 |
Рабочего времени по дням недели
|
|
|
|
Все эти методики очень индивидуальные, а поэтому требуют работы с ними специалистов, к тому же организационное поведение во времени проявляется и объективно (в часах и минутах), и субъективно («эмоциональное время», которое проходит незаметно или тянется долго). Но они позволяют формировать временную концепцию личности.
15.2. Организационные возможности управления
Экономия времени рационализирует поведение работников. Но это значит, что они вынуждены поступать таким образом. Главная причина все же в том, чтобы упорядочить управленческий процесс организационно, добиться минимизации дезорганизующих факторов. И тогда можно говорить о раскрытии потенциала управленческого процесса.
В одной из торговых фирм было проведено изучение дезорганизующих факторов поведения, которые мешали развернуть управленческий процесс в полную силу (Н. Дмитриева, рук. Ю. Красовский). Все дезорганизующие факторы были представлены в основных блоках, характерных для управленческого процесса, но сначала оценивался общий «дезорганизационный фон». Было опрошено 15 руководителей торговых секций из 18. Их ответы давали возможность оценить предложенные факторы по 10-балльной шкале: 1 балл — слегка мешает работе, 10 — невозможно работать (табл. 15.5).
Целью исследования было определить выход из сложившейся проблемной ситуации в торговом доме, выявить потенциальные возможности управленческого процесса. Основная гипотеза, которая была выдвинута, заключалась в том, что «болевые точки» в управленческом процессе торгового дома возникают потому, что отсутствует система делегирования полномочий. Эта система организуется только тогда, когда управленческий процесс перестроится на стимуляцию инициатив и обратных связей.
|
|
|
Таблица 15.5. Оценка дезорганизующих факторов управленческого процесса (в 10-балльной шкале)
| Дезорганизующие факторы | Количество баллов |
| 1. Общие дезорганизующие факторы | |
| Рассогласованность указаний со стороны | 5,5 |
| вышестоящего руководства | |
| Детализация указаний | 3,2 |
| Вынужденная частота согласовании с вышестоящим | 6,4 |
| руководством | |
| Перегрузка заданиями | 2,8 |
| Срочность заданий | 5,3 |
| Выдача многих заданий одновременно | 3,9 |
| Сложность заданий | 2,5 |
| Аритмия | 2,3 |
| Неожиданность заданий | 2,6 |
| 2. Информативные факторы | |
| Неупорядоченность информация, поступающей | |
| «сверху» | 4,6 |
Неупорядоченность информация, поступающей
| «снизу» | 1,4 |
| Дефицит необходимой информации, поступающей «сверху» | 5,9 |
| Дефицит необходимой информации, поступающей | 1,2 |
| «снизу» | |
| Скопление информации, поступающей «сверху» | 2,1 |
| Скопление информации, поступающей «снизу» | 1,1 |
| Искажение информации | 2,6 |
| 3. Управленческие решения | |
| Запоздалое принятие решений вышестоящим | |
| руководством | 4,2 |
| Поспешное принятие решений вышестоящим | |
| руководством | |
| Отмена решений вышестоящим руководством | 1,3 |
| Корректировка решений, принятых от вышестоящего | |
| руководства | 5,3 |
| Ограниченность полномочий в принятии собственных | |
| решений | 8,5 |
| Подотчетность многим вышестоящим руководителям | 7,6 |
| 4. Организация исполнения решений вышестоящего | |
| руководства | |
| Безоговорочное требование выполнить задание | |
| Постановка в безвыходную ситуацию | 3,4 |
| Непринятие встречных предложений, непринятие | |
| инициативы | 7,2 |
| Вмешательство в сферу моей компетентности | 6,2 |
| Требование выполнить то, что не входит в сферу моих | |
| прямых обязанностей | 5,2 |
| С меня могут спросить за ошибки, допущенные в | |
| других подразделениях фирмы | 5,7 |
| Нечеткость, неясность указаний | 3,8 |
| Передача решений в обход того звена, которым я | |
| руковожу | 1,1 |
| 5. Контроль исполнения решений | |
| Требование переделать задание в связи с новыми | |
| указаниями | 5,2 |
| Усложненность отчетности | 2,2 |
| Навязчивость напоминаний о выполнении заданий | 2,1 |
| Ориентация на поиск ошибок | 6,1 |
| Настойчивость требований перестроить работу | 5,9 |
| Требование выполнить задание любой ценой | 5,1 |
|
|
|
В первом блоке, где представлены общие дезорганизующие факторы, наибольшую проблему представляют:
• вынужденная частота согласовании с вышестоящим руководством (6,4 балла);
• рассогласованность указаний со стороны вышестоящего руководства (5,5 балла);
• срочность заданий (5,3 балла).
