 |
Классификация коммуникаций
|
|
|
|
По характеру восприятия информации коммуникации делятся на: прямые, или целевые (в которых цель сообщения заложена в его тексте);косвенные (в которых информация заложена, скорее, «между строк»);смешанные.
Организационные коммуникации — это процесс, с помощью которого руководители развивают систему предоставления информации и передачи сведений большому количеству людей внутри организации и отдельным индивидуумам и институтам за ее пределами.
К горизонтальным относятся коммуникации между подразделениями одного уровня управления (отделы, службы, подразделения). Между ними устанавливаются равноправные отношения, отношения координации действий.
Коммуникации по вертикали (между уровнями управления) подразделяются на коммуникации по нисходящей (от руководителя к исполнителю) и восходящей линии.
По форме передачи информации коммуникации могут быть:
· устные;
· письменные;
· электронные.
Из всех видов коммуникаций межличностные сталкиваются с самым большим количеством барьеров, препятствующих эффективному восприятию информации получателем. Выделяют три типа барьеров: личностные, физические и семантические.
Личностные барьеры — это коммуникативные помехи, порождаемые человеческими эмоциями, системами ценностей, неумением слушать собеседника, различия в образовании, поле, расе, социально-экономическом статусе, потребностях, интересах, накопленном опыте, психологическая несовместимость лиц, участвующих в коммуникации.
Физические барьеры представляют собой коммуникативные помехи, возникающие в материальной среде коммуникаций. Окружающая обстановка, шумы, невербальные средства коммуникаций способны препятствовать или, наоборот, содействовать восприятию, пониманию и усвоению передаваемой информации.
|
|
|
Семантические барьеры означают различные значения, приписываемые разными людьми одним и тем же символам. Символы многозначны, и при выборе одного из них может возникнуть непонимание.
Коммуникации в организациях представляют собой сложные, динамичные и воспроизводящиеся явления, которые могут рассматриваться как действие, взаимодействие и процесс.
. 68. Инновационные преобразования
Инновационная деятельность организации связана с непрерывным потоком различных изменений. Выбор той или иной инновационной стратегии, определенного типа инновационного поведения обуславливает необходимость проведения соответствующих преобразований в организации.
Последовательность выбора и реализации инновационной стратегии:
1. Этап постановки цели:
Устанавливаются миссия организации, в которой подчеркивается приверженность к инновационной деятельности и инновационным стратегиям;
Формулируется цель развития организации. Строится целевая модель
II. Этап стратегического анализа:
Анализируется внутренняя среда организации и оценивается инновационный потенциал;
Анализируется состояние внешней среды и дается оценка инновационного климата;
Определяется инновационная позиция организации
III. Этап выбора инновационной стратегии:
Устанавливаются базовые стратегии развития и их инновационные составляющие;
Осуществляется подбор и оценка альтернативных инновационных стратегий;
Осуществляется выбор и формулируется предпочтительная инновационная стратегия
IV. Этап реализации инновационной стратегии:
Разрабатываются стратегический проект (состав стратегических изменений и мероприятия по их осуществлению) и план реализации проекта. Особо учитывается инновационный характер преобразований;
|
|
|
Организуется стратегический контроль процесса реализации проекта;
Оценивается эффективность процесса реализации и проводится необходимая корректировка проекта, стратегий, цели, миссии.
Инновационные преобразования.
Процесс реализации любой инновационной стратегии определяет ряд последующих преобразований.
Например, решение о переходе на новую технологию выдвигает требования по обновлению состава и использованию ресурсов (материально-технических, информационных, трудовых, финансовых), перепроектированию (инжинирингу) всех основных и вспомогательных деловых процессов по стадиям жизненного цикла изделия (НИОКР, производство, реализация продукции, обслуживание потребителей), приводит к нововведениям в системе и аппарате управления, организационной структуре.
Эти изменения коренным образом преобразует состояние организации, позволяют ей адаптироваться к внедряемой инновации.
Поток инновационных преобразований, вызываемых переходом на новую технологию, предусматривается в виде инновационного проекта и инновационной программы. В инновационном проекте содержится перечень мероприятий – локальных проектов, в совокупности обеспечивающих адаптацию к инновации.
Комплекс преобразований имеет следующее содержание:
I. Блок изменений результатов деятельности: конструктивно новая или обновленная продукция с новыми характеристиками, новый портфель продукции, новые отрасли/подотрасли и новые рынки;
новые услуги клиентам и потребителям новой продукции предприятия;
новые экономические и социальные результаты деятельности организации
II. Блок изменений в ресурсах:
материально-техническая база: новое сырье, новые материалы и комплектующие, новое технологическое оборудование, новые рабочие места и производственные площади, новые поставщики и партнеры, новая логистика потоков материально-технических ресурсов;
информация: новая научно-техническая, производственная, экономическая и коммерческая информация, новые базы данных, новая логистика потоков информации, новые системы связи;
трудовые ресурсы: приобретение новых знаний сотрудниками, новые сотрудники, новые управляющие, новая социальная среда, новое движение кадров;
|
|
|
финансы: новые задачи финансирования инновационного проекта, новые финансовые потоки
III. Блок изменений в деловых процессах:
процессы НИОКР: новые задачи, сжатие процессов во времени за счет запараллеливания;
процессы производства: перераспределение работ между производственными звеньями в самом предприятии и заказов между субподрядчиками, подготовка к освоению новых технологий;
процессы реализации: обновление сети реализации, новые маркетинговые функции, новые коммерческие задачи;
процессы обслуживания: подготовка к оказанию новых услуг новые клиенты
IV. Блок изменений в системе управления:
переход на проектное управление, новые процедуры принятия решений, обновление методов управления;
обеспечение сочетания проектного, функционального и общего управления в организации
V.Блок изменений в организационной структуре:
новые функции: выявление новых производственных и управленческих функций;
новые структурные звенья и уровни управления: создание новых звеньев и наделение их функциями; новые связи: оформление новых связей между звеньями по функциям;
71. Бюрократия рациональная. Маркетинг.менеджмент.
