 |
Модуль 6. Методы проведения исследований в области стратегического менеджмента
|
|
|
|
Тема 18. Методы организационной диагностики и структурирования проблем
Диаграмма «рыбий скелет» как инструмент идентификации проблем
Уяснив суть проблемы, можно переходить к установлению непосредственных причин (идентификации) ее возникновения, т.e. к анализу проблемы. Этот переход осуществляется в рамках ментальных моделей причинно-следственных связей и с помощью таких инструментов как: диаграмма «рыбий скелет», пять «почему», поле корреляции, гистограмма и матричная структура.
Диаграмма причин и результатов предназначена для идентификации возможных причин проблем, а также для планирования действий, направленных на их разрешение.
Основные принципы построения такой диаграммы представлены на рис. 2.7 (в качестве примера рассмотрены причины неудовлетворенности клиентов в торговом зале универмага). Центральная стрелка указывает на рассматриваемую проблему (результат проявления причин), а к линии этой стрелки от основных рассматриваемых категорий направлены ветви с прикрепленными к ним причинами, связанными с рассматриваемыми категориями и вызывающими проблему.
Есть два способа построения чертежа внешне похожего на рыбий скелет. При этом конечный вид схемы получается одним и тем же вне зависимости от выбранного способа.
Первый способ: анализ рассеивания.
При этом анализируемая проблема изображена справа (у острия большой стрелки), а категории возможных причин представляются в виде ветвей, похожих на кости рыбьего скелета. Для каждой категории устанавливаются все возможные причины.
Второй способ: перечень причин.
При этом все возможные причины выявляются методом мозгового штурма и включаются в список в порядке поступления. Затем все эти причины разбиваются на категории и наносятся на схему.
|
|
|
Анализа рассеивания, как способ построения диаграммы причин и результатов, осуществляется в пять этапов:
1) формируется группа людей, обладающих требуемыми знаниями в области, подлежащей изучению;
2) производится описание самой проблемы, причины возникновения которой предстоит найти;
3) на белой бумаге обозначается рассматриваемая проблема у острия большой стрелки. Слева от стрелки необходимо оставить достаточно места для размещения причины. Симметрия схемы необязательна;
4) производится идентификация категорий возможных причин возникновения рассматриваемой проблемы (обозначения категорий наносится ветвей, выходящих из основной стрелки – люди, машины и оборудование, материалы, методы, измерение, организационная структура, физическое окружение и т.д.)
5) для каждой категории методом мозгового штурма выявляются все возможные причины и обозначаются на соответствующих ветвях диаграммы. Следует использовать краткие описания и обозначения. Главные категории включать в процесс по очереди. Но если мысли приходят в голову относительно других категорий по ходу дела, то их следует фиксировать тут же. Причины, относящиеся к нескольким категориям, следует отмечать везде, где надо. Как правило, возникает потребность заново перечертить схему после того, как очередная ее версия готова.
Среди выявленных причин необходимо выявить самые важные для достижения цели, ориентированной на решение проблемы. Кроме того, когда мы оцениваем относительную важность разных подсистем проблемной ситуации, это позволяет нам уделить внимание именно тем частям, которые сыграли самую важную роль в том, что проблема стала проблемой.
Пять «Почему?»
Метод основан на том, что вопросы помогают всесторонне изучить проблему и восполняют пробелы в понимании проблемной ситуации. Иногда, правда, ответы вызывают еще больше вопросов, поэтому с самого начала следует спросить себя – почему я хочу решить именно эту проблему? Далее, следует выяснить - что представляет собой проблема, которую необходимо решить? Складывается такой порядок: Почему? Что? Почему? Где? Почему? Когда? Почему? Кто? Почему? Как? Почему?
|
|
|
Как следует из самого названия метода, его цель заключается в нахождении главной причины рассматриваемой проблемы.
Эту процедуру можно сравнить с процедурой очистки луковицы, где после снятия одного слоя кожуры обнаруживается еще один слой. И так до середины этой луковицы.
Процедура проведения анализа главной причины заключается в следующем:
1) Определите отправную точку, т.е. проблему или причину высокого уровня, предназначенную для последующего анализа.
2) Методом мозгового штурма определите причины, соответствующие уровню более низкому, чем уровень отправной точки.
3) Для каждой идентифицированной причины поставьте вопрос: Почему именно она служит причиной возникновения исходной проблемы?
4) После каждого нового ответа на поставленный вопрос задавайте его снова и снова до тех пор, пока никаких других ответов не останется. Как показывает практика, обычно получается пять «Почему?».
