В период постоянного роста и расширения рынка это дает возможность устойчиво развиваться. Однако оборотной стороной медали становятся отсутствие оперативности управления и низкая скорость принятия решений. Кроме того, большинство крупных фирм действуют в юридической форме акционерных компаний. Текущие интересы акционеров, связанные с получением высоких дивидендов, учитываются слабо и зачастую приносятся в жертву потребностям долгосрочного развития. Увеличение значимости прямого финансирования деятельности компаний через фондовый рынок, изменение акционерного законодательства и повышение роли акционеров в управлении, происходящее в последние годы, заставляют искать новые формы достижения баланса интересов.

Стратегия представляет собой конкуренцию за долю рынка, а не за получение максимальной прибыли. Такой вариант стратегии прямо вытекает из ориентации компаний на долгосрочные цели, поскольку именно расширение присутствия на рынке обеспечивает возможность стабильного развития. Особенности конкуренции объясняют стремление к кооперации с компаниями‑ партнерами. В результате конкуренция на рынке становится ограниченной, возникает ориентация на интересы группы компаний, а не на интересы потребителя, компании отказываются от выработки самостоятельной стратегии и начинают следовать за лидером. Именно поэтому в последние годы много говорят о необходимости расширения конкуренции, отказа от традиционных связей в виде характерных для Японии объединений кэйрэцу и кигё сюдан, перехода к новым принципам кооперации для осуществления конкретных бизнес‑ проектов.

Организационная структура компаний – органическая, в отличие от иерархической. В органической структуре функции подразделений пересекаются, между ними осуществляется активное взаимодействие. Обязательная регулярная ротация сотрудников между подразделениями позволяет им хорошо представлять себе особенности работы каждого отдела. Такая структура обеспечивает долгосрочную стабильность, однако в ней очень сложно осуществить реструктуризацию. Это объясняет усилившиеся в последние годы тенденции к специализации подразделений в рамках одной компании и децентрализации управления филиалами.

Принятие решений – стремление достичь консенсуса, т. е. получить единое мнение всех заинтересованных подразделений компании. В случае возражений со стороны какого‑ либо отдела предпочитают не принимать решение на верхнем уровне управления, а продолжать обсуждение до тех пор, пока возражения не будут сняты. Такая система формирует общие цели для всех подразделений компании, расширяет обмен информацией, повышает компетентность и заинтересованность каждого звена. Однако на практике часто приходится сталкиваться с замедлением принятия решений, чрезмерной централизацией стратегических и децентрализацией тактических вопросов, размыванием ответственности. Организационные реформы последних лет направлены на сочетание принципов иерархического и органического управления, пирамидальной и сетевой организационной структуры и, соответственно, сочетание единоначалия с принципом достижения консенсуса.

Управление персоналом – ориентация на развитие потенциала работников в рамках одной компании. Главную черту трудовых отношений в японской компании часто описывают термином «пожизненная занятость» (мы подробно рассмотрим его в специальном разделе). Длительные сроки работы в одной фирме и высокая лояльность рабочих в обмен на стабильность занятости позволяют создать в компании доверительную, «семейную» атмосферу. Негативной стороной этого являются повышенная загруженность работников, низкая подвижность рабочей силы (не в рамках одной компании, а между различными фирмами), большие затраты предприятий на содержание работников в период кризиса и замедление неизбежных структурных перестроек как в рамках одной компании, так и в масштабах экономики в целом. Решение этих проблем ведется путем реформирования рынка труда, что становится причиной расширения «нерегулярной» и повторной занятости, дифференциации доходов и т. п.

Итак, мы определили фундаментальные, опорные и внешние черты японского менеджмента. На основе этой краткой характеристики перейдем к подробному рассмотрению специфики корпоративного управления, взаимодействия компаний и трудовых отношений страны, что позволит объяснить: почему японские фирмы имеют широкий временной горизонт планирования, а не жестко ориентируются на результаты квартальной или годовой отчетности; зачем Toyota содержит Институт проблем XXI века; по какой причине японские компании конкурируют за долю рынка, а не за максимальную прибыль; для чего они нанимают университетских выпускников, а не готовых специалистов, как это делают их американские и европейские конкуренты. На наш взгляд, именно ответы на перечисленные вопросы способны выявить те самые черты, которые справедливо считаются во всем мире особенностями менеджмента Японии.