Group decision-support systems (GDSS) (система поддержки принятия коллективных решений (СППКР))

Автоматизированная интерактивная система, облегчающая решение неструк­турированных проблем набором лиц, принимающих решение и работающих в группе.

тационной надежностью и запасами, что позволило компании уменьшить экс­плуатационные затраты на 50%.

Согласно мнению бывшего вице-президента отдела Integrated Supply Chain фирмы IBM Жан-Пьера Брайана (Jean-Pierre Briant): «AMT помогла осмыслить нашу расширенную цепочку поставок от поставщиков наших поставщиков до клиентов наших клиентов». Фирма IBM использовала АМТ для улучшения управ­ления цепочками поставок со стороны бизнес-партнероа. Например, анализ цепочки поставок помог Piancor, одному из основных дистрибьюторов IBM, опре­делить возможности для оптимизации потока продукции между этими дву­мя компаниями.

Подразделение микроэлектроники IBM улучшило управление своими це­почками поставок, используя комбинацию программных средств. Это подраз­деление должно было заменить свои процессы в цепочках поставок, посколь­ку переориентировалось с поставки полупроводников и упаковки товаров исключительно на ПК IBM и стало служебным подразделением для поставки запасных частей таким внешним организациям, как Advanced Micro Devices, Dell Computer, Cisco Systems и Qualcomm. Подразделение заменило старую доморощенную систему системой SAP для планирования производственных ресурсов, сбора и хранения заказов, а также отслеживания текущих запасов. Подразделение установило основанный на технологии Aspen инструмента­рий Mimi для планирования производства продукции и согласования спроса с доступными ресурсами. Подразделение микроэлектроники также начало передавать клиентам заказы на поставку, информацию о транспортировке и платежах через Интернет.

Информация к размышлению. Каким образом описанные здесь систе­мы помогли IBM продвинуть ее бизнес-стратегию? Как они изменили способ, которым IBM управляет своим бизнесом?

I Источники: Brenda Dietrich, Nick Donofrio, Grace Lin, Jane Snowdon. «Big Benefits for Big I Blue», OR/MS Today, June 2000; Judy Democker. «Businesses Seek to Cut Weak Links from I Supply Chains», Information Week, March 6, 2000.

Описанные ранее в этой книге системы обеспечения коллективной работы и web-инструменты для организации видеоконференций и электронных совеща­ний могут поддерживать некоторые процессы принятия коллективных решений, но они в основном сфокусированы на поддержке коммуникаций. В этом разделе описаны инструменты и технологии, явно предназначенные для принятия кол­лективных решений. Системы СППКР появились в ответ на возрастающее зна­чение качества и эффективности совещаний. Основные проблемы в принятии коллективных решений — рост количества совещаний среди лиц, принимающих решения, увеличивающиеся продолжительность и число участников этих сове­щаний. Объем рабочего времени, затрачиваемого менеджером на совещания, оце­нивается значением 35-70%.

Руководители на совещаниях, разработчики схем совещаний и специалисты по информационным системам сосредоточились на этой проблеме, идентифици­ровав ряд конкретных элементов совещания, которые следует изучить по отдель­ности (Grobowski et al, 1990; Kraemer, Kiag, 1988; Xunamaker et al., 1991). К числу этих элементов относятся следующие:

1. Улучшенное заблаговременное планирование для повышения эффективно­сти и результативности совещания.

2. Совместная работа, когда все участники могут внести вклад даже при нали­чии большого числа участников. Формальное участие без вклада в решение должно исключаться.

3. Открытая, дружеская атмосфера совещания, когда участники на различных организационных уровнях не стесняются вносить вклад. Участники низшего уровня должны вступать в обсуждение, не опасаясь осуждения со стороны руководства; участники с более высоким статусом должны вступать в об­суждение так, чтобы их присутствие или идеи не доминировали на совеща­нии и не приводили к нежелательным результатам.

4. Генерация идей без критики, позволяющая участникам вносить вклад, не опасаясь, что их раскритикуют.