К таким «почему» можно отнести следующие вопросы. Что собой представляет проблема (почему можно считать ее проблемой)? Где она возникла и почему она возникла именно там? Когда она имела место и почему именно тогда? Кто задействован в этом и почему задействованы именно эти лица? Когда проблема возникла и почему она возникла именно так?
Например, дальнозоркость можно отнести к проблеме, потому, что она ограничивает мою возможность читать книги. Она возникла в связи с возрастными изменениями глаз и сосудов. Проблема возникла после 40 лет, когда по роду своей деятельности я стал больше читать и работать с компьютером, что увеличило нагрузку на зрительный аппарат, а в сочетании с зашлакованностью кровеносных сосудов это привело к частичной утрате стопроцентного зрения.
Иногда ответы на подобные вопросы могут заставить вернуться назад и еще раз сформулировать проблему и цель или даже указать дополнительные препятствия. И полезно помнить о том, что, отвечая на вопросы, можно, получить такие ответы, которые заставят пересмотреть формулировку проблемы и конечную цель или помогут увидеть дополнительные препятствия.
|
|
|
И еще одно замечание: если вопрос немного изменить и вместо слова «Почему?» поставить слова «Каким образом?», то рассматриваемый алгоритм можно использовать для отыскания способов решения проблем.
Поле корреляции
Для установления связи между двумя переменными обычно строят графики.
Если обе переменные изменяются синхронно, то это может означать, что между ними есть связи и они влияют друг на друга. Примером может служить динамика роста доли заработной платы в структуре себестоимости продукции и динамика производительности труда. Наблюдения показывают, что при росте первой переменной растет и вторая.
Хотя следует иметь в виду, что даже если и имеется некоторая степень синхронности изменения переменных, то это еще не означает безусловного наличия между этими переменными причинно-следственной связи (возможно, есть третья переменная, которая вызывает такой эффект).
Примеры корреляционных полей приведены на рис. 2.8.
Графики строят следующим образом:
· выбирают для анализа две переменные: одну независимую, другую — зависимую;
· для каждого значения независимой переменной измеряют соответствующее значение зависимой переменной. Эти два значения образуют пару данных, которые наносят точкой на график. Обычно следует взять не менее 30 точек. Но для построения осмысленного графика число точек должно быть не менее 100;
· значение независимой переменной, характеризующей ожидаемую причину, откладывают по оси х, а значение зависимой переменной, характеризующей проблему, откладывают по оси у;
· полученные пары данных наносят точками на график и анализируют полученный результат. Если корреляция на схеме не проявляется, то можно попробовать построить график в логарифмическом масштабе.
Гистограмма
|
|
|
Гистограмма (столбиковая диаграмма) используется для графического представления распределения значений или вариаций рассматриваемого показателя. В качестве показателя могут выступать разнообразные величины: длина, диаметр, продолжительность, затраты и т.д. Информацию, представляемую гистограммой, также можно дать в табличной форме.
Однако табличное представление затрудняет оценку характеристик собранных данных, в то время как графическое ее представление обычно сразу позволяет увидеть существенные связи: гистограмма показывает частоту попадания численного значения показателя в заданные интервалы.
Использование гистограммы в такой форме фактически тесно связано со статистическим управлением процессами.
Предметом тщательного изучения служит форма гистограммы, а ее интерпретация позволяет выявить проблемы. Например, рост количества принятых работников в сочетании с ростом количества уволенных работников за последние 3-5 лет свидетельствует о том, что в организации существуют проблемы с мотивацией персонала.
Анализ решений
Как правило, организационный порядок в российских организациях обеспечен не на должном уровне, поэтому письменных решений руководителя в организации больше, чем того требуют обстоятельства.
Формируя различные классы и группировки ранее принятых решений, исследователь производит новую информацию, полезную для клиента. Так, если в структуре решений преобладают разовые решения, то целесообразно выделить блоки решений, для которых следует разработать внутриорганизационные нормативы (положения, инструкции, и т.п.), которые будут работать в стандартных, рутинных ситуациях развития событий в организации и обеспечивать в некоторой степени самоуправление ею.
Управляемость является своего рода ценностью для любой организации, а критерием управляемости выступает степень осуществляемости принимаемых в организации решений. С другой стороны, управляемость означает ту степень контроля, который управляющая подсистема осуществляет по отношению к управляемой, или ту степень автономии, которую управляемая подсистема сохраняет по отношению к управляющей системе. Отмеченное позволяет говорить о том, что управляемость может выступать одним из интегральных показателей эффективности управления организацией.
Из перечня письменных решений интерес представляют протоколы заседаний совета директоров и правлений, приказы, распоряжения. Их анализ позволяет получить перечень проблем, которые организация пыталась решать в последнее время. Таким образом, в течение короткого времени можно подготовиться к дальнейшему сбору информации в форме диагностического интервью.
|
|
|
Перечни вопросов, рассматриваемых в отмеченных документах, можно разделить на детерминированные и инициативные. Так, к первым относятся решения, содержание которых задано внешними изменениями. Например, в случае пожара в организации существует регламент, в соответствии с которым следует бороться с огнем, формировать комиссию по рассмотрению указанного случая и наказывать виновных. Сами по себе детерминированные решения подразделяются на рутинные (например, прием и увольнение работников) и производные, принимаемые во исполнение действующих в стране нормативов (законов, постановлений, инструкций).
Инициативные решения зависят от воли руководителя и подразделяются на ситуативные и реорганизационные. К ситуативным можно отнести поощрения, наказания, назначения и т.п., а к реорганизационным - все, что связано с изменениями организации как целого.
Анализ указанных решений позволяет исследователю сформировать своеобразное «зеркало», которое отражает деятельность организации, ее истинное лицо.
Однако нужно отдавать себе отчет в том, что формулировки большинства проблем, приводимые в обозначенных документах, не позволяют увидеть причину и следствие, да и само существо проблемы. Отчасти эта проблема решается с помощью диагностического интервью.
Диагностическое интервью
Умения в части проведения диагностического интервью включает больше опыта, чем знаний об этом виде диагностики организаций.
Различают осваивающее и развивающее диагностическое интервью. Осваивающее (ознакомительное) интервью заключается в получении исходной информации об организации (о профиле организации, клиентуре, численности работающих, истории, системе оплаты труда, оборудовании и т.д.).
Развивающее интервью, структурная схема основных элементов которого приведена на рисунке 2.9, предусматривает развитие процесса получения информации от респондента, ориентируясь на его ответы, отталкиваясь от них. При этом необходимо стараться свести к минимуму возможное воздействие исследователя на ответы респондента. Реально происходит взаимодействие интервьюёра и респондента и их взаимное развитие через получение новой информации друг от друга.
  |
| ||||||||
Рис. 2.9. Структурная схема элементов развивающего интервью
Метод интервью обладает определенными преимуществами:
· позволяет установить личный контакт с людьми высшего звена управления организацией, что предоставляет возможность правильные оценки в последующей работе и на этапе реализации принятых решений.
· развивающее интервью позволяет следить за ходом мыслей, расстановкой приоритетов и эмоциями респондентов, что обеспечивает возможность получение более достоверной первичной информации, необходимой для диагностики организации;
· дает возможность персоналу клиента почувствовать свою значимость и приобщенность к исследованию, что важно для этапа реализации решений;
· позволяет видеть поведение людей, оборудование помещений, соблюдение формальных и неформальных правили осуществлять иные наблюдения;
· личный контакт может быть использован для получения дополнительной информации, находящейся только в кабинете работников;
· возможность задать вопросы, которые возникли в процессе диагностики организации в целом.
Среди недостатков необходимо отметить то, что проведение диагностического интервью отнимает много времени. Сложность заключается еще в том, что бывает трудно сделать выбор: с кем встречаться (проводить интервью), а с кем – нет. Кроме того, поскольку большая часть собранной информации неструктурированна, то это затрудняет последующий анализ содержания диагностических интервью.
Первые интервью в организации, как правило, занимают много времени, но, по мере ознакомления с организацией, каждое последующее интервью становится короче.
Для того чтобы убедиться в том, что исследователь и респондент одинаково понимают суть вопросов и ответов на них, необходимо использовать техники нейролингвистического программирования (НЛП) и задавать, задавать, задавать вопросы, уточняющие содержание смысловых конструкций проблем.
Расписание для интервью предусматривает, как правило, в день проведение 4 интервью продолжительностью 1 час каждое, с интервалами в 1,5 часа (дополнительные полчаса можно использовать для продления собеседований, компенсации опозданий или ведения конспекта интервью).
Каждый интервьюёр использует удобную для него схему фиксации услышанного и увиденного в процессе интервью, а схему самого интервью либо «держит в голове», либо имеет заготовленную таблицу с понятным только ему алгоритмом расшифровки.
Но в завершении интервью, полезно отложить свой блокнот для записей, всем свои видом показывая, что интервью закончено. В этот момент опрашиваемый расслабится и даст вам большее количество полезной информации, которую из-за скованности в течение официальной части интервью он вам сообщить не мог.
В результате проведения диагностического интервью у исследователя скапливается большое количество информации, обработав которую, он может составить исходный перечень проблем организации.
Но, если интервью рассматривать как реальность глазами респондента, то тогда наблюдение должно представлять реальность глазами исследователя.
Наблюдения
Что касается наблюдений как третьего направления организационной диагностики, то они производятся как во время непосредственного присутствия наблюдателя на собраниях, совещаниях, советах, правлениях, планерках, так и в период групповой работы исследователя (наблюдателя) с командой руководителей организации.
Приведем пример с проходом через проходную организации. Когда как исследователи мы подходим к проходной организации и видим престижные машины на стоянке, то это свидетельствует о высоких доходах работников (и наоборот, когда мы видим убогие транспортные средства у проходной). Если мы беспрепятственно проходим через проходную, то наверно в организации есть проблемы с трудовой дисциплиной и воровством. Если, пройдя проходную, мы видим покрывшуюся паутиной доску почета, то, наверно, в организации есть проблемы с мотивацией персонала.
Наблюдения исследователя в организации клиента можно представить сочетанием диагностического наблюдения, стороннего наблюдения и диагностики по слабым сигналам (см. рис. 2.10).
| ►Включенное | ►За совещаниями | ►От клиента | |||
| ►Участвующее | ►За конкурентами | ►От организации | |||
| ►Проблематизирующее | ►За потребителями | ►Из внешней среды |
Рис. 2.10. Структурная схема видов наблюдений
Диагностическое наблюдение исследователя еще называют активным наблюдением потому, что исследователь сам включается в процессы жизнедеятельности клиентской организации и на собственном опыте выясняет причинно-следственные связи проблем организации. При включенном наблюдении исследователи принимают на себя какую-либо роль, обусловленную организационным порядком. Например, роль координатора процесса подготовки совещания, посвященного началу работы на стратегией развития организации.
Участвующее наблюдение основано на том, что наблюдатель берется за выполнение какой-то работы в организации для того, чтобы самому лучше понять специфику функционирования организации или конкретного участка работы. Например, исследователь в течение месяца замещает отсутствующего работника по рекламе в отделе маркетинга для того, чтобы наблюдая за работой в отделе, лучше понять существо проблем, сдерживающих формирование маркетинговой политики организации.
При проблематизирующем наблюдении исследователь намеренно создает трудности для кого-то из работников клиентской организации с тем, чтобы проследить за реакцией. При этом, по возможности, следует обеспечить проявление в этой реакции того организационного порядка (системы управления персоналом, политики качества и т.п.), который установлен в организации клиента. Примером может служить распространение информации о якобы подготовленном проекте федерального закона, содержание которого непосредственно касается деятельности организации и несет в себе как открывающиеся возможности, так и угрозы деятельности организации. Наблюдения за реакцией на такую информацию позволяют лучше понять потенциал организации и его проблемы.
Сторонние наблюдения за совещаниями направлены на анализ взаимодействия руководителей и подчиненных в их реальных условиях работы организации, а также на определение доминирующих стилей управления в организации, выявление неформальных лидеров и методов принятия решений. Сами наблюдатели в совещаниях не участвуют – только наблюдают за тем, что происходит на них.
Кроме того, идет поиск ответа на вопрос: есть ли в организации развитая управленческая команда единомышленников? Важно определить степень и характер участия подчиненных в принятии решений и проследить за содержанием самих решений - делается там упор только на "текучку" или больше на перспективу. Позиционность и уровень конфликтности в организации также определяется исследователем на подобных совещаниях.
Наблюдения за конкурентами и потребителями осуществляется путем прямого контакта исследователя с указанными группами субъектов, если возможность позволяет это сделать (на выставках, ярмарках, презентациях, а также в период посещения офисов сбытов подразделений конкурентов и наблюдения за поведением покупателей в сфере торговли).
Диагностика по слабым сигналам[75], основана на том положении, что руководители организаций, занятые текущими и горящими делами, не улавливают часть информации, свидетельствующей о предстоящих возможных неприятностях. Да и сама поступающая к руководству информация, как правило, не является полной и точной.
Наблюдатель частично может восполнить имеющуюся у руководства неинформированность или псевдоинформированность посредством собственных диагностических наблюдений и выявления слабых сигналов.
Итогом проведения диагностики организации являются, как минимум, оцененные параметры ее внутренней среды, к которым относят сильные и слабые стороны организации.
То есть в результате организационной диагностики получаем перечень, состоящий, как правило, из нескольких десятков проблем. И здесь возникает вопрос: как их оценить и упорядочить? Ответу на этот вопрос посвящена следующая тема.
|
|
|
