7.5. Fast Retailing и Uniqlo: «разрушение цен» или революция в рознице?

Компания Fast Retailing получила известность в Японии и во всем мире как владелец бренда Uniqlo. В 1990‑ х годах компания сумела предложить потребителям модную одежду по доступным ценам. Установленное соотношение цены и качества оказалось настолько привлекательным, что рост компании продолжился и в последующие десятилетия. Президент Fast Retailing Т. Янаи (T. Yanai) стал богатейшим человеком Японии и настоящим героем бизнеса (подробнее см. раздел 1. 3), а его компания продемонстрировала модель устойчивого развития в условиях экономической депрессии, дорогой иены и потребительского пессимизма.

По состоянию на февраль 2016 г. в компании Fast Retailing были заняты 43 059 работников. Оплаченный капитал составил 10, 2 млрд иен (0, 1 млрд долларов). Продажи достигли 1, 6 трлн иен (около 16 млрд долларов), имелось 3140 точек розничной продажи, включая франчайзинговые предприятия. Наиболее популярны магазины марки Uniqlo (846 в Японии и 928 за рубежом). Доля компании на рынке одежды Японии оценивается в 6, 6 %. По этому показателю Fast Retailing занимает в стране первое место (май 2016 г. ).

История Fast Retailing берет свое начало с 1949 г., когда была основана компания Ogori Shoji по продаже мужской одежды. В 1985 г. Т. Янаи, приняв управление бизнесом отца, открыл магазин одежды Unique Clothing Warehouse. Это название затем было сокращено до Uniqlo. Через несколько лет Uniqlo превратилась в самую популярную торговую марку компании.

В середине 1980‑ х годов Япония стояла на пороге спекулятивного экономического бума, быстрого повышения доходов и ускоренного роста потребления. Неудивительно, что новая компания решила продавать качественную и модную одежду. Однако тот факт, что она расположена в небольшом провинциальном городке Убэ (префектура Ямагути, на юге о. Хонсю) заставил ее избрать дополнительный ориентир – доступные цены. Комбинация разумных цен и высокого качества выступила основным принципом, на котором была выстроена бизнес‑ модель Fast Retailing.

Важнейшими шагами, направленными на снижение цен, стали продажа изделий под собственной торговой маркой и производство одежды в странах с низкими издержками. Подобная стратегия применяется многими мировыми компаниями и известна как SPA (speciality‑ store/retailer of private label apparel). Первые партии одежды в рамках стратегии SPA были изготовлены в 1987 г. в Гонконге на фабриках местной фирмы Jelldarno. Развивая метод SPA, Fast Retailing заключила в 1996 г. контракты с еще несколькими китайскими компаниями и создала крупную производственную базу в г. Кантоне (Гуанчжоу).

Поддержание низких цен потребовало проведения систематической политики снижения затрат. Производственные расходы сдерживались всеми доступными методами, например с помощью увеличения партий и уменьшения количества моделей. Это позволило сократить число применяемых лекал и свести к минимуму дорогостоящую переналадку оборудования. В то же время при окраске однотипных изделий начали применяться разнообразные цвета (например, 50 оттенков мужских носков вместо привычных 10). Богатая цветовая гамма не потребовала особых вложений, но создала впечатление широкого ассортимента и получила позитивную оценку потребителей.

Издержки обращения уменьшались путем внедрения стандартных схем логистики, хранения, выкладки товаров и осуществления расчетов. Фактически в магазинах Uniqlo оказались применены некоторые принципы fast food, такие как предложение стандартного меню в каждом из многочисленных сетевых ресторанов. Может быть, поэтому в 1991 г. название компании было заменено с Ogori Shoji на Fast Retailing.

Первые магазины Uniqlo строились в районах с низкой арендной платой по единому бюджетному проекту, напоминающему складское помещение. Покупателю был предоставлен свободный доступ к полкам, без привычного в Японии постоянного сопровождения продавцов. Широкое применение получили компьютеры, которые связали все магазины и склады в единую систему постоянной доставки и пополнения товаров на полках. В этой области Fast Retailing применила опыт сразу нескольких знаменитых компаний. В частности, от Seven‑ Eleven удалось позаимствовать технологию взаимодействия пунктов продаж (point of sales, POS), складских помещений и транспортных подразделений (подробнее см. раздел 7. 6). Поставки товаров для пополнения выкладки были организованы по принципу «точно в срок» (just in time, JIT). В результате в розничной торговле оказались использованы многие принципы знаменитой Toyota Production System (TPS). Отметим, что раньше TPS считалась применимой только в производственной сфере. Неудивительно, что некоторые эксперты начали называть опыт Fast Retailing революцией в розничной торговле.

За счет перечисленных мер удалось сформировать привлекательный ассортимент товаров и установить сравнительно низкие цены. Такая комбинация цен и качества в Японии оказалась очень востребованной, особенно после прекращения спекулятивного бума и погружения страны в депрессию 1990‑ х годов. В результате эти годы стали для Fast Retailing и сети магазинов Uniqlo периодом высоких темпов роста. К 1994 г. в Японии насчитывалось 100, а к 1997 г. – уже 150 таких магазинов. В 1997 г. акции компании начали котироваться на Токийской фондовой бирже.

