 |
Стратегия конкурентного преимущества
|
|
|
|
Конкурентное преимущество определяется в большей степени издержками и дифференциацией[74]. Такое преимущество дает его обладателю больше прибыли, чем конкурентам: как за счет установления более высокой цены, так и за счет большего объема продаж по сравнению с конкурентами. А большие объемы продаж в свою очередь ведут к снижению удельных издержек, что опять же создает конкурентное преимущество.
Поэтому снижение такого важного показателя как доля рынка свидетельствует о потере конкурентных преимуществ. Важнее этого показателя могут быть только факторы, которые ее формируют: люди, идеи и капитал. Напрашиваются два стратегически значимых решения:
1. Сконцентрировать как можно больше ключевых активов (персонал, финансы, материальные активы) в сегментах, где есть преимущество, извлекая их из тех сегментов, где его нет.
2. Обеспечить поиск новых способов создания или наращивания конкурентного преимущества в этих сегментах.
В каждом бизнес-сегменте конечно же выстроены свои границы конкурентного преимущества, которые включают:
· лидерство на рынке (сегменте рынка);
· растущую долю рынка;
· потребительский спрос (потребители оценивают вас выше, чем конкурентов);
· более сильный, чем у конкурентов, бренд;
· качество продукции выше, чем у конкурентов (за одинаковую цену);
· уровень обслуживания выше, чем у конкурентов (за одинаковую цену);
· любой другой источник, который вас дифференцирует и привлекает клиентов;
· издержки и цены ниже, чем у конкурентов (за одинаковое качество или обслуживание);
· степень удержания клиентов выше по отношению к конкурентам;
· степень удержания клиентов выше по отношению к другим сегментам;
|
|
|
· возможность сотрудничества с лучшими экспертами на рынке;
· высокую прибыль по отношению к другим сегментам;
· высокую прибыль по отношению к конкурентам.
Кроме того, при разработке стратегии, основанной на конкурентном преимуществе, необходимо следовать четырем указаниям, отраженным на рисунке 2.4.
Вначале важно иметь общее представление о возможных источниках конкурентного преимущества для того, чтобы оценить устойчивость этого преимущества и определить действия по его закреплению и развитию. Например, следует определить – у кого из наших основных конкурентов издержки ниже или выше издержек нашего бизнеса. В этой части следует высказать следующие замечания.
Определить источники конкурентного преимущества
| Создать конкурентное преимущество в каждом сегменте | ||||
| Повлиять на привлекательность выбранных сегментов | Оценить рыночную привлекательность сегментов . |
Рис. 2.4. Четыре действия
Если есть конкуренты, у которых цены ниже, а доля рынка больше, то можно предположить, что доходность бизнеса таких конкурентов будет выше доходности нашего бизнеса.
Если в основе преимущества по издержкам лежит эффект масштаба (большой объем реализации), то необходимо защищать свою долю рынка так, чтобы избежать потерь имеющегося преимущества.
Если в основу преимуществ по издержкам заложены оригинальные мероприятия, отличные от действий основных конкурентов, то необходимо подготовиться к появлению соперника, который «раскусит» ваши методы формирования конкурентных преимуществ.
Вторым направлением действий можно назвать методы дифференциации на сегментах рынка. К ним следует отнести:
• Экстраординарное («энергичное») обслуживание.
• Эмоции, вызванные торговой маркой или модным течением внутри одной потребительской группы (молодежь, сексуальные меньшинства, журналисты).
|
|
|
• Лучшие технические данные.
• Безопасность и надежность.
• Дополнительные продукты.
• Возможность получить товар немедленно.
• Индивидуализация и персонификация.
• Дополнительные услуги.
• Удобство.
• Непривычная скорость.
• Необычные блага.
• Новые каналы дистрибуции.
• Новое видение самообслуживания.
• Интересная упаковка и презентация.
• Дружеское отношение.
• Приветливый персонал.
И еще одно замечание. Эксклюзивные инновационные решения позволяют получить высокий доход на небольшой капитал, что может превратить любой скучный и старый товарный рынок в высокоприбыльный сегмент.
Теперь ответим на вопрос: как повлиять на привлекательность выбранного сегмента рынка? Следует заметить, что наряду с пятью силами конкуренции по М. Портеру, следует учитывать еще четыре силы, которые помогают оценить привлекательность отрасли или ее сегмента.
1. Прибыльность отрасли или ее сегмента, определяемая прибылью на инвестированный капитал. Причем, прибыльность — это результат деятельности организации, а не сила.
2. Рост прибыли на инвестированный капитал как ключевой критерий прибыльности и привлекательности конкурентоспособности сегмента в будущем.
3. Темпы роста рынка.
4. Текущее соотношение сил между совокупным покупательским спросом и существующей производственной мощностью отрасли.
Для суммарной оценки каждой отрасли или сегмента Ричард Кох предлагает проводить тестирование по восьми факторам, отраженным в таблице 2.3.
