 |
Стратегические направления повышения конкурентоспособности туристических фирм
|
|
|
|
Изучение внутренних элементов структуры стратегии доказывает, что основой любой стратегии является конкурентное преимущество. Задачей стратегии является формирование стратегического конкурентного преимущества, которое обеспечит будущее функционирование и развитие организации. Многие теоретики и практики в области стратегического менеджмента посвятили свои исследования изучению стратегий повышения конкурентоспособности: стратегии лидерства в снижении издержек; стратегии дифференциации; стратегии фокусирования; стратегии упреждающего удара.
Стратегия лидерства в снижении издержек предполагает жесткий контроль над затратами, инвестиции в повышение производительности труда, ориентированные на реализацию эффекта опыта и повышение отдачи расходов на НИОКР, а также минимизацию коммерческих и управленческих расходов. Цель стратегии – достижение конкурентного преимущества – самая низкая в отрасли себестоимость производства и реализации продукции. При выборе стратегии лидерства в снижении издержек, следует понимать в каких, именно, условиях данная стратегия будет эффективна (рис.).
Стратегия дифференциации. Дифференциация – это способность удовлетворить требования покупателя относительно эксклюзивности, уникальности, качества товара или послепродажного обслуживания. Материальная дифференциация связана с видимыми характеристиками товара, нематериальная дифференциация обусловлена тем, что при выборе продуктов и услуг преобладают социальные, эмоциональные, эстетические соображения.
Стратегия дифференциации оптимальна в условиях:
ü если существуют достаточные возможности дифференциации и потребители считают дополнительные свойства продукции ценными;
|
|
|
ü если потребности клиентов и способы использования продукции многообразны;
ü если конкуренты избрали другие способы дифференциации;
ü если на рынке конкурируют быстро меняющиеся свойства товара и для отрасли характерны стремительные технологические и инновационные изменения.
Стратегия фокусирования базируется на выборе конкуренции в ограниченном сегменте рынка. Деятельность организации ориентирована на предоставление товаров и услуг потребителям, предъявляющим исключительные требования, характерные только для локального сегмента.В теории стратегического менеджмента различают два вида стратегии фокусирования:фокусирование на низких издержках;фокусирование на дифференциации. Стратегическое конкурентное преимущество организации, применяющей стратегию фокусирования – это отличия, которые привлекают потребителей и делают их приверженцами данной организации.
Стратегия упреждающего удара предполагает получение стратегических конкурентных преимуществ за счет создания потенциально новых продуктов, технологий или удовлетворения потребностей клиентов принципиально новым способом. Эффективность стратегии достигается при выполнении следующих условий: на рынке отсутствуют аналоги продукции; существует достаточный потенциал спроса на предлагаемые новшества; заинтересованность крупных предприятий, государственных и финансовых структур, готовых поддержке и внедрению инноваций. Применение стратегии упреждающего удара имеет определенные преимущества: высокая рентабельность за счет монопольно устанавливаемых цен; сложно преодолимые барьеры входа в отрасль и гарантированное получение прибыли за счет монопольного владения исключительными правами на инновации; отсутствие товаров – субститутов; имидж новатора, использующего собственные научные достижения.
|
|
|
Осуществляя стратегический выбор, руководству организации следует учитывать риски (табл.).
Исследование базовых стратегий повышения конкурентоспособности позволяет сделать вывод, что любая организация, с учетом своих сильных и слабых сторон, может сделать выбор той или иной стратегии. Но, выбирая стратегию, важно не забывать о рисках, которые могут возникнуть при реализации стратегий повышения конкурентоспособности. Учет рисков позволит правильно спрогнозировать свою деятельность и осуществить реализацию стратегии таким образом, чтобы она оказалось эффективной. В свою очередь эффективная реализация стратегии позволит организации избежать банкротства и «провалов» в своей деятельности, а самое главное, сформировать стратегическое конкурентное преимущество как потенциал будущего развития бизнеса.
Таблица – Риски, связанные с применением стратегий повышения конкурентоспособности
| Стратегия | Риск |
| Стратегия лидерства в снижении издержек | · появление технологических изменений, обесценивающих предшествующий опыт и инвестиции организации; · концентрация внимания менеджмента на снижении себестоимости (внутренних факторах организации) может привести к снижению внимания к изменениям требований потребителей (внешним факторам); · если рынок характеризуется исключительно ценовой конкуренцией, то существенное стратегическое конкурентное преимущество получает только лидер; · пути снижения себестоимости могут быть легко скопированы конкурентами; · инфляция издержек. |
Продолжение таблицы 1
| Стратегия дифференциации | · конкурентное преимущество, которое лежит в основе дифференциации может быть скопировано конкурентами, тогда конкуренция может превратиться в ценовую; · организации, ориентирующиеся на дифференциацию в нескольких сегментах рынка, могут быть оттеснены конкурентами, концентрирующими внимание на нуждах потребителей одного локального сегмента рынка; · если дифференциация базируется на систематическом совершенствовании продукта, то возникает риск прогрессивного роста издержек; · если организация не будет контролировать затраты на дифференциацию, то рост цены не приведет к желаемому увеличению прибыли и рентабельности. |
| Стратегия фокусирования | · высока вероятность того, что конкуренты найдут возможности вытеснения организации с узкого целевого сегмента рынка; · стирание границ между узкими сегментами рынка приведет к потере конкурентного преимущества; · высокорентабельные сегменты с достаточным потенциалом спроса привлекательны для новых конкурентов, которые в результате внедрения значительно усилят уровень конкуренции в сегменте и снизят его прибыльность. |
| Стратегия упреждающего удара | · потребители могут не принять предлагаемый товар; · конкуренты или последователи могут превзойти предприятие и первыми выпустить новый товар; · данная стратегия может потребовать очень высоких инвестиций. |
Анализ туристических фирм, действующих на территории Чайковского района, показал: все фирмы используют стратегию лидерства в снижении издержек, которая фактически сводится только к ценовой конкуренции. Из двадцати шести проанализированных фирм только ТГК «Волна» правомочен выполнять туроператорские функции, остальные фирмы реализуют (перепродают) туры. Цены и турпродукты предлагаемые туроператорами одинаковые, поэтому единственная возможность привлечь клиента – предложить большую скидку, теряя доход гарантированный туроператором, что приводит к банкротству турфирм на региональном рынке. Обзор аналитических исследований позволяет констатировать, что на региональных, отдаленных от крупных городов, рынках турпродуктов сложилась аналогичная ситуация. Следовательно, для повышения уровня конкурентоспособности можно рекомендовать турфирмам использовать стратегию дифференциации, базирующуюся на отличительных свойствах турпродуктов, что более приемлемо для туроператоров, или стратегию фокусирования, основанную на концентрации внимания на нуждах одного сегмента рынка, что более приемлемо для турагентств. Такой подход приведет к перераспределению рынка, отказу от ценовой конкуренции как единственно возможной в отрасли, повышению качества обслуживания, росту рентабельности, снижению количества банкротств туристических фирм.
|
|
|
Литература
1. Виханский, О. С, Наумов, А. И. Менеджмент: учебник – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.
2. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебние. – М.: Экономисть, 2002. – 416 с.
3. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. – M.: Аспект Пресс, 2002. – 415 с.
4. Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие / М: Высшее образование, 2009 – 174 с.
5. Стратегический менеджмент/ Под ред. ПетроваА. Н. – СПб.: Питер, 2008. – 496 с.
Арасланова Анна, студентка 58 гр.
|
|
|