Крупный успех к Fast Retailing пришел в 1999 г. и был связан с продажей одежды для дома из теплого материала «флиска» (fleece) по сниженным ценам. Цена комплекта была установлена на уровне 1900 иен (19 долларов), т. е. примерно в пять раз ниже сложившегося на рынке уровня. Многие бизнесмены Японии осудили такую практику, называя ее «разрушением цен» (какаку хакай). В японских СМИ появились прямые обвинения Т. Янаи в нарушении деловой этики и даже в подрыве экономики страны. А вот потребители встретили дешевую одежду с огромным энтузиазмом. Тем более что изделия из флиски продавались сначала в 15, а затем и в 50 расцветках. Перед магазинами Uniqlo начали выстраиваться очереди, продажи подскочили с 8, 5 млн комплектов одежды в 1999 г. до 26 млн в 2000 г.

В 2003 г. Fast Retailing и Toray (крупнейший производитель синтетических волокон в Японии) совместно разработали новую линейку нижней одежды Heattech, предназначенную для защиты от холода. Heattech поглощает влагу, затем испаряет ее и сохраняет генерируемое тепло между микроскопическими волокнами. В Японии, где дома не утеплены и лишены отопления, а шесть месяцев в году стоят низкие температуры, термобелье Heattech побило все рекорды популярности. К 2012 г. было продано более 300 млн единиц, марку Heattech знали 96 % японских потребителей, а 55 % имели в гардеробе хотя бы один такой предмет одежды.

Волокно Heattech было использовано в еще одном изделии Fast Retailing, которое превратилось в очередной хит продаж. В 2008 г. появились сверхлегкие куртки Ultra Light Down, немедленно завоевавшие признание покупателей. Изделия производились в десятках вариантов – от коротких жилетов до длинных накидок, от толстовок с капюшонами до кардиганов с лацканами. Мягкий и немнущийся материал позволял плотно свернуть куртку и положить в карман, а высокая теплоизоляция делала ее незаменимой для желающих быстро согреться.

Одежда из флиски, термобелье Heattech и куртки Ultra Light Down сформировали своеобразный стиль Uniqlo. Его определяют применение наиболее технологичных материалов, сравнительно медленное обновление коллекций, ориентация на покупателей разных возрастов и, наконец, продажа не сложных и ультрамодных, а простых и практичных изделий, подходящих для длительного повседневного использования. Не исключено, что всё это можно считать отражением отличительных черт отношения японцев к одежде. Трудно удержаться от предположения о том, что магазины Uniqlo смогли затронуть определенные струны национального характера и таким образом обеспечили себе прочную популярность.

Покорив Японию, Fast Retailing начала продвижение за рубеж. В 2002 г. был открыт первый магазин в Китае, затем в Великобритании, США, Южной Корее. За пределами Японии компания сделала попытку освоить сегмент более дорогой и модной одежды. Этот путь оказался очень трудным и потребовал расширения сотрудничества с мировыми дизайнерами. Однако первые сложности удалось преодолеть за счет быстрого обновления моделей, создания привлекательных коллекций и успешной рекламы. В результате в 2015 г. число магазинов за рубежом превысило их количество в Японии. Согласно некоторым прогнозам зарубежные продажи превысят обороты внутри страны в течение ближайших двух‑ трех лет. В 2016 г. магазины Uniqlo имелись в 18 странах мира (включая Россию). За 10 с небольшим лет после создания первого зарубежного магазина Fast Retailing превратилась в крупную международную компанию, действующую в глобальном масштабе.

Характерной чертой Fast Retailing является постоянное внедрение новых методов организации и стимулирования продаж. Так, например, в 2008 г. была основана дочерняя компания модной одежды дешевого ценового диапазона под маркой GU (произносится как дзию, что по‑ японски означает «свобода»), которая намного опередила материнскую фирму по темпам роста. В 2012 г. Uniqlo и продавец бытовой электроники Bic Camera открыли первый в мире совместный магазин Bicqlo, немедленно ставший точкой привлечения покупателей на крупнейшей пересадочной станции Синдзюку в Токио. В том же году в престижном токийском районе Гиндза появился центр Uniqlo Marche Printemps нового типа, где можно найти одежду всех шести основных торговых марок Fast Retailing. Тем самым постепенно закрепилась тенденция конца 1990‑ х годов, когда компания сделала ставку на крупные магазины, причем расположенные не только в дешевых пригородных, но и в дорогих центральных районах крупнейших городов Японии.

Перечень инноваций Fast Retailing можно продолжать бесконечно. В него входят новые методы привлечения покупателей, стимулирования персонала, конструирования одежды и многое другое. Именно энергичный инновационный менеджмент представляет собой главный актив компании, действующей на постоянно изменяющемся и конкурентном рынке «быстрой моды». И всё же эффект инноваций ограничен во времени. Дело в том, что успех Fast Retailing привлек в данную сферу множество компаний, которые быстро скопировали все существенные нововведения. Например, если говорить о линейке одежды из высокотехнологичных материалов, такие розничные гиганты Японии, как Aeon и Seven& I, разработали и начали продавать собственный вариант термобелья. На рынок модной одежды вышли сразу несколько иностранных компаний, каждая из которых имеет серьезные конкурентные преимущества. В частности, испанская Zara выкладывает изделия на полки магазинов через две недели после появления дизайнерской идеи. Шведская H& M успешно предсказывает и формирует будущие направления моды. Американские Forever 21 и Gap ориентируются на молодых покупателей и предлагают модные изделия дешевле, чем многие японские фирмы. Получается, что с обоих концов спектра деятельности – и со стороны технологичной, и со стороны модной одежды – Fast Retailing испытывает нарастающее конкурентное давление. В этих условиях будущее компании зависит от поиска собственной рыночной ниши и оптимальной деловой стратегии. Анализ показывает, что Fast Retailing обладает всеми возможностями для успешного решения встающих перед ней задач.