5. Объективность оценки, создающая атмосферу, в которой идея оценивается за ее достоинства, а не на основе источника идеи.

6. Организация и оценка идеи, требующие фокусировки на целях совещания, поиске эффективных способов организации многих идей, порожденных во время мозговой атаки, и оценке этих идей не только в соответствии с их важ­ностью, но и в рамках ограничений времени.

7. Установка приоритетов и принятие решений, требующих выявления спосо­ба учета мнений всех участников.

8. Документирование совещаний, чтобы участники имели полные и упорядо­ченные протоколы совещаний, столь необходимые для продолжения рабо­ты над проектом.

9. Доступ к внешней информации, позволяющей своевременно уладить суще­ственные реальные разногласия и тем самым продолжить совещание и по­высить его продуктивность.

10. Поддержка «организационной памяти», чтобы отсутствовавшие на совеща­нии также могли воздействовать на проект. Зачастую проект может вклю­чать команды, находящиеся в разных местах, но требующие понимания от­дельных вопросов совещания.

Одно из решений проблемы принятия коллективных решений заключается в применении новых методов организации и проведения совещаний. Такие мето­ды, как заранее подготовленные совещания, мозговая атака и генерация идей без критики, стали популярны и теперь приняты как стандарт. Другое решение за­ключался в применении технологии, приведшей к появлению СППКР.

Характеристики СППКР

Каким образом информационная технология помогает группам достигать ре­шений? Ученые идентифицировали по крайней мере три основных элемента СППКР: аппаратные средства, программный инструментарий и люди. Аппарат­ные средства непосредственно относятся к средствам поддержки конференции, включая место ее проведения, столы и стулья. Эти средства следует удобно рас­положить для коллективной работы. Они должны включать такие аппаратные

средства, как электронные табло, а также аудиовизуальное, компьютерное обору­дование и сетевое телекоммуникационное оборудование.

На совещаниях для поддержки принятия решений используется широкий диа­пазон программных средств, включая инструменты для организации идей, сбора информации, ранжирования и установки приоритетов и другие аспектов совмест­ной работы. Эти инструменты описаны в следующем разделе. Люди могут быть не только участниками, но и обученными руководителями, а зачастую и обслужива­ющим персоналом, поддерживающим аппаратные и программные средства. Все эти элементы привели к созданию нескольких видов СППКР: от простых электрон­ных залов заседаний до тщательно разработанных лабораторий для коллективной работы. В лаборатории для коллективной работы пользователи работают на сво­их настольных ПК или рабочих станциях. Информация об их вкладе объединяет­ся на файл-сервере и отображается на общем экране; в большинстве систем эти сведения также отображаются на компьютерном экране каждого участника.

Инструментальные программные средства СППКР

Некоторые особенности средств организации коллективной работы, описанных в гл. 6 и 12, могут использоваться для поддержки принятия коллективных реше­ний. Кроме того, существуют специальные инструментальные программные сред­ства СППКР, применяемые для поддержки групповых совещаний. Эти инстру­менты первоначально предназначались для совещаний, в которых все участники находились в одном помещении, но их можно использовать для сетевых совеща­ний, когда участники находятся в различных местах. Специальные инструмен­тальные программные средства СППКР включают:

• средства электронного опроса — помогают организаторам заранее сплани­ровать совещание, определив вызывающие интерес вопросы, не упуская при этом ключевую информацию;

• средства электронного мозгового штурма — позволяют людям одновремен­но и анонимно высказывать идеи по теме совещания;

• организаторы идей — облегчают интеграцию и синтез идей, сформулиро­ванных в процессе мозгового штурма;

• средства анкетирования — облегчают задачи руководителей совещания и лидеров групп, поскольку они собирают информацию до и в процессе установки приоритетов;

• средства голосования или установки приоритетов — предоставляют диапазон методов от простого голосования до упорядоченного ранжирования прио­ритетов;

• средства идентификации и анализа заинтересованных сторон — использу­ют структурированные методы для оценки влияния возникающего предло­жения на организацию, идентификацию заинтересованных сторон и оценку потенциального влияния этих заинтересованных сторон на предложенный проект;

• средства формирования стратегии — предоставляют структурированную под­держку для достижения соглашения по формулировке положений стратегии;

• словарь группы — документирует взаимное согласие группы по формули­ровкам определений и условий, ключевых для проекта.

