 |
Этого не надо» но заставляют» 3 глава
|
|
|
|
Состояние приобщенности либо отчужденности может проявляться весьма противоречиво. Полнота приобщенности работника к делам фирмы зависит прежде всего от того, насколько организация в лице ее руководителей стимулирует его к самораскрытию своих возможностей и самоотдаче. Ведь человек может работать и из чувства долга, и из чувства увлеченности своим делом. Если человек работает увлеченно, а руководители организации никак (!) на это не реагируют, но у него появляется комплекс непризнанности его собственного «Я». Возникает парадокс, когда он, делая свое любимое дело, все более отчуждается от организации, что проявляется в болезненном переживании раздвоенности его социального статуса, который одновременно и высок, и низок.
Если состояние приобщенности выражает глубинную потребность человеческой природы быть членом локального сообщества, то состояние отчужденности отражает формирование отграниченности сознания от зон, травмирующих психику работника. Это самоограничение зависит прежде всего от того, какие потребности работника блокирует организация в лице ее руководителей. Если блокируется глубинная потребность личности в признании ее заслуг, то личностное «Я» как бы раздваивается на «Я-здесь» и «Я-не здесь». И тогда работник начинает искать работу, рассылая резюме в кадровые агентства. Но часто бывает, когда он самоотграничивается от организации и в то же время оказывается приобщенным к ней в превратной форме. Такое характерно для ситуаций, когда работник испытывает на себе дискриминацию со стороны руководства, но не уходит из организации, потому что ее имидж весьма привлекателен. И он утешает себя тем, что работает в престижной фирме и гордится этим, особенно тогда, когда общается с новыми знакомыми.
|
|
|
2.2. Основное управленческое отношение
Организационное поведение работников психологически проявляется прежде всего как их отношение к той фирме, где они работают. Оно, как правило, персонифицировано, поскольку переносится на конкретных представителей организационной власти. Именно отношение высшей администрации к работникам является исходной причиной того или иного их поведения. Отсюда следует главный управленческий закон: как высшая администрация относится к работникам, так и работники относятся к организации.
В организации всегда сталкиваются так или иначе два типа отношений к работникам: инструментальное («экономический человек» — «технологический человек») и ценностное («психологический человек» — «этический человек»). Инструментальное отношение характерно для управляющих высшего звена, а ценностное закодировано в требованиях и ожиданиях управляемого персонала. Эта двоякая система — управляющая и управляемая — имеет противоположные полюса, которые создают определенную психологическую дистанцию «мы — они». В этом противопостановлении и заключается морально-психологический смысл противоречия «управляющие — управляемые».
В российских условиях особенно трудно бывает работать в тех иностранных фирмах, руководство которых относится к нашим работникам как к третьесортному товару. Вот что рассказывает российский сотрудник американской фирмы «Пиар-агенство»: «На время испытательного срока мне положили оклад в 450 долларов с обещанием, что потом он возрастет до 600. Однако я недолго наслаждался ощущением жизненной удачи. Очень скоро я понял, что в фирме колоссальная текучка кадров, и лишь немногие переходят рубеж двух месяцев испытательного срока. Увольняли за любую оплошность, даже не объяснив, за что именно.
|
|
|
Рабочий день — как везде, с 9 до 18, но это не значит, что ты можешь уйти в 18.00, если дела еще остались. Поэтому все работают до 21.00. Причем за каждую чашку кофе или сигарету в рабочее время следует штраф. О нем тебе ничего не скажут, просто когда придешь получать зарплату, выдадут лишь половину. И никто не будет объяснять, когда и за что ты был оштрафован. Несмотря на неизменные приветливые улыбки, руководство агентства относится к тебе холодно и расчетливо. Ощущение такое, что тебя используют, выжимают все соки, чтобы потом вышвырнуть за порог. «Стукачество» и доносы, которые в России всегда считались чем-то позорным, у американцев, наоборот, всячески приветствуются.
Россияне не выдерживают такого стиля работы. За полгода я стал самым «старым» сотрудником в агентстве, из рядовых, конечно. Но у меня нет ни перспективы, ни уверенности в завтрашнем дне. Вопрос только в том, сколько еще продержусь — неделю или месяц»[2].