Срочность заданий оказывается следствием инноваторской установки управляющего торговым домом. Когда с его стороны поступают предложения воплотить в жизнь много новых идей, возникает ситуация, где всем приходится работать в авральном режиме.
Рассогласованность указаний со стороны вышестоящего руководства дезорганизует работу персонала, часто оказывается причиной переделок в работе, ведет к потере времени и снижению уровня продуктивности труда руководителей секций.
Вынужденная частота согласований с вышестоящим руководством является следствием импульсивного управления.
Более того, это приводит к потере гибкости и мобильности в работе руководителей секций, лишает их возможности проявить себя творчески и инициативно, что может повлечь за собой апатию и «наплевательское» отношение к делу. Другая отрицательная сторона этого фактора заключается в том, что управляющий, вынужден отвлекаться на решение мелких вопросов, оставляя в стороне проблемы перспективного управления.
Во втором блоке представлены дезорганизующие информативные факторы. Основной помехой управления были названы:
• дефицит необходимой информации, поступающей «сверху» (5,9 балла);
• неупорядоченность информации, поступающей «сверху» (4,6 балла).
Неупорядоченность информации, поступающей «сверху», может быть прямым следствием такого фактора, как рассогласованность указаний со стороны вышестоящего руководства. Информация, поступающая хаотично, приводит к тому, что персонал перестает видеть перспективу своей работы, а также может быть дезинформирован о цели и содержании задачи.
|
|
|
Дефицит необходимой информации, поступающей «сверху», вероятно связан с тем, что «верхи» закрыты информационно, так как не считают нужным давать полную и необходимую информацию нижестоящим подразделениям. Даже такой факт, как незнание персоналом некоторых секций того, почему им урезали бонусы, может вести к столкновениям работников фирмы друг с другом. А это является одной из основных причин негативного морально-психологического климата в коллективе.
Третий блок рассматривает дезорганизующие факторы, связанные с принятием управленческих решений. Наибольший негативный эффект на управленческий процесс руководителей секций оказывают:
• ограниченность полномочий в принятии собственных решений (8,5 баллов);
• подотчетность большому количеству людей (7,6 балла);
• корректировка принятых решений вышестоящим руководством (5,3 балла).
Как показало интервью, проведенное после анкетирования, корректировка принятых решений вышестоящим звеном чаще всего связана с авторитарностью всех его руководителей. Установка на то, что «надо делать все так, как я сказал», не позволяет нижестоящим подразделениям реализовать творческий потенциал и действовать, исходя из собственного понимания проблемы, которое на деле может нести большой положительный «заряд», так как руководитель подразделения знает тонкости своей работы гораздо лучше, чем вышестоящей руководитель.
Подотчетность многим вышестоящим руководителям свидетельствует о плохо отлаженной системе принятии управленческих решений.
Из ответов на вопрос: «Скольким и кому по должности вы подчиняетесь реально, а не формально?», было выяснено, что в большинстве своем руководители подчинены управляющему, коммерческому директору, начальнику центра маркетинга, старшему менеджеру, менеджеру, начальнику отдела кадров, главному бухгалтеру. Получается семь человек. При этом распоряжения, поступающие от них, могут противоречить друг другу, что вносит дезорганизацию в работу нижестоящих руководителей.
|
|
|
Ограниченность полномочий в принятии собственных решений оказалась ключевым дезорганизующим фактором управленческого процесса. У руководителей возник стереотип: «Начальству видней». Именно этот стереотип, порожденный всей дезоргани-зационной средой торгового дома, стал мешать методу делегирования полномочий, на который хотел перейти управляющий торговым домом, но не мог. Так выявилось основное противоречие управленческого процесса. В этом основном противоречии и скрывался главный потенциал управления.