Доступны такие дополнительные средства, как средства коллективного чер­нового обсуждения и документирования, программные средства хранения и про­смотра файлов проекта и программные средства, позволяющие участникам про­сматривать внутренние рабочие данные, хранящиеся компьютерными системами организации.

Краткий обзор СППКР, применяемых для организации совещаний Система организации электронных совещаний (СОЭС) — это разновидность СППКР для совместной работы, использующих информационную технологию для более продуктивной организации совещаний групп, облегчающих связь и при­нятие решений. Система СОЭС поддерживает любую деятельность, при которой люди объединяются в одном и том же месте и в одно и то же время или в различ­ных местах и в разное время (Dennis et al, 1988; Nunamaker et al., 1991). Фирма IBM обладает многими СОЭС, расположенными в различных местах. Каждый участник имеет рабочую станцию. Рабочие станции объединены в сеть и связаны с пультом руководителя (его рабочей станцией), пультом управления и файл-сер­вером совещания. Все данные, передаваемые участниками со своих рабочих стан­ций в группы, собираются и сохраняются на файл-сервере. Руководитель может спроецировать компьютерные изображения на киноэкран в центре комнаты и ис­пользовать слайд-проектор. При этом белая доска для надписей обозревается со всех сторон. Многие комнаты для электронных совещаний устроены в виде полу­круга и имеют ярусы, как в законодательных органах для размещения большого числа участников.

Во время совещания руководитель контролирует использование средств, за­частую выбирая лишь некоторые из большого числа инструментов, предлагаемых СППКР организации. Выбор средства является частью предварительного плани­рования совещания и зависит от темы, цели совещания и методологии, которую руководитель собирается использовать.

Участники полностью контролируют свои настольные компьютеры. Они мо­гут изучить повестку дня (и другие спланированные документы), ознакомиться с общим экраном (или экранами совещания), воспользоваться обычными сред­ствами настольных ПК (например, текстовым процессором или электронными таблицами), просмотреть доступные данные о выпуске продукции или поработать с экраном, связанным с текущим этапом совещания и соответствующими сред­ствами (например, с экраном мозгового штурма). Однако никто не может про-

Electronic meeting system (EMS) (система организации электронных со­вещаний (СОЭС))

Система СППКР организации совместной работы, использующая информа-j ционную технологию для более продуктивной организации совещаний групп, облегчает связь и принятие решений. Поддерживает совещания в одном и том же месте и в одно и то же время или в различных местах и в разное время\

смотреть чужой экран, поэтому работа участников конфиденциальна, пока она не передается на файл-сервер для интеграции с работой других участников. Вся вво­димая в централизованное хранилище информация анонимна: на каждом этапе вклад каждого участника в файл-сервер (продуцированные в процессе мозгового штурма идеи, оценки и критика идей, комментарии, результаты голосования и т. д.) виден всем участникам на общем экране, но при этом недоступна информа­ция, позволяющая идентифицировать источник определенных вкладов. Участ­ники вводят свои данные одновременно, а не в некотором порядке, как это дела­ется на совещаниях, не имеющих или почти не имеющих электронной поддержки. На рис. 13.4 показана последовательность действий на типичном СОЭС-со-вещании. Для каждого действия указан тип используемых средств и результат. В течение совещания вся входная информация на общем экране сохраняется на файл-сервере. В результате по окончании совещания его полный протокол (про­межуточные материалы и полученный результат) доступен участникам и любо­му желающему.

