 |
В управленческой зоне «интенсивность — преодолимость»
|
|
|
|
Из этого графика видно: чем более интенсивно проявляются временные дезорганизаторы поведения, тем труднее их преодолевать.
Представляется, что позитивный управленческий опыт можно приобрести только тогда, когда организация работы сотрудников фирмы будет направлена на оптимизацию временных характеристик поведения. А это длительный процесс, организация которого даст возможность фирме улучшить свои шансы в конкурентной борьбе за счет постоянных поисков временных поведенческих ресурсов.
Основные понятия
Формула стресса
Фазы стрессовых состояний
Порог стрессоустойчивости
«Стрессоры»
Профилактика стресса
Фрустративные состояния
Психологическая самозащита
Самоорганизация делового поведения
Психологические «Я-концепция»
Временные дезорганизаторы поведения
Контрольные вопросы
1. Какие могут быть поведенческие реакции личности на стресс?
2. Как фазы стресса психологически влияют на поведение работника?
3. Какие методы борьбы со стрессом обнаружили американские
исследователи?
4. Какие профилактические методы борьбы со стрессом можно
рекомендовать руководителями?
5. Как переживаются личностью фрустративные состояния?
6. Как проявляется психология успешного и не очень успешного
менеджера?
7. Как проявляются переменные факторы выполнения работ?
8. Почему могут возникать временные дезорганизаторы поведения
работников?
9. Какие могут быть модели временной дезорганизации поведения?
10. Как может проявляться временной дискомфорт работников в их
поведении «сейчас» и «потом»?
15. Ресурсы организационного поведения
В оценке организационного поведения работников подразделений и фирмы в целом очень важно сначала разобраться в том, где искать поведенческие временные ресурсы. Здесь прежде всего необходимо выявить, сколько времени теряет каждый работников на своем участке работ, и в чем причины таких потерь, а затем постараться отследить вместе с каждым, как можно его сэкономить. Это поможет упорядочить организационной поведение. А потом важно изучить потенциал управленческого процесса в пространстве: какие факторы и почему мешают развернуть управленческий процесс на основе метода делегирования полномочий.
|
|
|
15.1. Временные поведенческие ресурсы
Изучение факторов, «крадущих» время, можно организовать двумя способами. Первый способ заключается в том, чтобы измерить в 10-балльной шкале дополнительные затраты рабочего времени на те виды работ, которые уже были сделаны. Этот способ дает возможность с большой долей вероятности оценить, сколько его ушло на разумные доделки, переделки, согласования и т.д. Оценка дополнительных временных затрат, которые проводились в течение месяца на рабочих местах одного из подразделений консалтинговой фирмы, представлена в табл. 15.1.
Таблица 15.1. Анализ затрат рабочего времени
| Факторы | Первая неделя | Вторая неделя | Третья неделя | Четвертая неделя | Средние показа- тели | |||||
| Несвоевременное предоставление рабочих материалов Личная неорганизованность Слабая скоординированность работы различных отделов Рутинность работы Необходимость выполнять чужую работу Нерегулярная загрузка Некомпетентность сотрудников Итого | 3,5 8,75 4,5 4,75 6,5 | |||||||||
____________________________________________________________________
|
|
|
Итого 6,1
____________________________________________________________________
Затраты рабочего времени приведены в баллах, но если их перевести в проценты, то окажется, что в течение месяца работники отдела потеряли в общей сложности 61% рабочего времени.
Дезорганизующим факторам можно дать следующую развернутую характеристику:
• Несвоевременное предоставление рабочих материалов — имеет не
самое большое значение, но тем не менее это было важно, особенно на
первой неделе, когда выяснилось, что готовивший разработку к новому
проекту сотрудник не сможет вовремя представить ее в отдел, а это
сократит сроки рассмотрения и одобрения проекта.
• Личная неорганизованность — достаточно часто проявлялся на
протяжении всего анализируемого периода. Однако он является скорее
следствием, чем причиной, возникает спонтанно у многих в результате
организационной неупорядоченности управления.
• Слабая скоординированность работы различных отделов — имел
особенное значение в первой половине месяца, когда готовился к
«запуску» новый проект. К сожалению, сотрудники отдела А при
подготовке инструментария не сочли необходимым согласовывать свои
действия с сотрудниками отделов Б и В. В результате это создало
значительные трудности на полевом этапе и при дальнейшей обработке
данных.
