 |
Организация управленческого учета
|
|
|
|
ОСНОВЫ БУХГАЛТЕРСКОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА
Задачи бухгалтерского учета:
· формирование полной и достоверной информации о деятельности организации и ее имущественном положении, необходимой внутренним пользователям бухгалтерской отчетности - руководителям, учредителям, участникам и собственникам имущества организации, а также внешним - инвесторам, кредиторам и другим пользователям бухгалтерской отчетности;
· обеспечение информацией, необходимой внутренним и внешним пользователям бухгалтерской отчетности для контроля за соблюдением законодательства Российской Федерации при осуществлении организацией хозяйственных операций и их целесообразностью, наличием и движением имущества и обязательств, использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами;
· предотвращение отрицательных результатов хозяйственной деятельности организации и выявление внутрихозяйственных резервов обеспечения ее финансовой устойчивости.
Финансовый учет – это подсистема бухгалтерского учета, концентрирующая внимание на фиксации и контроле состояния активов и обязательств организации, ее доходов и расходов, а также составляющих собственного капитала. То есть, он носит фиксирующую функцию и направлен в прошлое.
Управленческий учет – это подсистема бухгалтерского учета, которая в рамках одной организации обеспечивает ее менеджеров (управляющий аппарат) информацией, необходимой для прогнозирования, планирования деятельности, контроля и анализа результатов деятельности и, как итог, принятия управленческих решений для достижения оптимальных результатов деятельности организации.
|
|
|
Предметом управленческого учета, как и финансового бухгалтерского, является финансово-хозяйственная деятельность организации, а также ее отдельных подразделений.
Целью управленческого учета, как и финансового, является предоставление информации, но внутренним, а не внешним пользователям.
Задачи управленческого учета – это,
во-первых, обеспечение руководителей достоверной и полной информацией о внутрихозяйственных процессах и результатах деятельности рассматриваемого сегмента предприятия, необходимой для управления деятельностью организации и принятия стратегических решений;
во-вторых, это – оказание помощи в прогнозировании, планировании и формировании бюджетов, смет (т.е. сметных планов);
в-третьих, это – обеспечение контроля за выполнением принятых решений, за выполнением норм и нормативов, утвержденных сметным планированием;
в четвертых, это – анализ отклонений фактических результатов деятельности от нормируемых и планируемых; и,
в-пятых, это – выявление резервов предприятия и принятие решений по их наилучшему и эффективнейшему использованию для достижения наибольших прибылей и прочих намеченных результатов деятельности.
| Характеристика | Финансовый учет | Управленческий учет |
| 1. Направленность учета (пользователи) | Обеспечивает данными внешних пользователей | Обеспечивает данными внутренних пользователей |
| 2. Обязательность ведения учета | Ведение учета обязательно согласно законодательству | Необходимость ведения учета определяет руководство предприятия |
| 3. Степень регламентирования | Подпадает под действие принципов бухучета, строго регламентирован. | Может следовать любым внутренним правилам по решению руководства. |
| 4. Периодичность отчетности (частота подачи отчетности) | Отчетность периодическая согласно законодательству. | Отчетность периодическая с более коротким периодом, в зависимости от поставленных целей. |
| 5. Используемая единица измерения | Использует в качестве измерителя денежные единицы | Использует в качестве измерителя любые денежные или натуральные единицы, в том числе условные единицы |
| 6. Ответственность | За достоверные и точные данные | За принятие оптимальных решений |
| 7. Точность информации | Базируется на точных, достоверных и своевременных данных | Подчеркивается оперативность, уместность и гибкость данных |
| 8. Рассматриваемый временной период | Направлен в прошлое – исторический учет | Нацелен в будущее – его задача – планирование и контроль. |
| 9. Сфера действия (объект отчетности) | Используется для организации в целом | Применяется на отдельных участках (сегментах) организации |
| 10. Используемые методы | Основан, главным образом, на собственном методе (моделировании), на балансовом уравнении | Использует методы экономического и количественного анализа, а также методы планирования |
| 11. Публичность информации | Обладает общедоступностью данных | Является коммерческой тайной |
|
|
|
| Лекция № 2. |
ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА
Центр ответственности (центр финансовой ответственности) – это любой сегмент организации, менеджер которого несет ответственность за определенные параметры деятельности вверенного ему участка в рамках своих полномочий.
