 |
Принципы менеджмента качества
|
|
|
|
Международная организация по стандартизации, ИСО (ISO – international standard organization), предлагает 8 принципов менеджмента качества, которые весьма перекликаются с учением У.Э.Деминга и практикой управления на передовых предприятиях в области качества.
Ориентация на потребителя.
Этот, на первый взгляд очевидный принцип, все же требует пояснений. С одной стороны, действительно требования клиентов должны быть выполнены. С другой стороны – люди не всегда готовы полностью определить свои запросы. Например, далеко не сразу началось массовое приобретение автомобилей или телевизоров. Перед их производством не проводились маркетинговые исследования. Что же послужило гарантом успеха?
Как отмечал известный автор в области менеджмента П.Друкер: «Единственная оправданная цель бизнеса – делать клиента». Важнейшим критерием оценки продукта или услуги является возможность клиента развиваться с их помощью.
Лидерство руководителей.
Вот что пишет о лидерстве один из известнейших специалистов в России по управлению качеством Юрий Павлович Адлер: «Руководитель, который не может или не хочет стать лидером, ведет свою организацию к катастрофе. Ее наступление – только вопрос времени.
Проблема лидерства тесно связана с проблемой власти. А власть обычно подразумевает силу. Так вот, в новых экономических условиях сила, как правило, вообще не ведет к достижению той цели, ради которой она применяется. Сила вызывает сопротивление, на преодоление которого расходуется энергия, время и иные ресурсы, столь нужные для удовлетворения потребителей, укрепления рыночных позиций, создания новой продукции и услуг.
Лидер – это, как раз, такой человек, которому не надо пользоваться силой и преодолевать сопротивление. Поэтому при прочих равных условиях наличие лидера обеспечивает колоссальные конкурентные преимущества.
|
|
|
По всему видно, что исчезают многие привычные функции начальника, руководителя. На смену администрированию и контролю приходит совершенно иная функция. Лидер становится учителем, советчиком, помощником, даже тренером. Приравнивание лидерства к руководству, что часто встречается, представляется нам принципиальной ошибкой».[2]
Вовлечение работников.
«Разумеется, качество не является заботой только конструктора и инженера. Оно должно составлять органическую часть сознания и заводских рабочих… Когда дело касается качества, быть может, самое важное – это чтобы рабочий поверил в то, что его мнение будет услышано.» (Л. Якокка. Карьера менеджера)
«В компании «Форд» Ханс Маттиас создал атмосферу, в которой проблеме качества действительно придавалось большое значение. … За полтора года он навел дисциплину в организации производства на предприятиях «Крайслер» … Каждое утро он отправлялся на заводы и выборочно снимал с конвейера пять машин. Затем притаскивал новую «Тоёту» и требовал от производственников найти разницу между японскими машинами и нашими. Очень скоро мастер должен был признать: «Да, наши автомобили действительно плохи.» (Л. Якокка. Карьера менеджера)
Таблица 1.1.
Эффект внедрения TQM в фирме Пирелли
| Характеристика | 1991 г. | 1993 г. | 1995 г. |
| Поступило предложений от работников предприятия по улучшению качества | |||
| Реализовано проектов по улучшению качества (из числа поступивших предложений) | |||
| Динамика улучшения одного из важнейших параметров: содержание вредной примеси сажи, мг/м3 | 1,52 | 0,3 | |
| Относительный показатель вынужденных остановок оборудования | |||
| Относительный показатель повышения производительности труда | |||
| Относительный показатель снижения затрат на качество | |||
| Соотношение затрат на улучшение качества к полученному эффекту, млн. долл./млн.долл. | 45/14 | 100/300 |
|
|
|
Можно сказать, что новая задача в отношении персонала - это превращение наёмных работников в сотрудников. Это один из ключевых вопросов. Логика наёмного работника вполне ясна. Его главные интересы лежат за пределами организации. Он здесь работает просто потому, что не видит в данный момент другой возможности зарабатывать себе на жизнь. Отсюда следует, что на работе не стоит перетруждаться. Да и судьба организации ему безразлична. Сотрудник, в отличие от наёмного работника, разделяет культуру и ценности организации, он готов, если потребуется, разделить и её судьбу. Значит надо стремиться к тому, чтобы индивидуальные цели каждого сотрудника, по возможности, совпадали с целями организации.
Процессный подход.
Вспомним горизонтальное разделение труда, на которое указал А.Смит. По мере того, как производство усложнялось, отдельные его участки требовали специализации рабочих. В начале 20 в. Ф. У. Тейлор развил специализацию, отделяя участки деятельности в отдельные структурные единицы – отделы. В одном отделе работали специалисты одного профиля, что давало возможность закрепить за отделом определенную функцию. Вплоть до конца 20 в. организации строили свою структуру именно на основе т. н. функционального подхода. Обладая рядом достоинств, функциональный подход возлагает огромную нагрузку на руководителя организации. Именно руководителя связывает себя обязательствами с потребителями и должен обеспечить функционирование организации для того, чтобы все обязательства были выполнены.
В 1960-е гг. в управлении произошел т. н. «информационный взрыв», объем информации, приходящейся на руководителя, стремительно возрастал. Удерживать управляемость организации, согласованность функций становилось все сложнее.
В 1980-е гг. возникла парадигма процессного подхода, в соответствии с которой любая организация является звеном в цепи между поставщиком и потребителем. Это звено добавляет для потребителя «на выходе» ценность по отношению к тому, что оно получает «на входе» от поставщиков. Для этого необходимо, чтобы организация также представляла из себя цепочку процессов. Функциональный подход ориентирует работника на руководителя, который дал ему поручение. В этом случае вся нагрузка на создание добавленной ценности для потребителя падает на генерального директора. Функции могут быть плохо увязаны между собой, даже быть лишними с точки зрения добавленной ценности, см. рис. 1.1.
|
|
|
Процессный подход ориентирует сотрудника на клиента, который пользуется результатом его труда. Организация основывается на цепочке добавленной ценности. Бизнес-процессы существуют лишь до тех пор, пока они нужны потребителю.
Благодаря внедрению процессного подхода, организация преображается, см. рис. 1.2.
Рис. 1.1. Цепочка «поставщик-организация-потребитель» при функциональном подходе
Классификацию процессов мы рассмотрим в гл. 6. Сейчас обратим внимание на т. н. «стыки» процессов. Это передача результатов – «выходов» – одного процесса на вход другого. При функциональном подходе они могут быть неудовлетворительными или отсутствовать вовсе (рис. 1.1) При этом от руководителя требуется постоянная и напряженная работа по координации сотрудников. В процессном подходе основным критерием выполнения работы является удовлетворенность клиента (владельца следующего по цепочке процесса или конечного потребителя).
Рис. 1.2. Цепочка «поставщик-организация-потребитель» при процессном подходе
|
|
|