Понимание того, как раскрываются и как блокируются ресурсы работников в организационном поведении, хорошо демонстрируется при описании результатов одного из таких опросов, который был проведен в конструкторском подразделении производственного объединения «Ротор» в начале 90-х гг. Работникам подразделения были заданы вопросы: «Есть два типа руководителей, один из которых дает понять, что каждый в коллективе способен на многое, а другой считает, что мало кто на что способен. Что приобретает первый руководитель, заинтересовывая работник? И что теряет второй, заставляя их работать?»
Графически эти зависимости можно изобразить как две модели управленческих отношений, обнажающих основное управленческое противоречие организации (рис. 2.3).
С помощью таких полярных моделей можно понять, где скрываются поведенческие ресурсы управления и как они могут блокироваться.
На вопросы о том, что приобретается и что теряется при противоположных типах руководства, были даны ответы, приведенные в табл. 2.1.
| Таблица 2.1. Результаты опроса о типах руководителей | |||
| Что приобретает руководитель первого типа | Что теряет руководитель второго типа | ||
| Авторитет, поскольку в данном случае каждый сотрудник лучше знает научные и производственные возможности коллектива, знает к кому, если необходимо, можно обращаться за консультацией | Коллектив не знает, на что в действительности способен руководитель, как он оценивает каждого сотрудника | ||
| Авторитет и доверие коллектива, хорошую работоспособность, так как каждый чувствует себя нужным коллективу, возникает стремление к тесному взаимному сотрудничеству, освоение нового происходит без боязни ошибиться на первых порах | Сплоченность коллектива. Сотрудник чувствует свою ограниченность, а это может привести к развитию комплекса неполноценности, что не способствует взаимному сотрудничеству | ||
| Авторитет и доверие коллектива. Коллектив и руководитель могут правильно и рационально распределить права, обязанности и ответственность между сотрудниками | Многое, но власть прочная, ведь коллектива как такового нет | ||
| Перспективу развития деловых и социальных отношений в коллективе. При этом обогащается как личность, привносит в конечном итоге существенный и зачастую оригинальный вклад в развитие науки и техники, нравственных ценностей. Это происходит в результате природных способностей руководителя, а также хорошо усвоенной культуры управления в коллективе, где он трудится | Деловое доверие в коллективе. Он ограничивает естественный цикл использования предоставленной возможности управлять делами в коллективе. Ломает свою судьбу и судьбы других людей. Приобретает ложный кодекс ценностей. Становится социально одиозным и постоянно переживает свою неполноценность как несостоявшегося руководителя. Это происходит потому, что он выбирает ложные стратегии и тактические средства достижения целей управления | ||
| Стабильное выполнение поставленных задач, так как каждый оказывается на своем месте | Работоспособных сотрудников, так как у них появляется чувство неуверенности в своих силах, снижение ответственности за работу. Снижается его авторитет как руководителя | ||
| Друзей и настоящих помощников в работе. Поддерживая все положительное в работнике, и даже его малые достижения, руководитель тем самым настраивает его на работу с наибольшей отдачей и формирует команду настоящих помощников для выполнения поставленных задач | Авторитет — со всеми вытекающими из этого последствиями, особенно заинтересованность сотрудников в работе с наибольшей отдачей. Резкое указание на какие-то недостатки сотрудника в присутствии других формирует негативные эмоции и уменьшает отдачу делу. В то же время это подрывает веру в авторитет руководителя | ||
| Работоспособный коллектив, сплачивая его для решения поставленных задач | Авторитет, единомышленников, возможность руководить | ||
| Сплочение сотрудников, работающих с полной отдачей. Они стремятся оправдать мнение руководителя о них | Сотрудников и единомышленников. Возникают конфликтные ситуации с руководителем | ||
| Своих сторонников, которые могут многое сделать | Свою репутацию, оптимизм, энтузиазм коллектива, сплоченность, способность к конкуренции в коллективе, потому что унижается человеческое достоинство | ||
|
|
|
|
|
|
| Инициативу, свежие идеи, отличный морально-психологический климат и хорошую работу. Работники чаще высказывают привлекательные идеи, возникает дух конкуренции, развивается сплоченный делом коллектив | Инициативу, свежие мысли, возможность учиться на чужих ошибках. У одних членов коллектива возникает чувство обиды, у других — чувство превосходства, что мешает работе. Особенно тяжело переживаются несправедливые обвинения инициативными работниками |
| Работников, которые привыкают к самостоятельности, выполняя работу с опережением, сплоченный коллектив, который берется за любое дело и выполняет его качественно и в срок | Людей, способных быстро и качественно работать. Нарушает взаимную заинтересованность «руководитель — коллективу, коллектив — руководителю» |
