Совершенствование методов принятия управленческих решений

После изучения материала этой главы вы сможете:

1. Различать системы поддержки принятия решений (СППР) и системы под­держки принятия коллективных решений (СППКР).

2. Описывать компоненты СППР и СППКР.

3. Демонстрировать, каким образом СППР и СППКР способствуют улучше­нию принятия решений.

4. Оценивать возможности систем поддержки стратегических решений (СПСР).

5. Оценивать преимущества СПСР.

Фирма IBM поддерживает планирование производственной мощности с помощью CAPS

В производстве полупроводников необходимы сотни операций над изде­лием, несколько сотен групп инструментов и недели производственного времени. Закупка инструмента стоимостью до $10 млн может занять око­ло одного года. В своих решениях о приобретении инструментов планировщики производства исходят из долгосрочных прогнозов спроса/потребления. Однако такое планирование осложняется требованием учета особенностей нескольких различных инструментов, пригодных для каждого из шагов процесса, и зависи­мостью времени, затрачиваемого на каждый шаг процесса, как от изделия, так и от инструмента.

До недавнего времени планировщики производства справлялись с изменени­ями спроса, оценивая множество сценариев производства продукции с помощью электронных таблиц и пытаясь предугадать, как изменить объемы и использование оборудования для каждого из изделий для максимизации прибыли и минимиза­ции закупок дополнительного инструментария. Этот способ допускал анализ не­скольких сценариев, но не проверку того, было ли найденное планировщиками решение действительно оптимальным.

Исследовательское подразделение IBM в сотрудничестве с менеджерами раз­работали систему оптимального планирования производительности (Capacity Optimization Planning System, CAPS), находящую оптимальную номенклатуру

продукции, оптимальным образом подбирающую инструменты для выпускаемых изделий, а также определяющую минимальный набор инструментов, требуемых для производства продукции и удовлетворения спроса на нее.

Используя модели с искомыми переменными, отражающими стоимость про­изводства каждого изделия и выделенный для него инструмент, была построена система СППР. Модель учитывала ограничения производства, требуемые шаги процесса и потенциальную производительность оборудования. Фирма IBM дора­ботала модель с целью установления предпочтительной последовательности ис­пользования оборудования, что позволило находить узкие места. Пользователи системы CAPS работают на ПК, предоставляющих данные пользователю с при­менением графического интерфейса в формате электронной таблицы, удобном для редактирования. Фирма IBM установила систему CAPS на своем наиболь­шем заводе — изготовителе полупроводников в Берлингтоне (штат Вермонт).

Планировщики из IBM используют CAPS для корректировки производствен­ной мощности в целях удовлетворения прогнозируемого спроса. Например, ко­гда клиент попросил увеличить производство на несколько сотен кремниевых

пластин в день, планировщики посредством CAPS корректировали производ­ственные мощности таким образом, что IBM быстро отреагировала на этот запрос. Планировщики IBM также используют CAPS для балансировки предложений по номенклатуре продукции, а также для анализа влияния временных потребностей производственного цикла по выпуску продукции производителем. Начиная с мо­мента внедрения в 1995 г. CAPS сэкономила IBM миллионы долларов капитало­вложений.

Проблемы управления

Система CAPS фирмы IBM для планирования производственной мощности — это пример СППР (система поддержки принятия решений). Такие системы име­ют мощные аналитические способности для поддержки менеджеров в процессе принятия решений. Другие системы этой категории — это СППКР (система под­держки принятия коллективных решений) для поддержки принятия коллектив­ных решений и СПСР (система поддержки стратегических решений), предостав­ляющие информацию для принятия стратегических решений. Эти системы могут повысить организационную эффективность, но вызывают следующие проблемы управления:

1. Построение информационных систем, фактически способных удовлетворять управленческие информационные запросы. Даже с использованием крити­ческих факторов успеха и других методов определения информационных потребностей трудно установить информационные требования для СПСР и СППР, обслуживающих верхние уровни управления. В гл. 3 было показа­но, что информационные системы не могут поддерживать некоторые аспек­ты принятия решений на верхних уровнях управления, поскольку решения слишком неструктурированны и изменчивы. Даже если проблему можно решать с помощью информационной системы, на верхнем уровне управления нельзя полностью понять свои фактические информационные потребности. Например, в тех случаях, когда старшие менеджеры не могут договориться о критических факторах успеха фирмы или описанные ими критические факторы успеха неадекватны или устарели по причине кризисной ситуации и изменения основной стратегии.

2. Создание содержательной отчетности и процесса принятия управленческих решений. В сравнении с прошлым системы предприятия и информацион­ные хранилища намного упростили снабжение систем СППР и СПСР дан­ными из большого числа различных систем. Оставшиеся проблемы пере­ключают управленческое мышление на использование доступных данных с максимальной пользой, на разработку оптимальных видов отчетности для оценки производительности фирмы и информирования о новых типах ре­шений. Многие менеджеры используют новые возможности систем СППР и СПСР для получения той же информации, что и прежде. Требуются ради­кальные изменения во взглядах на управление, чтобы заставить менедже­ров задавать более качественные вопросы.

Большинство описанных в этой книге информационных систем так или иначе помогают людям принимать решения, но СППР, СППКР и СПСР принадлежат