Применение СППКР для улучшения принятия коллективных решений

Системы СППКР широко используются, поэтому следует осознать некоторые из их преимуществ, а также оценить применяемые средства. Рассмотрим, каким об-

разом СППКР решает 10 описанных ранее проблем организации совещаний групп:

1. Улучшенное предварительное планирование. Электронное анкетирование, дополненное текстовыми процессорами, программными средствами черно­вого обсуждения и другими программными средствами настольных ПК, могут структурировать планирование и как следствие улучшить его. До­ступность информации о планировании во время совещания также может повысить его качество. Эксперты считают, что эти средства повышают эф­фективность и акцентируют внимание на предварительно запланированых темах совещания.

2. Совместная работа. Исследования показывают, что на традиционных сове­щаниях без поддержки СППКР оптимальное для принятия решений число участников совещания — 3-5 человек. Большее число участников может привести к провалу совещания. Как показали исследования, при использо­вании программных средств СППКР с увеличением числа участников сове­щания его производительность также увеличивается. Одна из причин состо­ит в том, что участники вносят вклад одновременно, а не по одному, что повышает эффективность использования времени, выделенного на совеща­ние. Опрос участников СППКР-совещания показывает, что качество учас­тия выше, чем на традиционных совещаниях.

3. Открытая, совместная атмосфера совещания. СППКР способствует более комфортной атмосфере несколькими способами. Во-первых, гарантируется анонимность вклада. Сотрудники не должны бояться осуждения со сторо­ны своего начальника, когда вносят потенциально нетривиальную идею. Во-вторых, анонимность уменьшает или устраняет эффект ослабления, кото­рый зачастую имеет место, когда высказываются люди с высоким статусом. В-третьих, уменьшается или устраняется вызывающее оцепенение общест­венное давление.

4. Генерация идей без критики. Анонимность гарантирует, что участники мо­гут вносить вклад, не опасаясь критики в свой адрес или отклонения их идей из-за личности вкладчика. Некоторые исследования показали, что интерак­тивные СППКР совещания порождают больше идей и лучших идей, чем устные диалоговые совещания (Nunamaker et al., 1991). СППКР позволяет уменьшить влияние непроизводительных межличностных конфликтов (Miranda, Bostrum, 1993-1994).

5. Объективность оценки. Анонимность предотвращает критику автора идеи, таким образом поддерживая атмосферу, в которой участники сосредоточи­ваются непосредственно на оценке идеи. Та же анонимность позволяет уча­стникам отделять себя от своих идей, поэтому они могут рассмотреть их са­мокритично. Факты говорят о том, что оценка в атмосфере анонимности увеличивает свободный поток критической ответной реакции и даже сти­мулирует генерацию новых идей в процессе оценки.

6. Организация и оценка идей. Используемые для этой цели инструменталь­ные программные средства СППКР структурированы и основаны на мето-

дологии. Они обычно позволяют людям организовывать, а затем представ­лять свои результаты на рассмотрение в группе (все еще анонимно). Тогда группа многократно изменяет и развивает предложенные идеи, пока доку­мент не закончен. Участники в основном оценивают этот подход как конст­руктивный.

7. Расстановка приоритетов и принятие решений. Анонимность помогает принимать во внимание позиции участников низшего уровня наряду с вы­сокопоставленными участниками.

8. Документирование совещаний. Факты, имевшие место в IBM, показывают, что использование данных после совещания играет ключевую роль. Участ­ники используют данные для продолжения своих диалогов по окончании совещаний, для обсуждения идей с отсутствовавшими на совещании со­трудниками и даже в своих презентациях (Grobowski et al, 1990). Некото­рые средства позволяют пользователю изменить масштаб изображения для более подробного изучения определенной информации.

9. Доступ к внешней информации. Часто большая часть времени на совещании посвящена фактическим разногласиям. Опыт работы с СППКР показыва­ет, что они уменьшают эту проблему.