Децентрализация управления. Это – распределение власти, возможность принимать решения на различных уровнях управления.
Полная децентрализация заключается в минимизации ограничений и предоставлении свободы принятия решений низовыми структурными подразделениями организации.
Полная централизация означает наличие ограничений принятия самостоятельных решений руководителями низших уровней организации.
Выгоды (достоинства) децентрализации.
- У менеджера подразделения больше информации о местных условиях. Следовательно, обеспечивается лучшая (более качественная) реакция на события на местах.
- Увеличивается скорость принятия решений.
- Деятельность руководства на местах становится более мотивированной. Повышается их инициативность.
- Децентрализация способствует развитию навыков управления, служит целям обучения менеджеров.
- Позволяет сфокусировать внимание руководителей различных уровней на определенных задачах: низовые менеджеры принимают оперативные решения, тогда как высшее руководство занято решением стратегических задач.
Издержки (недостатки) децентрализации.
|
|
|
- Принятие управляющими на местах неоптимальных решений:
Ø в результате отношения к организации в целом как к внешней среде. Цели подразделения достигаются в ущерб целям организации в целом.
Ø принятие неоптимальных решений в результате несогласованности действий менеджеров различных подразделений.
- Дублирование части функций (конторских, экспедиторских и аналогичных служб).
- Рост затрат на информационное обслуживание в результате замены вертикальной системы управления на горизонтальную.
Типы центров ответственности.
· Центр затрат – это центр ответственности, в котором контролируется возникновение затрат, то есть руководитель которого может повлиять на формирование затрат. Это, как правило, производственные цеха и участки, отделы снабжения и маркетинговых исследований, бухгалтерия и прочие функциональные службы.
· Центр доходов – это подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку. Примерами такого центра являются отделы продаж, сбыта.
· Центр прибыли – это самостоятельное подразделение предприятия или филиал организации, которое контролирует доходы и затраты, а, следовательно, и прибыли организации.
· Центр инвестиций – это организация в целом, поскольку менеджер данного центра ответственности контролирует эффективность использования инвестиций, а, следовательно, прибылей и затрат организации.
При этом вне зависимости от существующих центров ответственности компания может иметь различные варианты подотчетных подразделений.
Географический (территориальный) сегмент – это подотчетная единица организации, находящаяся в регионе, в котором это подразделение несет отличные от других подразделений риски деятельности и формирования прибылей.
|
|
|
Продуктовые (отраслевые) сегменты отражают процесс производства определенного вида продукта, связанный с отличными от других рисками деятельности.
Организационные (функциональные) сегменты основаны на выделении отдельных видов деятельности и очень близки к продуктовым сегментам.
Данные виды сегментов группируются с центрами ответственности, что позволяет получить достаточно детальную информацию о доходах, расходах, прибылях, активах и обязательствах сегмента, необходимую для принятия оптимальных решений.
Таким образом, получается следующая система внутренней отчетности.
  Подотчетные сегменты
 Центры ответственности
| Географические | Продуктовые | Организационные |
| Центр затрат | |||
| Центр доходов | |||
| Центр прибылей | |||
| Центр инвестиций |
Как правило, отчет центра затрат представляет собой фактическую производственную калькуляцию. Это – первый уровень управленческой (внутрифирменной) отчетности.
Отчет центра доходов предоставляется в произвольной форме.
Отчет центра прибыли имеет формат отчета о прибылях и убытках. Это – второй уровень внутрихозяйственной управленческой отчетности.
Форма отчета центра инвестиций произвольна. Это – третий уровень управленческой отчетности.
| Лекция № 3. |
|
|
|
