 |
Управление нововведениями в организациях.
|
|
|
|
Нововведения в О неизбежны. При этом динамика орг изменений различна, зависит от географии, эк благополучия, правовой сферы, обществ отношений и т.д. Организация растет, сокращается, движется к благополучию, идет вразнос, сгибается, расцветает. Для анализа изменений требуются комплексные методы анализа процессов, происходящих в О.
Н: между двумя последовательными моментами времени имеются заметные различия в ситуации, человеке, рабочей группе, О. Процесс смены одного состояния другим. Касаются любого аспекта или фактора:
— Основная структура. Меняется характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, характер междун операций. Слияния, разделения, совместные предприятия или проекты.
— Задачи деятельности. Меняется ассортимент прод, набор услуг, появляются нов рынки, клиенты, поставщики.
— Применяемая технология. Меняется оборудование, материалы, энергия, технологич и информационные процессы.
— Управленческие процессы и структуры. Меняется внутр содержание О, процессы труда, прин решений, инф сист
— Организационная культура. Меняются ценности, традиции, неформ отношения, мотивы, стиль руководства.
— Человеческий фактор. Мен руководство, подчинение, ур компетентности, мотивация, поведение и эффект-ть в раб
— Эффективность работы организации. Меняются фин, эк, соц аспекты деятельности, деловой престиж
Россияне ценят стабильность. Заруб опыт показывает постепенное увеличение темпов жизни в трудовой деятельности и в непроизвод жизни. За рубежом источником смены условий существования стал техн прогресс. Последствия: инф перегрузки, псих стресс, неуверенность в завтрашнем дне. Недостатки стабильности: Если изменения запаздывают, происходит снижение сложности, упрощение собственно челов творч характеристик, неизбежное сползание и отставание.
|
|
|
Виды изменений: рост, уменьшение, преобразование, развитие, инновации
В О: набор и освобождение сотрудников, появление новых и ликвидация старых подразделений. Происходит усиление/ослабление влиятельности подразделений. Крупные/мелкие конфликты.
С точки зрения руководства: Н – результат смены конъюнктуры рынка, смены гос политики, усиление или ослабление инфляции, желания владельцев компании оптимизировать производство.
60 Уоррен Беннис: понятие "адаптивная организация": менеджмент, при котором О незамедлительно реагирует на изменения во внешней и внутренней среде. -> залог выживания организаций в рыночных условиях.
Организ развитие (OD-подход) - направление системно-инженерного типа: в О можно улучшить, аккуратно вмешиваясь в происходящие в ней процессы. Предоставленная сама себе О продолжает изменяться в лучшую сторону, достигает более совершенной конфигурации. Позитивные изменения – в центре внимания исследователей и консультантов.
Внутренние источники Н связаны с орг развитием: физическое увеличение О приводит к появлению дополнительных проблем в сфере управления, изменяют и соотношение властных полномочий, и организационную структуру.
Внешние источники Н м.б благоприятными/опасными для О. От руководителя требуется значительное мастерство в прогнозировании возможных изменений внешней среды и опережении вероятных катаклизмов. Иногда эта проблема решается с помощью аналитического, компьютерного инструментария, но чаще обеспечивается с помощью затрат на привлечение дополнит источников информации об особенно опасных объектах. В рос практике это ОГВ.
Схема компонентов О, подверженных Н (Г.Ливитт): цели, люди, структура, технология. Все связаны друг с другом попарно и в целом. Минимальное изменение в одном приводит к изменениям в остальных. Воздействие на один компонент может осуществляться не только непосредственно, но опосредованно, т.е. через другие: смена технологии ведет к смене персонала, появление новых подразделений может привести к пересмотру целей всей организации.
|
|
|
Часто изменения, инициируемые руководством, вызывают осознанное или неосознанное сопротивление сотрудников. Не каждый информирован также как руководитель. Технологии работы с орг сопротивлением. А.И.Пригожин (2004):
«Это у нас уже есть». Приводится пример, в некоторых чертах схожий с предлагаемым новшеством.
«Это у нас не получится». Приводятся факторы, которые не позволяют надеяться на успешное внедрение новшества.
«Это не решает наших главных проблем». На проблемы и новшества м.б несколько точек зрения
«Это требует доработки». Предложение оценивается как «сырое» и отклоняется.
Этапы введения изменений
1. «раскачка» имеющегося у О механизма: возможна некоторая несбалансированность по многим причинам
2. «размораживание: осознание сотрудниками необходимости и неотвратимости грядущих перемен. Проводятся исследования, групповые дискуссии, анализ рынка. Усиленный обмен информацией в О.
3. изменение: введение Н, новое оборудование, новые способы взаимодействия. Накладки и сбои.
4. «замораживание»: устраняются сбои, корректируется направление движения, учитывается новый опыт сотрудников, «шлифуются» процедуры взаимодействия. Новое равновесное состояние, дополнительные конкурентные преимущества.
5. стадия стабильного функционирования вплоть до следующего изменения.
37. Эволюция планирования в организациях.