Четвертый блок представляет факторы, связанные с организацией исполнения решений вышестоящего руководства. Наибольшей помехой в управленческом процессе руководителей подразделений являются:
• отрицание встречных предложений и непринятие инициативы (7,2 балла);
• вмешательство в сферу компетентности заведующих секциями (6,2 балла);
• ответственность за ошибки, допущенные в других подразделениях (5,7 балла).
То, что с заведующих секциями могут спросить за ошибки, которые возникли в других структурах фирмы, является следствием того, что границы полномочий персонала не зафиксированы. В этом и заключается суть организационного хаоса, который может разрушить все деловые связи между подразделениями и будет возрастать, если руководство постоянно вмешивается в работу низовых звеньев.
Вмешательство в сферу компетентности персонала со стороны вышестоящего руководства унижает работников недоверием. Чаще всего это нарушает плавность этапов работы и вносит излишнюю напряженность в организационное поведение и руководителей, и исполнителей.
Отрицание встречных предложений и непринятие инициативы оказалось фактором, который очень болезненно воспринимается руководителями подразделений.
Пятый блок факторов, создающих помеху нормальной управленческой деятельности заведующих секциями, это контроль исполнения решений со стороны вышестоящего руководства. Наиболее негативными они считают следующее:
• ориентация на поиск ошибок (6,1 балла);
• настойчивость требований перестроить работу (5,9 балла).
Ориентация на поиск ошибок и постоянные требования перестроить работу могут не позволить применить в фирме на практике метод делегирования полномочий. Такая ориентация сильно подчеркивает разницу в статусе руководителя и работника: те, кого контролируют таким образом, становятся действительно подчиненными, что может блокировать инициативную и продуктивную работу.
|
|
|
Настойчивость требований перестроить работу лишает руководителей секций возможности вникнуть в суть изменений. Управляющий, поступая так, не дает им шанс самим справляться с проблемной ситуацией, помогая советами.
Дальнейший опрос руководителей подразделений помог выявить потенциал управленческого процесса. Они выдвинули шесть наиболее важных условий (условия оцениваются по пятибалльной шкале, где 1 — не важно, 2 — более или менее важно, 3 — важно, 4 — очень важно, 5 — необходимо.)
1. Проблема, требующая разрешения мне понятна — 4 балла.
2. Границы моих полномочий зафиксированы — 4,2 балла.
3. Руководство не вмешивается, в мою работу (особенно по пустякам) — 4,2 балла.
4. Моя ответственность за конечные результаты четко определена — 4,3 балла.
5. Задания даются целиком, чтобы я мог видеть весь фронт работ — 4,3 балла.
6. Руководство гарантирует необходимые виды поддержки и помощи по моему запросу — 4,4 балла.
Для того чтобы в торговом доме началась реализация метода делегирования полномочий, необходимо было отследить факторы, мешающие персоналу проявлять инициативу. Наибольшее количество голосов набрали следующие факторы:
• Отсутствие материальных и моральных стимулов (47% опрошенных);
• Предложение пропадает в верхних инстанциях (53%);
• Инициатива наказуема: вся ответственность возлагается на инициатора (65%);
• Инициатива «снизу» вообще не поощряется (89%).
В ходе исследования сотрудникам торгового дома был задан вопрос: «Как надо стимулировать инициативное поведение, которое приносит реальный экономический, организационный и психологический эффект?» Наиболее часто в ответах присутствовали следующие стимулы: повышение зарплаты; премии и подарки; объявление благодарности (в том числе во время собраний); усовершенствование условий труда; служебный рост; обеспечение социальными льготами (например, путевками); возможность обучения и стажировки; постоянная моральная поддержка руководства, похвала; поручение решения важных задач.
Это говорит о том, что управляющий персонал подразделений готов принять на себя ряд полномочий. Но именно эта готовность блокируется самим управляющим и его топ-менеджерами. Тем самым потенциал управленческого процесса не раскрывается, а подавляется.