| Авторитет среди работников, способность воспитывать квалифицированные кадры, расширение возможностей каждого сотрудника. Руководитель вскрывает резервы для выполнения новых задач, поддерживает уверенность сотрудников в их решении, а главное — воспитывает в людях веру в себя, в коллектив, в дело | Авторитет среди работников, их веру в решение сложных задач, широту мышления, нравственные ценности, возможность откровенного обмена информацией в личных и деловых беседах |
| Оптимальный путь развития подразделения, потому что стимулирует работников на решение максимально сложных задач с большим риском. Он верит в работников и они ему верят. Такой подход способствует формированию самостоятельного, творчески мыслящего специалиста и сплачиванию коллектива | Возможность следовать по оптимальному пути развития подразделения, потому что ограничивает сферу проявления инициативы. Он не верит в работников и ему не верят. Такой подход вносит неуверенность в действия коллектива, отодвигает работу на задний план, разваливает коллектив |
|
|
|
В этих моделях продемонстрирована «обратная связь» основного управленческого отношения, т.е. показано, как руководители могут раскрывать поведенческий ресурс организации и как могут его загубить. С таких позиций работники и оценивали своих непосредственных руководителей, выявив тех, кто руководить не способен (15%), кто способен (58%) и кто руководит удовлетворительно (27%).
Основные понятия
Организационное поведение
Сотрудничество работников
Конфронтация работников
Приобщенный работник
Отчужденный работник
Организационный порядок
Субординационное поведение
Координационное поведение
Основное управленческое отношение
Полярные типы руководства
Поведенческие ресурсы управления
«Обратная связь» управленческих отношений
Контрольные вопросы
1. В чем сложность определения предмета организационного поведения?
2. Как можно интерпретировать понятие «организационное поведение»?
3. Какой может быть организационная среда поведения персонала?
4. Почему возникает феномен отчужденного поведения и как он
проявляется психологически?
5. В каких случаях возникает феномен приобщенного поведения и как он
проявляется психологически?
6. Как может проявляться основное управленческое отношение?
7. Как могут блокироваться человеческие ресурсы управления?
8. Как могут раскрываться «человеческие ресурсы» управления?
9. Какими ситуациями можно подтвердить негативное проявление
основного управленческого отношения в организации?
10. Какими ситуациями можно подтвердить позитивное проявление
основного управленческого отношения?
3 Должностная модель поведения
Двойственность поведения в организации задается двумя базовыми факторами: «интересы организации — личные интересы». Это особенно ярко проявляется в должностном поведении, где один базовый фактор отражается в сознании личности как «задача — ответственность», а другой — как «справедливость — стимулы». Психологическая разгадка того или иного поведения состоит в том, чтобы выявить его зависимости от этих должностных состояний сознания. А поскольку структура должностей является каркасом организации, то анализ этих зависимостей важно начинать с доминант должностного поведения по типу «задача — ответственность».
3.1. Доминанта «задача — ответственность»
В каждой организации существует определенная взаимосовокупность рабочих мест. Они изучаются, описываются и постоянно корректируются представителями службы управления персоналом. На этой основе составляются Положение о подразделении, должностные инструкции, порядок проверки, перечень инструктивно-методических материалов. Этими документами определяются служебные рамки поведения руководителей и специалистов.
Должностная регламентация поведения предполагает обеспечение организационной стабильности путем «увязки» таких его доминант, как задачи, которые необходимо выполнять должностному лицу, обязанности, которые он должен нести, права, которые он использует, ресурсы, при помощи которых он обеспечивает работу, ответственность, которую он принимает на себя, подотчетность вышестоящему должностному лицу, внутриорганизационные обязательства перед руководителями и специалистами других подразделений, внерыночные обязательства перед партнерами (поставщики, заказчики, покупатели, бизнес-партнеры).
Это можно изобразить графически на примере руководителя подразделения, где центральным компонентом организационного поведения является его ответственность. Ее величина определяется объемом работ (решение текущих и перспективных задач качественно и в срок), выполнением определенных обязательств, использованием своих прав, задействованием ресурсов (кадровых, финансовых, материальных), удовлетворением ожиданий вышестоящего руководителя (как решил задачи), выполнением внутренних и внешних обязательств перед коллегами, партнерами, клиентами, смежниками. Если это поведение руководителя, то оно должно быть ответственным по отношению к его подчиненным.
