 |
Подходы для преодоления сопротивления изменениям
|
|
|
|
Игорь Ансофф предлагает четыре подхода для преодоления сопротивления изменениям.
1. Принудительное управление переменами — метод введения изменений, при котором сопротивление преодолевается с помощью власти высшего менеджмента.
Такой подход должен использоваться в тех случаях, когда руководство испытывает дефицит времени. Чтобы принудительные изменения были более эффективными необходимо:
· провести диагностику поведения сотрудников и рабочих групп, чтобы определить потенциальные источники сопротивления;
· сосредоточить в своих руках достаточные властные полномочия, что позволит провести необходимые изменения;
· следить за появлением самых незначительных признаков сопротивления;
· после изменения стратегии контролировать ее реализацию, пока изменения не приживутся в компании.
К достоинствам этого метода относится быстрота перемен, к недостаткам — сильное сопротивление.
2. Адаптивные изменения — осуществление прерывистого стратегического изменения посредством постепенных нововведений, растянутых во времени.
Однако степень позитивных воздействий, которая при этом требуется, будет соответственно ниже. Сторонниками постепенных преобразований обычно являются менеджеры среднего и нижнего управленческих звеньев. Конфликты разрешаются нахождением компромисса или заключением сделок. Адаптивные изменения позволяют осуществить перемены в условиях, когда власть сторонников преобразований ограничена.
Достоинство адаптивного метода несущественное сопротивление, недостаток — перемены осуществляются медленно.
3. Кризисное управление. В случае возникновения кризиса поведенческое сопротивление сотрудников сменяется поддержкой реформ. Однако в данной ситуации увеличивается вероятность принятия неправильных решений, так как руководство организации испытывает нехватку времени. Поэтому первая задача высшего руководства — предотвращение паники и быстрые эффективные преобразования.
|
|
|
Но как только организация выходит из кризиса, руководство сталкивается с быстрым возрождением сопротивления, которое проявляется уже на ранних стадиях «выздоровления».
4. Метод «аккордеона», или управляемого сопротивления — подход, приемлемый в условиях умеренной срочности, но приносящий положительный эффект за определенный интервал времени, величина которого задается внешними условиями.
Основные характеристики этого метода таковы:
· он применим в условиях умеренной срочности, когда в распоряжении компании достаточно времени, чтобы не прибегать к принудительному методу, однако для реализации адаптивного метода его не хватает;
· длительность проведения изменений определяется имеющимся временем. Если необходимость преобразований возрастает, метод приобретает принудительный характер, и наоборот, когда в распоряжении руководства имеется резерв времени, он приобретает черты адаптивного. Это свойство «растягиваться» и «сокращаться» и дало название методу — метод «аккордеона».
· метод «аккордеона» основывается на использовании модульного подхода: процесс планирования подразделяется на модули, в конце каждого из которых определяется очередность реализации новых проектов;
· данный метод отходит от общепринятой идеи о последовательности планирования и реализации проектов. Напротив, эти два процесса идут параллельно;
· сопротивление минимизируется в самом начале и контролируется на протяжении всего отрезка времени отведенного для преобразований.
Основной недостаток данного метода — высокая в сравнении с любым из экстремальных подходов сложность. Более того, он требует постоянного внимания со стороны высшего руководства. Его основное преимущество в том, что он позволяет найти компромисс между уменьшением сопротивления и использованием власти, не забывая при этом о временных ограничениях[58].
|
|
|
Американские исследователи Дж. Коттер и Л. Шлезингер разработали свои методы преодоления сопротивления изменениям.
1. Образование и передача информации. Данный метод подразумевает открытое обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены. Также предполагается использование различных методов передачи информации: индивидуальные беседы, выступления перед группой, меморандумы и доклады.
2. Привлечение подчиненных к принятию решений дает возможность некоторым сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление, свободно выразить свое отношение к этим новшествам, потенциальным проблемам и переменам.
3. Облегчение и поддержка являются средствами, с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку. Например, руководитель может оказать эмоциональную поддержку, т.е. внимательно выслушивать сотрудников или давать им какое-то время для отдыха после напряженного периода. Возможно также появится необходимость в дополнительной профессиональной подготовке для повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями.
4. Переговоры уместны в том случае, когда ясно, что кто-то проигрывает в результате изменения и тем не менее может оказывать сильное сопротивление. Менеджер, например, может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания.
5. Кооптация означает предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении.
6. Маневрирование также осуществляется с целью уменьшения сопротивления переменам и означает выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности и мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных.
7. Принуждение есть угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, повышения заработной платы или назначения на новую должность с целью получения согласия на перемены.
|
|
|
Особые преимущества и недостатки подходов Дж. Коттера и Л. Шлезингера показывает табл. 1.23.
Таблица 1.23
Методы преодоления сопротивления изменениям *
| Метод | Рекомендуется использовать: | Достоинства | Недостатки |
| Образование и передача информации | При сопротивлении, основанном на отсутствии информации или на неточной информации и анализе | Помощь в получении согласия на перемены со стороны людей, когда их убедят | Может потребовать много времени, если в этот процесс вовлечено большое число людей |
| Вовлечение работников в принятие решений | В ситуациях, где инициаторы не обладают всей необходимой информацией для разработки новшеств | Может помочь людям осознать необходимость проведения перемен и их обязательство помогать этому | Может потребовать много времени и привести к ошибкам в проведении перемен |
| Облегчение и поддержка | В случаях, когда имеешь дело с людьми, оказывающими сопротивление только из-за страха перед личными проблемами | Оптимальная тактика для решения личных проблем | Может отнять много времени, дорого стоить и все же не помочь |
| Переговоры | В ситуациях, где кто-то один или группа явно проигрывают при введении новшеств и где они имеют большие возможности оказывать сопротивление | Иногда является сравнительно легким способом избежать основного сопротивления | Во многих случаях может быть слишком дорогим; может настроить других, добиваться согласия уговорами |
| Кооптация | Для специфических ситуаций, в которых другая тактика связана со слишком большими расходами или вообще неосуществима | Может помочь найти поддержку в проведении перемен | Может создать проблемы, если люди распознают кооптацию |
| Маневрирование | В ситуациях, где другая тактика будет неэффективной или слишком дорогой | Может быть срав-нительно быстро-действующим и недорогим реше-нием проблемы сопротивления | Инициаторы могут лишиться какой-то доли доверия к себе; может привести к появлению других проблем |
| Принуждение | Для ситуаций, где необходима быстрота и где инициаторы перемен обладают значительной властью | Может быстро преодолеть любой вид сопротивления | Рискованный метод; может создать у людей негативное отношение к инициаторам перемен |
|
|
|
* Построено по: Kotter J.P., Schlesinger L.A., Sathe V, Organization: Text, Cases and Readings on the Management of Organizational Design and Change. 2nd. ed. (Homewood, Ill.: Irwin, 1986). P. 359.
Последний метод, впрочем, как и принудительный метод И. Ансоффа, нуждаются в критической оценке. Мы рекомендуем не прибегать к ним ни при каких условиях. Практика управления показывает, что самые гениальные планы изменений не срабатывают, если игнорируется человеческий фактор. Главное условие успеха предпринимаемых в организации изменений — это готовность персонала максимально реализовать свой потенциал для достижения поставленных целей, а с помощью принудительных методов этого никогда не добиться.
Необходимо учитывать различные последствия сопротивлений и заранее находить пути их нейтрализации, чтобы изменения были эффективными.
|
|
|