Таблица 2.3
Тест для оценки привлекательности отрасли (сегмента)
| Факторы | Минимальный балл | Максимальный балл |
| Прибыль на инвестированный капитал в данном сегменте | ||
| Рост прибыли на инвестированный капитал | ||
| Барьеры входа для новых конкурентов | ||
| Темп роста на рынке в будущем | ||
| Соотношение между спросом и производственной мощностью | -20 | |
| Угроза со стороны заменителей товара, услуги или технологий | -20 | |
| Зависимость от поставщиков | ||
| Зависимость от покупателей |
И последнее действие – усиление привлекательности отрасли или ее сегмента.
Привлекательность отрасли представляет собой величину переменную во времени, поэтому нужно использовать любую возможность, чтобы увеличить привлекательность, используя для этого каждый доступный для улучшения фактор привлекательности.
|
|
|
Ряд таких факторов и адекватных им способов воздействия представлены в таблице 1.5.
Содержание таблицы свидетельствует о том, что в основе привлекательности отрасли лежит понимание того, какова расстановка сил конкуренции по М. Портеру с акцентом на характеристику и специфику самой отрасли.
Следует заметить, что основу конкурентных преимуществ с его стремлением минимизировать издержки и обеспечить дифференциацию составляет способность менеджмента организации формировать управленческую команду, нацеленную на стратегическое развитие бизнеса.
Тема 17. Конкурентные стратегии организаций
Типология конкурентов
Конкуренция — это соперничество между товаропроизводителями за более выгодные условия производства и сбыта товаров для получения на этой основе максимально возможной прибыли. Конкуренция — это самый эффективный метод экономического контроля, так как #стоит обществу минимальных затрат.
Конкурентоспособность организации — это возможность осуществления эффективной хозяйственной деятельности и ее практической прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка.
Конкурентоспособность как явление представляет собойсовокупность качественных и стоимостных характеристик, обеспечивающих удовлетворение конкретной потребности.
Сочетание различных товаров на рынке и различных по направленности потребителей позволяет говорить о некоторых типах конкурентов, основные из которых приведены в табл. 2.4.
Таблица 2.4
Типы конкурентов
| Потребители | Товары | |
| Схожие | Различные | |
| Схожие | Прямые конкуренты (предлагают аналогичные товары и услуги тем же категориям покупателей) | Косвенные конкуренты (продают различные товары организациим одной и той же отрасли) |
| Различные | Товарные конкуренты (продают одинаковую продукцию разным типам покупателей) | Неявные конкуренты (фирмы различного профиля) |
|
|
|
Для проведения анализа конкурентов необходимо определить всех реальных и потенциальных конкурентов и рассмотреть с точки зрения возможных стратегий конкурентов; их текущего положения; финансовых возможностей; предпринимательской философии и культуры, а также целей конкурентов.
Исследование осуществляется в три этапа:
· выявление действующих и потенциальных конкурентов;
· анализ показателей, целей и стратегии конкурентов;
· выявление сильных и слабых сторон конкурентов.
По классификации П. Дойля, группы прямых конкурентов, использующих стратегию лидерства по издержкам, стремятся завоевать рынок с помощью низких цен за счет минимизации всех видов издержек производства и реализации продукции. Усилия группы дифференцирования направлены на удовлетворение запросов потребителей в наибольшей степени по основным параметрам продукции.
Как мы увидим далее, прямые конкуренты могут образовывать различные группы (рис. 2.5).
 | |||||||
 |  | ||||||
 | |||||||
| стремление минимизировать издержки | стремление в наибольшей степени удовлетворить запросы потребителей в части: эксплуатационных свойств, дизайна и других особых свойств | внимание сосредоточено на сегменте, в котором реализуется стратегия дифференцирования или лидерства по издержкам |
Примечание: А,Б,В,Г,Д,Е — наименования конкурентов
Рис. 2.5. Стратегические группы прямых конкурентов
Группа фокусирования концентрирует свои усилия не на рынке в целом, а на его сегментах, где конкуренты стремятся завоевать покупателей двух первых групп. Однако косвенные конкуренты с их товарами-заменителями или сходными услугами часто представляют для организации не меньшую опасность. Кроме того, со временем конкуренты приобретают знания и опыт, позволяющие им перейти в стратегическую группу, занимаемую организацией, и стать прямыми конкурентами.
Выявление конкурентов проводится на основе одного из подходов.
Первый подход связан с оценкой потребностей, удовлетворяемых на рынке основными конкурирующими фирмами, второй — ориентируется на классификацию конкурентов в соответствии с типами рыночной стратегии, применяемой ими.
При первом подходе конкурирующие фирмы группируются в соответствии с типом потребностей, которые удовлетворяет их продукция. Во втором случае конкуренты классифицируются в соответствии с ключевыми аспектами их ориентации в производственно-сбытовой деятельности.
|
|
|
|
|
|