• Рутинность работы — на третьей неделе возникла необходимость
проверить очень большое количество однотипных анкет. Рутинность,
однообразность этой работы приводила к быстрой утомляемости,
ошибкам при проверке.
• Необходимость выполнять чужую работу — данный фактор можно
считать следствием несогласованности в работе, так как недостатки
методики вынудили сотрудников отделов Б и В проделывать большой
объем механической работы, отнявшей значительное количество
времени. Между тем при лучшей согласованности это недостатки могли
быть исправлены на начальной стадии гораздо меньшими усилиями и
затратами времени.
• Нерегулярная загрузка — объективный фактор, так как сотрудник не в
состоянии регулировать интенсивность потока проектов. Нерегулярная
загрузка не позволяет заранее планировать свою работу, а
|
|
|
следовательно, способы выполнения различных заданий не всегда
оптимальны по времени.
• Некомпетентность сотрудников — данный фактор имел большое
значение на протяжении всего анализируемого периода, так как именно
в этом месяце появилось большое количество новых сотрудников, из
которых не все обладали необходимыми для работы знаниями и
навыками. Это повлекло за собой необходимость выполнять
значительное количество чужой работы. Некомпетентность новых
сотрудников, помноженная на слабую согласованность в работе, не
позволила наиболее оптимальным образом организовать выполнение
работы, что также означает дополнительные затраты времени.
При анализе работы также были выявлены факторы, способствующие значительной экономии рабочего времени (табл. 15.2).
Таблица 15.2. Анализ экономии рабочего времени
(в 10-балльной шкале)
| Факторы | Первая неделя | Вторая недели | Третья неделя | Четвертая неделя | Средние показа- тели |
| Высокая степень | |||||
| взаимозаменяемости | |||||
| сотрудников отдела | 5,5 | ||||
| Ненормированный | |||||
| рабочий день | |||||
| Достаточный уровень | |||||
| компетенции | 4,2 | ||||
| Возможность вносить | |||||
| предложения по | |||||
| улучшению инструмен- | |||||
| тария до начала | |||||
| исследования | 7,5 | ||||
| Хорошо отлаженная | |||||
| система работы с | |||||
| интервьюерами | 7,5 | ||||
| Итого | 6,5 |
По аналогии с предыдущей таблицей можно охарактеризовать и факторы, позволяющие экономить рабочее время:
|
|
|
• Высокая степень взаимозаменяемости сотрудников — имеет большое
значение в работе отдела, так как болезнь или вынужденное отсутствие
не влечет больших дополнительных затрат времени. Учитывая
нерегулярную загруженность, очень важно иметь возможность
попросить помощь и знать, что она будет оказана быстро и на должном
профессиональном уровне.
• Ненормированный рабочий день — очень важное условие, помогающее
оптимизировать работу. Существует часть работы, которую гораздо
удобнее выполнять в вечерние часы, когда официальный рабочий день
уже закончен. Например, практика показала, что в вечерние часы
гораздо вероятнее застать людей дома, и то, на что в дневное время
уйдет 3—4 ч, можно сделать за 30 мин.
• Достаточный уровень компетенции — имеет очень большое значение на
первом этапе, когда закладывается база инструментария. Потом его
значение наполовину падает и сходит на нет.
• Возможность вносить предложения по улучшению инструментария до
начала исследования — фактор очень важный, тем более в данный
период, характеризующийся несогласованностью работы и
некомпетентностью новых сотрудников. Высокие баллы выставлены
согласно степени влияния данного фактора на работу, а не степени
проявления (иначе следовало бы выставить низкий балл по всем
четырем неделям).
• Хорошо отлаженная система работы с интервьюерами — этот фактор, в
особенности контроль за качеством их работы, позволяет значительно
сократить время на инструктирование. Благодаря оптимальной системе
приглашения на инструктаж приходит именно столько сотрудников,
сколько необходимо для проведения работы по данному проекту, и нет
необходимости тратить время на дополнительные инструктажи. Кроме
того, значительно сокращается время, затрачиваемое на проверку
инструментария.
Второй способ изучения факторов, «крадущих» рабочее время сотрудников, более рационалистичен. Он позволяет выявить, сколько часов теряют работники и руководитель их подразделения в течение 10 дней. При
этом оказывается, что одни и те же факторы по-разному дезорганизуют работу и тех, и других.