Предписания руководящему должностному лицу составляют организационно-психологический каркас организации (рис. 3.1).
Однако в практике бывает так, что должностные лица, особенно руководители, не всегда делают то, что им предписано, и делают то, что не предписано, но необходимо по работе: жизнь всегда оказывается богаче любых инструкций. Тем самым они оказываются в промежуточной области правомочного и неправомочного поведения. У одних эта зона бывает достаточно большой, а у других — незначительной, если они стремятся полнее и точнее следовать инструкции (бухгалтеры, юристы, налоговые инспектора, охранные работники, инженеры по технике безопасности). Такая же ситуация возникает и у специалистов. Если «вес» правомочного поведения снижается, а неправомочного повышается, значит необходимо пересмотреть инструктивные документы, скорректировать их под новый объем задач.
Но бывают случаи, когда должностное лицо делает то, что не зафиксировано в инструктивных документах, подчиняясь диктату руководителя, например, при делегировании ему «сверху» правомочий решать какие-либо вопросы или тогда, когда оно добровольно берет на себя их решение. Желательно, чтобы все эти случаи находили отражение в оценочных санкциях и вознаграждениях.
В соответствии с этим в организациях возникают и воспроизводятся на стыках правомочности и неправомочности три разновидности поведения должностных лиц: обязательное (по принуждению); должное (по договору), желательное (по собственной воле). Они некоторым образом компенсируют недостаток инструктивных документов в определении ответственности за расширение круга (объема) задач.
Бывает и так, что должностное лицо отказывается выполнять круг (объем) задач, не зафиксированных в Положении о подразделении или в должностных инструкциях. И тогда руководство оценивает его поведение как нежелательное. Более того, в растущих и развивающихся фирмах, банках, некоммерческих учреждениях от работника ожидают добровольного принятия на себя новых обязательств. Он уже начинает нести ответственность за то, что мог бы сделать, но не сделал. А поэтому и оценивается больше по упущенным возможностям, чем по результатам. Для предпринимательской ориентации поведения (менеджер по продажам) это оказывается относительно нормальным. Однако так бывает в тех случаях, когда должностное лицо все реже выходит на запланированный в бизнес-плане результат. И тогда руководитель все чаще начинает упрекать его в том, что он упускает шанс за шансом. Так может возникать осуждаемое поведение, которое воспроизводится на грани правомочного и неправомочного.
Осуждаемое поведение бывает и в тех случаях, когда круг обязанностей не соответствует правам должностного лица. Например, величина обязанностей оказывается у него в несколько раз больше, чем величина прав. При таком раскладе он может скорректировать их, испросив для себя полномочия у руководителя, которому подотчетен. Если это не получается, то возможны четыре варианта его поведения: подает заявление об уходе; работает, ставя себе ограничения (продержаться сколько можно); самовольно наделяет себя полномочиями; фальсифицирует отчетность, скрывая то, что не смог выполнить, и приукрашивая то, что выполнил.
В последних двух случаях он рискует и может отказаться в ситуации «без вины виноватый», так как не смог выполнить какую-то часть работы из-за отсутствия необходимых полномочий по вине руководителя. А получается, что руководитель свою вину перекладывает на подчиненного. Чтобы не возникало таких ситуаций, подчиненным всегда важно оговаривать, в каких случаях руководитель может делить свои полномочия с подчиненными. Если же возникают конфликтные ситуации по этому поводу, то можно констатировать незрелость управленческого мышления руководителей. В этой ситуации они оправдывают себя, обвиняя подчиненных в ошибках, в нежелании работать. Так формируется негативная управленческая установка на подчиненных. На этой основе возникает отстраненный тип поведения руководителя («Это ваши проблемы!»), и тогда подчиненные начинают обвинять его в некомпетентности, черствости, бюрократизме, безответственности. Все это приводит к организационной неразберихе. Феномен взаимных обвинений глубоко маскирует истинную причину дезорганизации: нарушение соотношения обязанностей и прав в инструктивных документах. Это нарушение и переводит служебные отношения в межличностные, которые перерастают в конфликтное поведение.