Планирование – вид деятельности, связанный с постановкой целей (задач) и действий в будущем выполнение этапов: Постановка целей и задач, Составление программы действий, Выявление необходимых ресурсов и их источников, Определение непосредственных исполнителей и доведение планов до них. Аспекты:
1) эволюция взглядов на объект у-я: нач. 20: П – машина д/делания денег, сер. 20: П – система в/действия с внешней средой, кон. 20: П – открытая система; организация (коллектив людей, связанных целями).
|
|
|
2) по степени предсказуемости и опред-ости внеш среды: нач. 20: будущее предсказуемо, внш. среда неизменна, сер. 20: будущ предсказуемо путем экстраполяции, кон. 20: будущ предсказуемо, формулирование проблем, угроз и возм.стей
Этап 1. Вся деят-ть О стандартизирована. Велика роль нормирования. Основа у-я – контроль, в т.ч. фин-ый.
Этап 2. Долгосрочное планирование и бюджетирование.
Файоль: предвидение прообраз функции планирования.
До 2 мир.войны: формир-ие крупнейших корпораций. Штаб: текущее планирование произв-но-хоз. деят-ти. Руководители намечали перспект. разв-я бизнеса (заполнение плановых форм, расчет показателей), ограничивались составлением ежегодных фин. смет (бюджетирование)
50-60: долгосроч. П выступает формой общекорпоративного П разв-я О во внеш среде, применение экономико-матем-х методов (разв-е ЭВМ).
Осн метод – экстраполяции - перенесения сложившихся в прошлом тенденций и структурных харак-к на будущее. Колич-ные методы: корреляционный анализ, статистич. прогнозирование. Ок 60% фирм – вероятностные методы.
Этап 3. Стратегическое планирование.
60-70 – амер. ученые, менеджеры – зачинщики перехода. О создают новую функцию: П направл-ое на внеш среду, а не внутрь предприятия. Новые методы: построения сценариев, применение моделей д/анализа портфеля инвестиций, разработка планов на ситуационной основе, экспертные методы, матричный метод. Стратегия – генер план действий.
В Россию проникли в 80 гг (Ансофа): 1982г. – трактор. завод, 1987г. – адм-ный этап министерства, ведомства, центр. ОУ), 1987-1991 – этап условной самост-ости п/ий (самоокупаемость, самообеспеченность), 1992-1994 адаптация к изменяющимся усл-ям (инфляция), с 1994 года – задействованы мех/змы стратег у-я.
Эволюция планированияя в СССР
План – с-ма эк мероприятий в хоз-ве возник вместе с появлением разделения и кооперации труда и служит программой хоз-в-ния в опред временной период.
П/е на макроуровне возникло в 20г. Для о-ции планового руков-ва хоз-ом страны в 1917. был создан Высший Совет Народного Хоз-ва (ВСНХ), -> центр управления и П/я промыш-ти. В 1921. на основе Госкомиссии по электрификации была организована общегосударственная плановая комиссия (Госплан) - Председатель Г.И. Кржижановский.
|
|
|
Первый долгосрочный план - ГОЭЛРО (Гос план электрификации России) 1920: анализ эк положения страны в целом и по районам, стратегия электрификации страны на 10 лет. Использован программно-целевой метод – определение цели и разработку комплекса в/действующих мероприятий по достижению. Тер-рия страны была разделена на 8 эк районов, д/кажд намечался опред план работы. Первый опыт научного перспективного П/я: методы экспертных оценок, экстраполяции, балансового метода.
Генетический подход: опорой П я-ется научное предвидение, вытекающее из прошлого без учета конкретных потребностей общества и изменяющихся условий. Телеологич подход: посредством целевого построения преобразований.
Командно-админ система: годовые планы –обязательны к выполнению, директивный характер. Основным методом их разработки - балансовый. Объемные и качеств показатели, характеризующие эф-ть общесв произв-ва. П соц развития.
С 1928 г. – пятилетние планы: целевая направленность.
Теория оптимального планирования (Немчинов, Канторович, Федоренко): Локальные оптимизационные модели, математ-ий аппарат, эк-матем модели оптим-ого функцион-я эк-ки, отраслевое П, П на предприятиях.
Реформа 1965: переход к эк методам у-я, снижение темпов эк роста, огранич-ние объема ресурсов, напр на соц нужды.
1979 – постановления ЦК КПСС и Совета Министров СССР "Об улучшении планирования и усилении воздействия хозяй механизма на повыш-е эф-ти произв-ва и кач-во работы": усиление роли пятилетних планов и расширение применения норм и нормативов при их формировании.
1987 – меры по повышению научной обоснованности планов, улучшению работы плановых органов, переходу от админ к эк методам, обеспечению усл-ий для деят-ти п/ии на п/пах полного хозрасчета и самофинансирования.
С 1988 г. предприятиям стали доводиться контрольные цифры-ориентиры, гос заказ, лимиты и эк нормативы.
С нач 90-х – учет особенностей эк-ки, поиск подходов к П эк-ого и соц-ого разв-я в усл-х рын отношений.
|
|
|
