Исследование альтернативных стратегий роста

Многие современные организации и предприятия, работающие на рынке Чайковского района, пытаются повысить эффективность своей деятельности путем упрощения, реструктуризации, перераспределения активов и сокращения издержек. Но большинство из них сталкиваются с проблемой снижения доходов. На наш взгляд, к повышению эффективности целесообразно идти другим путем, и первый шаг – это изменение установок менеджмента относительно роста. Рост обеспечивает потенциал для увеличения прибыльности предприятия, способствует повышению жизнеспособности организации.

Стратегия роста представляет собой увеличение организации через внедрение и захват новых рынков. В теории и практике менеджмента для проведения анализа возможных стратегических направлений наиболее часто используется матрица Ансоффа [1]. Эта матрица показывает потенциальные сферы применения базовых компетенций организации (товара, рынка) и генерических (родовых) стратегий. Выделяют четыре альтернативы: проникновение на рынок; освоение рынка; разработка продукта; диверсификация.

Стратегия проникновения на рынок предполагает увеличение рыночной доли организации на уже освоенных рынках с помощью существующей продукции. Организация стремится увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках доступными способами: развитие первичного спроса; увеличение своей доли рынка; приобретение рынков; защита своего положения на рынке; рационализация рынка; организация рынка. Три последних способа носят преимущественно защитный характер: их целью является поддержание уровня проникновения на рынок.

Стратегия развития рынков предполагает движение организации в новые области рынка с использованием существующих продуктов или услуг. Способы развития рынков: модификация продукции в незначительной степени, чтобы сделать ее более привлекательной для определенных рынков; экспансия через национальные границы за счет экспорта; географическая экспансия на национальной основе.

Стратегия развития через товары предполагает значительные модификации продукта или добавление новых к существующим продуктам с целью развить свое присутствие на рынке. Одним из направлений товарных разработок является дополнение существующего продукта новыми функциями и свойствами. Рост на существующем рынке может быть осуществлен также путем создания товаров нового поколения. Также основным способом расширения товарного предложения может стать использование потенциала торговой марки, т. е. выпуск новых категорий товаров под маркой с высоким уровнем осведомленности и развитыми ассоциациями.

Стратегия вертикальной интеграции «назад» и «вперёд». Вертикальная интеграция – стратегия, посредством которой организация создает (интегрирует) свои собственные входные этапы технологической цепочки (интеграция «назад») или выходные ее этапы (интеграция «вперед»).Организация, использующая вертикальную интеграцию, стремится усилить конкурентную позицию своего основного бизнеса.

Стратегия горизонтальной интеграции предполагает приобретение или сливание с основным конкурентом или компанией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимости.

Стратегии интеграции реализуются через слияние или поглощение. Слияние – это создание новой организации посредством объединения примерно равных партнеров. Поглощение – это объединение, при котором более крупная организация приобретает и интегрирует в свою структуру бизнес меньшей организации. Слияния и поглощения способствуют: освоению новых географических рынков; увеличению финансового потенциала организации; укреплению технологического преимущества; расширению номенклатуры производимых товаров; росту производственного потенциала.

Диверсификация как стратегия роста оправдана: если производственная цепочка, в которой находится организация, ограничивает возможности роста или обеспечения рентабельности; если позиции конкурентов очень сильны; если базовый рынок находится в стадии сокращения. Различают диверсификацию концентрическую и чистую. При осуществлении стратегииконцентрической диверсификации организация выходит за рамки производственной цепочки, внутри которой она функционировала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и/или коммерческом. Цель концентрической диверсификации – реализовать эффект синергии и расширить потенциальный рынок. При реализации стратегиичистой диверсификации организация осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Цель – обновление портфеля.

При исследовании логики диверсификации были выявлены два измерения: диверсификация может быть средством как защитным (заместить слабеющее направление), так и наступательным (захватить новые позиции). Пересечение этих измерений дает четыре обоснования диверсификации. «Экспансия»: фирма стремится усилить свою деятельность (наступательная цель), полностью реализуя свое ноу-хау (согласованность). «Замена»: цель состоит в замещении вида деятельности, идущего на спад (оборонительная цель) при использовании кадровых ресурсов высокого уровня (согласованность). «Развертывание» - это наступательная стратегия, ориентированная на высокие экономические показатели. «Свертывание» - оборонительная стратегия, направленная на поиск нового направления для роста. Данное исследование позволило сделать вывод, что руководство организации на этапе обоснования выбора стратегии диверсификации как можно яснее сформулировало ее логику, поскольку именно она определит выбор критериев оценки и выбор новых потенциальных направлений.

Обзор научной литературы и анализ мировой практики по проблеме обоснования выбора и реализации стратегий роста позволяет сделать следующие выводы: в теории и практике стратегического управления разработано множество стратегий роста; стратегия роста предполагает увеличение организации; выбирая ту или иную стратегию роста, организация должна учитывать, в какой стадии жизненного цикла находится предлагаемый продукт или услуга; при реализации стратегий роста важен эффект синергии имеющихся активов и навыков; при обосновании выбора стратегии роста важно понимать логику стратегии, т.к. она определяет способы реализации стратегии и критерии оценки. На современном этапе развития экономики стратегии роста приобретают особую актуальность для российских предприятий.

Литература

1. Виханский, О. С, Наумов, А. И. Менеджмент: учебник – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.

2. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебние. – М.: Экономисть, 2002. – 416 с.

3. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. – M.: Аспект Пресс, 2002. – 415 с.

4. Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие / М: Высшее образование, 2009 – 174 с.

5. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. – СПб.: Питер, 2008. – 496 с.

Полетаев Егор, Экономика, 2 курс