Но бывает, что соотношение обязанностей и прав перевешивает в пользу слишком больших полномочий. Это оправданно в критических ситуациях, когда от усилий руководителя зависит их быстрое разрешение. Однако это вряд ли оправданно в обычных ситуациях: в таком случае он будет использовать свои полномочия произвольно, ведь они не сбалансированы его обязанностями. Более того, эти полномочия могут проявляться в его поведении авторитарно. Вмешиваясь в управленческие процессы так, как ему кажется правильным, он будет блокировать обратные связи от нижестоящих руководителей, навязывая им свою волю. И тогда неминуемы ошибки по его вине, которые будут исправлять подчиненные. Иногда они скрывают их от вышестоящего руководителя, а иногда выставляют их через некоторое время напоказ («Ваши ошибки — по вашей вине!»). Однако он может вывернуть ситуацию «наизнанку»: «А что же вы меня раньше не предупредили!?». Так вину за свои ошибки он переносит на них. Такое произвольное поведение характерно для владельца фирмы, который по должности числится президентом, но глубоко не вникает в процессы управления, часто отъезжая по своим личным делам.
Если права и обязанности должны быть сбалансированы, то тем более должны быть сбалансированы права и ресурсы. Иногда нельзя выполнить работу, потому что у руководителя нет необходимой свободы маневра (мало работников, они недостаточно компетентны, запаздывает поступление денег, износилось оборудование и др.). Зачастую он бывает виноват сам, потому что вовремя об этом не позаботился, не так просчитал будущую ситуацию в своем бизнес-плане, ошибся в подборе сотрудников или уволил самого компетентного. А иногда ресурсы подразделения оказываются исчерпаны потому, что глава фирмы заложил в показатели ее быстрый рост, боясь наступления конкурентов. Но сработав на опережение, он оставил подразделения без ресурсов. Это может быть нехватка наличных денег для выплаты зарплаты, увольнения специалистов, вынужденное сокращение расходов на рекламу, отказ от работы с консультантами. Ресурсы определяют маневренность поведения руководителя. Если он не имеет ресурсов, он уже не руководитель.
Должностные лица, особенно руководящие, включаются в работу организации через осознание своей ответственности, которая становится главным регулятором их организационного поведения. Эта регуляция происходит как сужение пределов ответственности («За что я отвечаю конкретно?») и как их расширение под задачи с неопределенным исходом («За что я отвечать не могу?»). Его ответственность выходит за узкие пределы, поскольку лучше осознается необходимость подключения к решению «стыковых» проблем. В организациях постоянно возникают ситуации, когда работник ограничивает пределы ответственности своим участком работ, а если организация (фирма) развивается, то невольно расширяются и пределы его ответственности. Возникает расширенный диапазон ответственного поведения. Однако в этом случае возможны два поведенческих варианта: ответственность может «растворяться» в ее перекладывании друг на друга или усиливаться под влиянием группового давления всех на каждого.
В практике управления встречаются искаженные способы ответственности поведения. Так, могут возникать ситуации, когда руководитель (или должностное лицо) оказывается подотчетным сразу нескольким руководителям вышестоящего уровня («веерная» ответственность). А может быть одновременно подотчетен и своему руководителю, и тому, кто стоит на более высокой ступени иерархической лестницы (инстантная ответственность). Например, руководитель среднего звена, подготовивший отчет за месяц, представляет его сначала своему функциональному руководителю, а потом исполнительному директору или президенту фирмы. Такая ответственность не предписана должностными инструкциями: она формируется по прецеденту. Поэтому в организациях возникают и прецедентные варианты ответственности поведения, которые могут запутывать отношения подотчетности. В организациях могут быть четыре типа поведения (рис. 3.2): в рамках должностных инструкций (рамочное) и вне их (внерамочное), на грани их нарушений (пограничное) и нарушающее их
значимость (противовесное). Эти варианты можно замерять, поскольку организационное поведение всегда изменяется, имея тенденцию либо к отходу от должностных инструкций, либо к подчинению им.
3.2. Доминанта «стимулы — справедливость»
Должностные модели организационного поведения предполагают не только его регламентацию в соответствии с базовыми инструктивными документами. Эти модели конструируются в организациях и как стимулятивные. Как правило, они оказываются процедурными, состоящими из набора стимулов и описания порядка их применимости в специальных документах. Схематически эту процедурную модель можно изобразить как обратную оценочную корректировку, в которой доминирующим является удовлетворенное или неудовлетворенное чувство справедливости (рис. 3.3).