Данные этого исследования представлены на рис. 15.1 и 15.2 на графиках замера потерянных часов по дням.
Из этих графиков видно, что общим для всех является фактор коммуникации: чем она хуже, тем больше времени тратится на преодоление дезорганизации поведения (больше всего у руководителя). А в целом факторы-дезорганизаторы бьют прежде всего по руководителю. Однако следует помнить, что в каждом подразделении их влияние индивидуально, поэтому важно тщательно и всесторонне изучать потери рабочего времени из-за плохой организации работ, чтобы улучшить весь процесс управления.
|
|
|
Можно использовать и третий подход — совмещенный. Когда потери рабочего времени изучаются и в балльном, и в поминутной оценке. Образец такого подхода представлен в табл. 15.3, где факторы-дезорганизаторы сгруппированы по иному принципу.
Таблица 15.3. Временные ресурсы личности
| Факторы | Баллы | Потери времени при восьмичасовом рабочем дне (в минутах) | ||||
| Понедель- ник | Втор- ник | Среда | Чет- верг | Пят- ница | ||
| Внешние Неопределенная постановка задачи Поиск необходимой информации Выполнение рутинной работы Сбой в работе оборудования Некомпетентность руководителя Невыполнение партнерами обязательств Вынужденные переключения на другие виды работы Нарушения связи (телефонной, факсимильной) Случайные звонки Отвлекающие разговоры сослуживцев |
| Чрезвычайные об- | ||||||
| стоятельства внут- | ||||||
| риполитического и | ||||||
| экономического | ||||||
| характера | ||||||
| Личностные | ||||||
| Отсутствие систем- | ||||||
| ности в работе | ||||||
| Незаинтересован- | ||||||
| ность в работе | ||||||
| Недостаток необхо- | ||||||
| димого опыта | ||||||
| Некомпетентность | ||||||
| Личная неорганизо- | ||||||
| ванность | ||||||
| Рассеянность | ||||||
| Медлительность | ||||||
| Решение личных | ||||||
| проблем | ||||||
| Разговоры с сослу- | ||||||
| живцами | ||||||
| Итого: |
Аналогичным образом можно исследовать факторы, экономящие рабочее время (табл. 15.4).
Таблица 15.4. Факторы, экономящие рабочее время
| Факторы | Баллы | Потери времени при восьмичасовом рабочем дне (в минутах) | |||||||||||
| Понедель- ник | Втор- ник | Среда | Чет- верг | Пят- ница | |||||||||
| Внешние Компетентность | |||||||||||||
| руководителя | 30 0 30 | ||||||||||||
| Четкое разграниче- | |||||||||||||
| ние обязанностей | 20 20 20 | ||||||||||||
| Высокий уровень | |||||||||||||
| организации рабо- | |||||||||||||
| чего места | 30 30 30 | ||||||||||||
| Сплоченность ко- | |||||||||||||
| манды (принцип | |||||||||||||
| взаимопонимания и | |||||||||||||
| и взаимозаме- няемости) | 20 20 15 | ||||||||||||
| Строгий контроль ка- | ||||||
| чества и сроков вы- | ||||||
| полнения работы со | ||||||
| стороны руководителя | ||||||
| Положительный | ||||||
| эмоциональный фон | ||||||
| Личностные | ||||||
| Наличие индивиду- | ||||||
| ального плана рабо- | ||||||
| ты, самоконтроль | ||||||
| его выполнения | ||||||
| Личная | ||||||
| компетентность | ||||||
| Высокая самоорга- | ||||||
| низованность и | ||||||
| ответственность | ||||||
| Большой опыт работы | ||||||
| Личная инициатив- | ||||||
| ность и коммуника- | ||||||
| бельность | ||||||
| Итого: |
Результаты обработки опросных листов сведены в таблицы, а на их основе составлены графики экономии и потерь рабочего времени в течение одной недели (рис. 15.3).
А
| Дни недели | Экономия рабочего времени, мин |
| Понедельник Вторник Среда Четверг Пятница | |
| Итого | 15 ч 50 мин |
| Б |
| Дни недели | Потери рабочего времени, мин |
| Понедельник Вторник Среда Четверг Пятница | |
| Итого | 15 ч 15 мин |
Рис. 15.3. Графики экономии (А) и потерь (Б)
|
|
|