Основные понятия
Временные поведенческие ресурсы
Дополнительные временные затраты
Экономия рабочего времени
Временные ресурсы личности
Временная концепция личности
Дезорганизующие факторы управленческого процесса
Потенциал управленческого процесса.
Контрольные вопросы
1. Какие факторы могут «красть» рабочее время сотрудников?
2. Почему необходимо их выявлять и анализировать?
3. Что дает такой анализ работнику?
4. Какими способами можно изучать временные поведенческие ресурсы
личности?
5. Каковы факторы, экономящие рабочее время?
6. Каковы могут быть общие дезорганизующие факторы управленческого
процесса?
7. Как можно сгруппировать дезорганизующие факторы в
управленческом процессе?
8. Как методически выявляется потенциал управленческого процесса?
9. Каковы составляющие этого потенциала?
10. Какой набор стимулов необходим, чтобы этот потенциал раскрылся?
16 Управленческие решения руководителя
Организационное поведение зависит от того, как и какие управленческие решения принимает руководитель, какие последствия они вызывают. Основой принятия управленческих решений является информация: «живая», виртуальная, документальная. Каждый руководитель и каждый сотрудник находятся в ситуации обмена информацией. Они должны так организовать поведение своего окружения, чтобы каждый мог точно знать, от кого и к кому поступает информация, в какие сроки она должна быть представлена и получена, с какой последовательностью во времени, какого качества и в какой форме. Без упорядоченного обмена информацией не может быть сотрудничества.
16.1. Проблемное осмысление информации
В теории менеджмента управленческие решения руководителя определяются как его главный интеллектуальный продукт. Руководитель фирмы и менеджеры постоянно находятся в очень разнородном информационном пространстве, которое необходимо ежедневно упорядочивать. Информационная циркуляция, с одной стороны, порождает многочисленные замыслы руководителя, а с другой — мешает их реализации. В его сознании возникает противоречие между тем, что он хотел бы сделать, и тем, что он не может сделать из-за информационной «разбросанности». Для того чтобы собрать и упорядочить информацию под свой замысел, нужно определенное время. От того, как будет организован этот процесс, зависит качество управленческих решений.
Информационное пространство фирмы организуется так, чтобы руководитель мог удовлетворять свои потребности в постоянной деловой информации о положении фирмы на рынке и ее внутреннем состоянии. Каждодневный компьютерный мониторинг, обрабатывающий внешнюю информацию, увязывается с внутренней информацией по отслеживанию рабочих процессов. Однако в информационном пространстве существуют вертикальные потоки информации «сверху вниз» и «снизу вверх», а также диагональные и горизонтальный циркуляции. Как правило, именно вся эта информация отслеживается в упорядочивается хуже всего и нестабильной фирме.
В этом информационном пространстве время от времени спонтанно группируются специфические сведения, возникающие из столкновения различных источников и потоков информации. Там, где это происходит, появляется проблема, отражающая «пучок» противоречивых интересов. Она-то и требует решения. А постольку проблемное знание всегда «чувственное», интуитивное, то оно нуждается в подкрепляющей информации. Возникновение проблем и есть сигнализация о незнании. Для того чтобы их решать, необходим убедительный информационный противовес, восполняющий незнание. Обработка информации начинается с осмысления сведений и вычленения проблем (рис. 16.1).
Рис. 16.1. Потребности руководителя в информации
(обозначения: звездочки — возникновение проблем, точки — необходимость
принять решение, белые пятна — информационные пустоты)
Из графика, представленного на рисунке, следует, что потребность руководителя в информационном обеспечении управленческих решений особенно велика в позициях 1 и 2, информация недостаточна в позициях 3, 5, 6, а также в трех последних. В то же время достаточность информации фиксируется в позициях 7 и 14. В позициях 8, 9, 10—13 руководитель испытывает информационные перегрузки. Уровень его деловой осведомленности позволяет принимать управленческие решения только в позиции 9, если не обращать внимание на информационные перегрузки и некоторые информационные пустоты, которые, впрочем, он может попытаться восполнить или домыслить.