Ответственное поведение должностного лица, особенно нижестоящего руководителя, во многом оказывается зависимым от того, как отработана эта процедурная модель. Если есть показатели работы на год, полугодие, квартал и месяц, зафиксированные в бизнес-планах или в организационных планах, то они мобилизуют его поведение на их достижение — при условии, что покажутся ему справедливыми.
Доминанта «стимулы — справедливость» есть не что иное, как оценка работником распределительных отношений на основе выявления соответствий или несоответствий, например: показатели не соответствуют объему специфики и значимости задач, оценки «сдвинуты» в сторону заниженных или в сторону завышенных требований, материальные вознаграждения не соответствуют ожиданиям работника, штрафные выплаты оказываются результатом нечестной игры и др. Такого рода несоответствий много в любой организации, они-то и представляют главную угрозу мотивации персонала.
Справедливость как ценностная ориентация сознания предполагает прежде всего соответствие вознаграждения трудовому вкладу работника и переживается как удовлетворенность или неудовлетворенность. Именно эта целостная ориентация сознания помогает выработать компенсацию в случаях «сбоя» распределительных отношений.
На этой основе в организациях создаются системы компенсационных альтернатив, которые поддерживают в работниках представления о справедливом распределении заработанных благ (оплата труда, комиссионные, премиальные, льготы, статусные признаки и др.). Эти системы предполагают апелляции (возможность пересмотра неудачных решений), а также гарантии по исключению злоупотреблений. Центральным «блоком» этих систем является установление критериев оценки.
Самым уязвимым местом систем справедливых распределительных отношений оказывается субъективизм: кто собирает информацию, кто принимает решения, кто и как оценивает, как воспринимается оценка работниками, что за этим последует, кто может оказаться виновным, а кто «без вины виноватым» и почему. Для того чтобы снизить субъективизм системы распределительных отношений, критерий оценок работников необходимо отрабатывать с каждым должностным лицом персонально, а не навязывать их «сверху».
Однако бывает, что плановые показатели работы подразделений уже в первом квартале специально завышаются высшей администрацией, которая определяет исходные контрольные цифры. Они становятся малодостижимы, а значит, руководители и работники подразделений не могут рассчитывать на те оценки, которые они хотели бы получить. Но тогда они не получат и премиальных вознаграждений. Более того, если они работают в такой частной фирме, где наряду с премиальными существуют и штрафные вычеты за ошибки, подделки, упущения, то такая система не будет стимулировать их поведение. Наоборот, их поведение окажется зависимым от чувства озлобленности, раздражения, подавленности. Они будут считать, что их обидели, а поэтому могут повести себя вызывающе («Ах так, пусть теперь делают сами, как хотят!») или конформистски («Перетруждаться теперь не будем!»). В таком поведении проявляется самоотторгнутость работников от организации.
Высшая администрация фирмы может завышать плановые показатели сознательно, психологически усиливая нажим на работников, чтобы в первом квартале сэкономить на премиях и заработать на штрафах, а потом скорректировать общие плановые показатели на понижение. Но такое поведение может иметь и другое объяснение. Нередко в самих подразделениях, особенно в сбытовых отделах, подаются заниженные плановые показатели по продажам. Менеджеры по продажам работают в рисковых зонах, а поэтому страхуют себя от возможных рисков (срыв поставок, нарушение договора, уход клиентов к конкурентам, разорение оптовиков и т.д.).
Бывает и так, что в подразделениях планируются одни показатели, а отчитываться приходится другими. Это происходит, если возникают неожиданные ситуации, которые требуют их разрешения на основе других показателей, более значимых, чем запланированные. При оценке внеплановых показателей выявляется, что работа по разрешению неожиданных ситуаций выполнена отлично. Такое является типичным для коммерческих организаций. Здесь могут быть два подхода к оценке должностного лица. В первом случае акцент делается на плановых показателях («Такая ваша работа!»), они и оцениваются как приоритетные, а внеплановые — как должное. Во втором случае выполненные внеплановые показатели могут свестись к негативной оценке («Вы отлично вышли из положения, а с планом не справились. Не умеете организовать свою работу. Надо везде успевать»). И в первом, и во втором случае руководство строго спрашивает за невыполнение плановых заданий, и тогда работник лишний раз убеждается в том, что делает неблагодарную работу. И охладеет к ней вообще.
|
|
|