Концепция бюрократии была первоначально сформулирована в начале 1900-х годов немецким социологом Максом Вебером. Характеристики рациональной бюрократии:
1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.
2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.
3. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.
4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности.
5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями.
6. Защищенность служащих от произвольных увольнений. БЮРОКРАТИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Вебер назвал такую структуру “рациональной”, поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер.
Бюрократию часто называют классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Однако, бюрократические структуры подвергались и критике за их неспособность к внедрению новшеств и отсутствие достаточной мотивации сотрудников. ОТРИЦАТЕЛЬНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ БЮРОКРАТИИ. Одно из важнейших критических замечаний было сформулировано социологом Р.К.Мертоном. По его мнению, трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих надлежащее выполнение сотрудниками своих задач, выполнение запросов других подразделений этой организации, а также взаимодействие с клиентами и общественностью. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие здесь вопросы и проблемы решаются исходя из прецедентов. Постепенно тщательных поиск альтернатив начинает сокращаться. Еще одним негативным свойством бюрократических структур, по мнению Катца и Кана, является "отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия, что существенно необходимо для эффективного функционирования организации".
Для расширения возможностей организаций реагировать на происходящие изменения и вводить новшества были разработаны специальные адаптивные структуры. Г.Саймон, Дж. Марч, Р. Сайерт: теория ограниченной рациональности. Лишенные исчерпывающей информации субъекты не имеют влозможности точно рассчитать результаты своих действий и должны как-то уживаться с неопределенностью. Они вынуждены опираться на свои далеко не рациональные ожидания, предчувсвия, интуицию. Если бы даже человек обладал полной информацией о всех имеющихся вариантах поведения, он все равно не смог бы за ограниченное время сранить их. Принятие решения в этих условиях объясняет поведенческая теория ограниченной рациональности, которая исходит из того, что выбирается не оптимальный а удовлетворительный по тому или иному критерию вариант. Поведенческая экономическая теория- модель ограниченной рациональности. К поведенческой экономической теории можно отнести совокупность теорий, описывающих процесс принятия решений в различных областях экономики.
|
|
|
|
|
|
74. Управление человеком и управление группой.Динамика групп.
Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими. Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп, что оказывает на него исключительно большое влияние: либо помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Организация ожидает от человека, что он будет выполнять определенную роль. Если член организации успешно выполняет свою роль и если при этом он сам лично удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации и своего взаимодействия с организационным окружением, то не возникает конфликтных противоречий, подрывающих взаимодействие человека и организации. Одним из важнейших условий этого является правильное построение роли и, в частности, формирование верных предпосылок в отношении содержания, сущности и роста данной роли в системе организации. У социальной роли можно выделить 3 стороны:
1. Система социальных ожиданий форм поведения человека в соответствие с его статусом (положением в обществе).2. Система ожиданий человека от самого себя.3. Открытое наблюдаемое поведение. Признается, что лидерским способностям и умениям можно научиться. Известно также, что лидерами становятся не сразу. Этому обычно предшествует определенный тип карьеры в организации. Следует отметить, что лидерство – это не набор навыков и умений, а качества характера, такие как, например, принятие на себя риска. Сила лидерского влияния прямо пропорциональна степени принятия последователем того, что лидер предлагает сделать. Власть и влияние являются главными в работе лидера. недостатков и улучшения состояния дел.Все большее значение для достижения эффективного лидерства играет власть связей, реализуемая, в частности, путем создания так называемых сетевых структур, способствующих поддержанию эффективного лидерства на должном уровне без количественного роста организации. Лидер должен стремиться к эффективному сочетанию всех возможных и имеющихся у него основ и источников власти, так как это является одним из главных условий эффективного Характерными особенностями группы являются следующие. Во-первых, члены группы идентифицируют себя и свои действия с группой в целом и тем самым во внешних взаимодействиях выступают как бы от имени группы. Во-вторых, взаимодействие между членами группы носит характер непосредственных контактов, личного разговора, наблюдения поведения друг друга и т.п. В-третьих, в группе наряду с формальным распределением ролей, если таковое существует, обязательно складывается неформальное распределение ролей, обычно признаваемое группой. Существует два типа групп: формальные и неформальные. Оба эти типа групп имеют значение для организации и оказывают большое влияние на членов организации. Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи. Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т.п.
|
|
|