Однако уровень деловой осведомленности, фиксирующий самые необходимые сведения, поступающие от руководителя, недостаточен для принятия управленческих решений с «длинным запуском» управленческого цикла. Можно предположить, что именно такие решения, требующие качественной переработки информации, и ждут своего часа в позициях 1—6. В то же время проблемы, возникшие в информационном пространстве, необходимо решать по мере интенсивности их проявления. Некоторые из них могут подождать (2 и 12), но другие уже требуют незамедлительного решения (3—7). Есть и такие, которые необходимо решать на опережение (1 и 11). Все зависит от скорости их «дозревания» и «продвижения» вверх. Могут быть проблемы, которые еще «не дозрели», а бывают такие, которые уже «перезрели» (16 и 17). Рано или поздно они потянут за собой клубок других проблем.
В информационном пространстве фирмы могут возникнуть блуждающие проблемы, но есть и такие, которые воспроизводятся постоянно (их можно назвать узловыми) и вращаются вокруг базовой: как поддерживать оптимальное соотношение перспективных и текущих управленческих задач. Узловые проблемы воспроизводятся в зависимости от предпочтительных ориентации руководителя фирмы на формализованные или персонализованные управленческие отношения.
В формализованной зоне возникают три узловые проблемы. При авторитарной ориентации: «властные полномочия — делегированные полномочия». При технократической ориентации: «стабилизация производства — модернизация производства». При бюрократической ориентации: «централизация — диверсификация». Если все три типа ориентации сильно выражены, то в решении этих проблем руководители будут воспринимать поступающую к ним информацию с точки зрения угрозы своему статусу. Они будут отбирать ту, которая обеспечит им приемлемое соотношение этих противоположных позиций.
В персонализованной зоне также возникают три узловые проблемы. При демократизаторской ориентации: «открытие коммуникации — закрытие коммуникации». При гуманизаторской ориентации: «личность — работник». При инновационной ориентации «инициативность — исполнительность». Если все три типа ориентации ярко выражены, то поступающая информация при решении этих проблем будет восприниматься руководителем с точки зрения развития персонализованной зоны управления, в которой важно иметь чувство меры, совмещая противоположные позиции.
В зависимости от того, как совмещаются обе зоны — формализованная и персонализованная — оценивается и отбирается поступающая информация. Руководители соотносят ее со своими личными интересам, взвешивают, насколько она может способствовать принятию приемлемого для них управленческого решения, планируют свое деловое поведение.
В то же время переработка информации руководителями в фирмах зависит и от того, какая маркетинговая стратегия выбирается и как решение текущих задач работает на нее. Если выбирается наступательная маркетинговая стратегия, которая обеспечивается успешными объемами продаж нового товара, то тогда под нее решаются и все узловые проблемы. В этом случае усиливается значение персонализованной зоны управленческих отношений. Руководители оказываются сильно ориентированы на поиск собственных возможностей в оптимальном раскрытии человеческих ресурсов фирмы (рис. 16.2). И здесь движущими факторами переработки информации являются модернизация производства с целью создания ноу-хау, делегирование полномочий, инициативность сотрудников, уважение личностного «Я», открытость коммуникаций и диверсификационная структура управления. Вся информация подбирается, оценивается и перерабатывается под такое решение проблем, которое основывается на ресурсной концепции управления организационным поведением.
Если же выбирается оборонительная маркетинговая стратегия, то все узловые проблемы могут решаться в обратном соотношении. Успешность этой стратегии будет определяться тем, хватит ли наличных ресурсов фирмы для того, чтобы выжить. В этом случае поступающая информация будет непроизвольно искажаться в сознании руководителей. Возможны четыре варианта такого искажения.
Во-первых, информация может полностью «раствориться» и никак не повлиять на принятие управленческого решения: она будет просто проигнорирована в случае неуспеха, а в случае успеха принята к сведению, но не востребована. Во-вторых, информация может быть «очищена» таким образом, когда воспринимается только то, что служит выживанию, а все остальное уходит на периферию сознания. В-третьих, она может быть одобрена руководителями, но не принята в качестве инструмента подготовки управленческих решений, поскольку кажется им взрывоопасной: они видят в ней скрытый намек на их собственную несостоятельность. В-четвертых, информация просто отбрасывается, так как противоречит сложившемуся групповому мнению руководителей фирмы.
Рис. 16.2. Общая схема информационной проработки узловых
|
|
|