10. Сохранение «организационной памяти». Специальные средства предна­значены для облегчения доступа к данным, произведенным в процессе СППКР-совещания, в том числе позволяют отсутствовавшим на совещании определить местонахождение необходимой информации по завершении со­вещания. Протокол совещания одной группы, с одной стороны, полезен в этом же проекте, а с другой — успешно используется как входная инфор­мация для следующего совещания. СППКР можно далее совершенствовать с целью объединения памяти совещания с организационной памятью и для предоставления этой информации другим подразделениям организации (Schwabe, 1999).

Исследования, проводимые до настоящего времени, показали, что СППКР-совещания более эффективны, экономят время и дают желаемые результаты за меньшее число совещаний. По-видимому, СППКР наиболее полезны для задач, требующих генерации идей для сложных проблем в больших группах (Fjermes-tad, Hiltz, 1998-1999,2000-2001). Одна из проблем осмысления значения СППКР связана с их сложностью. Системы СППКР можно скомпоновать почти беско­нечным числом способов. Кроме того, эффективность средств частично зависит от эффективности руководителя, качества планирования, совместной работы участников и уместности средств, выбранных для различных типов совещаний. СППКР позволяет группам обмениваться большим объемом информации, но не всегда помогает участникам обрабатывать информацию эффективно или дости­гать лучших решений (Dennis, 1996).

Как отмечают специалисты, замысел СОЭС и ее технологии — это только одно из множества непредвиденных обстоятельств, влияющих на результат совещаний группы. На процесс и результаты совещаний групп также влияют другие факто­ры, в том числе характер группы, ее задачи, манера, в которой проблема представ-

лена группе, и организационный контекст (в том числе культура организации и окружающая среда) (Hilmer, Dennis, 2000-2001; Dennis et al., 1999; Fjermestad, 1998; Caouette и O'Connor, 1998; Dennis et al., 1988, 1996; Nunamaker et al., 1991; Watson, Ho, Raman, 1994). Новые типы систем поддержки групп с удобными в ра­боте web-интерфейсами и мультимедийными возможностями могут обеспечить дополнительные преимущества.

13.3. Поддержка стратегических решений на предприятии

В предыдущих разделах описывалось, каким образом СППР и СППКР помогают менеджерам принимать неструктурированные и слабоструктурированные реше­ния. Системы поддержки стратегических решений (СПСР) также помогают ме­неджерам в решении неструктурированных проблем и сосредоточены на инфор­мационных потребностях верхних звеньев управления. Объединяя данные из внутренних и внешних источников, СПСР создает единую вычислительную сре­ду и среду коммуникаций, которая может быть сосредоточена на решении изме­няющегося набора проблем. Система СПСР помогает исполнителям старшего звена контролировать работу организации, отслеживать действия конкурентов, выяв­лять проблемы, идентифицировать возможности и предсказывать тенденции. Роль СПСР в организации

До появления систем СПСР исполнители получали многочисленные сообщения фиксированного формата, зачастую занимавшие сотни страниц ежемесячно (или даже еженедельно). Сегодня СПСР может выбирать данные из всех подразде­лений организации и позволить менеджерам при необходимости анализировать и перекраивать их, используя удобные в работе аналитические средства и диало­говую обработку данных. Использование систем спустилось вниз на несколько управленческих уровней, поэтому исполнитель и любые подчиненные могут из­учать одни и те же данные единым способом.

Современные системы стремятся избежать проблемы перегрузки данных, столь обычной для бумажных сообщений, поскольку данные можно фильтровать или рассматривать в графическом формате (при желании пользователя). В СПСР заложена возможность нисходящей обработки: от обобщенных данных к более низким уровням детализации. Возможность нисходящей обработки полезна не только для исполнителей старшего звена, но и для служащих на низших уровнях

Executive support system (ESS) (система поддержки стратегических ре­шений (СПСР))

Информационная система на стратегическом уровне организации, разрабо­танная для принятия неструктурированных решений с помощью расширенной графики и коммуникаций.

⇐ Предыдущая109110111112113114115116117118Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: