Управленческие команды в решении стратегических проблем

 

Формирование и функционирование команд в организации предполагает не только усиление менеджера, выступающего в роли лидера, но и внесение изменений в саму систему внутрифирменного управления, что сопровождается изменениями корпоративной культуры. В формировании команд следует[62] выделить три явно выраженных этапа усиления сплоченности работников, которые представлены на рисунке 1.48.

 

 

Количество человек в рабочей группе может варьироваться от 3 до 25. Ее члены характеризуются более высокой степенью взаимозависимости и взаимной ответственности за результат совместной деятельности. Например, взаимодействие членов, скажем, аттестационной комиссии направлено на достижение целей аттестации работников, а после завершения работы комиссия расформировывается.

Характеристики команды (см. рис. 1.49) свидетельствуют о том, что команда, как нечто целое, имеет свой характер, определяемый целью и временем функционирования. Членство в команде может быть как функциональным, так и взаимодополняющим, определяющим взаимозаменяемость и наиболее эффективный способ достижения цели команды. Например, в футбольной команде, ориентированной на общий результат, гол в ворота противника может забить не только нападающий, но и защитник, и вратарь.

 

 

Для достижения обозначенной эффективности члены команды должны преодолевать противоречие между своей индивидуальной функциональной идентификацией и идентификацией себя как члена функциональной команды, активно взаимодействовать на принципах взаимозаменяемости с учетом различий в силе между членами команды. В условиях определенной закрытости от внешней среды поддержание эффективности работы команды достигается за счет управления по слабым сигналам и достаточной циркуляции информации в группе.

Коммуникативная сеть, основанная в большей степени на неформальных отношениях, составляет основу организационных преимуществ команды, позволяющую вырабатывать коллективное видение своего развития в целом и каждого члена в отдельности и формировать ценностные ориентации группы.

Несмотря на то, что командная деятельность обеспечивает создание условий для лидерства, быстрой выработки инновационных альтернативных решений при высоком качестве работы и большей удовлетворенности результатами труда, управление командой не является панацеей от всех бед.

Командная работа целесообразна в большей степени, когда требуется системное проявление различных умений работников, в то время как формальные структуры организации и социокультура ее членов не способны справиться с решением задач эффективного функционирования организации на протяжении длительного времени. Например, разработка и реализация стратегии развития организации требует системного (а не функционального) подхода со стороны главных специалистов организации, а сам процесс формирования стратегии содержит творческую компоненту, которую трудно обеспечить в рамках обычных взаимоотношений работников организации.

При ее формировании стратегической команды важно, чтобы ее члены были представлены различными типами личностей, имели «правильные суждения», были страстными и смелыми, были ориентированы на сотрудничество и были бы способны мыслить стратегически.

Как считает М. Фридман[63], к таким качествам игрока стратегической команды следует отнести:

· концептуальную силу как способность проницательно и системно мыслить об абстрактных вещах;

· холистическое видение - способность видеть целую картину, не ограничиваясь рамками отдельных соображений и не впадая из-за них в заблуждение;

· творческий подход как способность выходить за рамки общепринятого, выступать с радикально новыми идеями, уходить от существующих концепций;

· способность к самовыражению: умение переводить абстрактные мысли об организации в четкие слова и образы, доступные пониманию других;

· терпимое отношение к неопределенности как способность эффективно анализировать, даже когда имеющаяся информация неполна или противоречива, или когда для принятия конкретного решения оказывается сильное давление;

· чувство ответственности за будущее - готовность обдумать варианты, посредством которых, жертвуя краткосрочной выгодой, можно сохранить ресурсы организации.

 

Уровни командообразования

 

Для разрешения многих проблем существует передовой отряд предприятия — управленческая команда, собрание мудрых, опытных управленцев, представляющих основные функциональные подразделения. Совместная работа предполагает выявление наиболее сложных межфункциональных проблем, стоящих перед предприятием. Однако часто такая работа только создает видимость сплочения и нацеленности на успех, а в контексте речь идет о борьбе за личную репутацию, для поддержания которой работники подавляют все внутренние разногласия.

В реальной действительности командная работа применяется широко там, где ожидаемый результат требует взаимосвязанных действий, которые не могут быть выполнены эффективно при индивидуальной работе.

Для определения необходимости в командной работе можно использовать трехуровневую модель командообразований, представленную в таблице 1.27. Первый уровень соответствует потребности в минимуме совместной работы в рабочей группе, второй – потребности во взаимодействии членов группы, а третий определяется потребностью во взаимодействии нескольких команд.

 

 

Характеристика трех уровней командообразований[64] Таблица 1.27

Уровень   Параметры	Уровень А Сплоченная рабочая группа	Уровень В Эффективная рабочая команда	Уровень С Эффективный организационный комплекс
Идентификация	Вначале определение индивидуальной работы, а затем ее места в группе	Высокая идентификация с собственной командой	Осознание причастности к другим командам больше, чем идентификация с собственной командой
Процесс принятия решений	Связан с индивидуальным и групповым вкладом	Разделяется между членами группы	Разделяется между командами и другими частями организации
Коммуникации	Формальные совещания для сообщения о результатах работы группы. Неформальные, спонтанные коммуникации сведены к минимуму	Обширная обратная связь. Частые спонтанные неформальные коммуникации	Широкое использование внутри- и межкомандной обратной связи. Коммуникации в стиле «наша организация»
Распределение рабочих задач	Индивидуальные задания с минимальной интеграцией рабочих задач	Общая информационная база, рабочий и процесс и производственные проблемы для всех	Постоянное отслеживание прогресса других команд и перестройка работы
Групповая атмосфера	Комфортная групповая атмосфера	Единство, поддержка, защита командных целей и задач. Чувство принадлежности к «нашей команде»	Главный настрой направлен на сотрудничество и удовлетворение каждого в организации; улучшение и совершенствование в целом
Уважение и поддержка в группе	В основном уважение и поддержка за индивидуальные знания и навыки	Уважение и восхищение в команде за выполнение разделяемых целей	Осознание усилий по построению доверия с другими группами и командами в организации
Синергия	Результат индивидуальных вкладов	Чувство победы через достижения целей «нашей команды»	Чувство победы через достижения цели всей организации

 

Каждый руководитель стремится к тому, чтобы создать команду, которая обеспечила бы эффективную работу предприятия. Признаки эффективной организации приведены на рисунке 1.50.

 

способность к нововведениям, развитию	умение работать как единое целое	удовлетворение запросов потребителей
способность к непрерывному обучению и воспитанию	Эффективность предприятия	рациональное распоряжение имеющимися ресурсами
способность руководителя к стратегическому лидерству	создание условий для проявления каждым сотрудником инициативы	чувствительность к слабым предупреждающим сигналам

 

Рис. 1.50. Признаки эффективного предприятия[65]

 

Работа в команде является перспективной не только с точки зрения развития потенциалов предприятия в целом, но и каждого сотрудника в отдельности.

Однако на волне увлечения управления командой иногда объявляется, что многотысячные организации, являются единой слаженной командой. Слово команда в данном случае выступает не более, чем метафора. На самом деле, чаще всего речь идет о команде руководителя предприятия.

Нетрудно понять, что эффективное управление предприятием без надлежащего лидера неосуществимо. Поскольку лидерство первично, оно предшествует менеджменту.

Если же сравнивать сущность менеджмента и лидерства, то по меткому замечанию Хьюберта Рамперсада «Менеджеры занимаются тем, чтобы «делать вещи правильно», в то время как лидеров интересует то, как «делать правильные вещи»[66].

По его мнению, в командной работе присутствует все, что характерно для деятельности человека вообще с поправкой на взаимодействие в группе, о чем свидетельствует рисунок 1.51.

Командный менеджмент основан на процессе делегирования полномочий.

 

 

 

 

Рис. 1.51. Составляющие командной работы

Сущность команды состоит в общем для ее членов обязательстве и некоего предназначения (миссии), в которое верят все члены команды. При этом наличествует командная подотчетность, как проявление определенных обещаний, которые лежат в основе таких аспектов как обязательства и доверие. Для команды важно наличие у ее членов взаимодополняющих навыков, основные из которых заключаются в реализации экспертных знаний и опыте, умений в области принятия решений и навыков межличностного общения.

Модель структуры управленческой команды с одной стороны проста и напоминает открытую (ее еще называют парламентской) структуру управления, при которой лидер команды организует процесс управления, давая возможность каждому члену команды высказать свое суждение по каждой проблеме. В этом случае отсутствуют иерархические связи между членами команды, а капитан команды (ее лидер) - старший среди равных.

Если рассматривать структуру команды как параметр самоуправляемой системы, то здесь, в первую очередь, следует отметить структуру парных связей между членами команды. Указанная структура должна обеспечивать стабильность (устойчивость) горизонтальных связей между членами управленческой команды, которые образуются в течение длительного времени формирования социокультуры команды (традиций, привычек, легендарных историй, фольклора и т.д.) и требуют постоянной поднастройки структуры команды.

 

Этапы формирования команд

 

Участие потенциальных членов команды в разработке стратегии предприятия, впрочем, как и иная совместная деятельность членов группы позволяет выстроить индивидуальные векторы целей в одном направлении (в направлении развития организации) и обрести большую сплоченность в совместном поиске решения стратегических проблем. Однако стратегия предприятия и стратегия развития команды, хотя и связаны между собой и не должны противоречить друг другу, но они отличаются друг от друга тем, что у них разные задачи, вытекающие из соответствующих целей.

Цели командной работы объясняют основу и направленность ее деятельности и должны быть декомпозированы до уровня задач конкретных и понятных членам команды. При этом члены команды должны не только одинаково понимать постановку задач, но и понимать изменение этих задач в динамике.

Установление целей команды, таким образом, служит своеобразным связующим звеном между стратегическими целями предприятия и индивидуальными целями ее работников, составляющих команду управления. Кроме того, принятие членом команды корпоративных целей и корректировка своих собственных устремлений снижает вероятность конфликта между целями личными и коллективными в силу большей осведомленности в причинах принятых командой целевых установок и в силу возможности аргументированного отстаивания своей позиции в процессе обсуждения.

Синергический эффект принятия командных решений способствует генерированию оригинальных целей и идей, но реализовать указанную возможность дано не любой группе, а только команде. Но, как свидетельствуют результаты многолетних исследований Мередит Белбина, команды, составленные только из одних интеллектуалов, никогда не становятся победителями в принятии эффективных решений, успеха же достигают команды, в которых присутствуют признаки системности, а целевые установки членов команды не противоречат командным целям.

Будет оправданным использование пяти этапов формирования команд:

1. Адаптация (поиск оптимального способа решения задач).

2. Группирование (формирование подгрупп по симпатиям и интересам).

3. Кооперация (осознание желания работать над решением задачи).

4. Нормирование деятельности (разрабатываются принципы группового взаимодействия).

5. Функционирование (стадия принятия решений).

Однако наибольшее распространение получило описание процесса командной работы, основанное на выделении четырех этапов: формирования, «бурления», выработки норм и функционирования[67].

В таблице 1.28 представлены основные характеристики этого процесса на всех четырех этапах.

Приемы построения команд должны учитывать национальные особенности и специфику корпоративной культуры организации, в которой формируется команда.

Таблица 1.28

Характеристики этапов жизнедеятельности команды

 

№	Наименование этапа	Наименование характеристики
Вопросы членов команды	Межличностные отношения	Проблемы, связанные с созданием	Эффективное поведение лидера
	Формирование	• Кто здесь лидер? • Какие у нас цели? • Как я вписываюсь в команду?	• Молчание, самоосознание • Зависимость, реактивное поведение	• Ориентация членов команды • Формирование атмосферы доверия	• Выработка основа-ний для доверия • Формирование модели ожидаемого поведения
	Бурление	• Как мы будем разрешать разногласия? • Нужен ли нам именно такой лидер?	• Формирование коалиций • Разногласия с лидером	• Управление конфликтами • Преодоление группового единомыслия	• Превращение учеников в учителей • Эффективное посредничество
	Выработка норм	• Каковы принятые нормы и ожидания? • Какую роль я должен играть?	• Сотрудничество, прояснение будущего • Дифференциация и уточнение ролей	• Поддержание единства и связности • Определение уров-ня личного вклада в работу команды	• Помощь в распре-делении ролей между членами команды • Обеспечение обратной связи
	Функционирование	• Как мы будем непрерывно совершенствоваться? • Как мы можем использовать наши ключевые навыки?	• Высокое взаимное доверие • Безусловная преданность членов команды	• Повышение темпов работы и сокращение сроков • Поддержание духа постепенного совершенствования	• Закрепление культуры качества в работе команды • Поддержка и направление членов команды

 

Сравнительные исследования национальных культур демонстрируют преобладание в них либо индивидуализма, либо групповой ориентации. Кроме того, проявление индивидуализма существенно меняется в зависимости от того, в какой бизнес-культуре развивается команда.

В этом процессе важна роль лидера команды, который должен преуспеть в решении следующих задач:

1. Установление взаимодоверия между менеджментом и потенциальными членами команд.

2. Развитие навыков представителей менеджмента и кандидатов в члены команд в следующих сферах:

• Межличностные отношения с равными по статусу, подчиненными, параллельными структурами.

• Разрешение межличностных и групповых конфликтов.

• Открытая коммуникация с проявлением честности и уважения.

3. Обеспечение поддержки и помощи в развитии взаимного понимания, мотивации к достижению результатов у членов команды.

4. Проведение ревизии и оценки основных навыков представителей менеджмента в следующих сферах: планирование работы; установление задач менеджмента; контроль над выполнением задач; управление временем (личным и коллег); технология разрешения проблем и вовлечение людей в команды.

5. Соединение идеи командного лидерства и последующих перемен среформированием системы стимулирования (начисление заработной платы, компенсаций и т.д.).

Построение команды, как отмечают многие специалисты, начинается с самоидетификации (ответа на вопрос: кто мы такие?), формулирования целей совместной деятельности (ответа на вопрос: чего мы хотим?) и определения требуемого типа команды и вариантов распределения ролей (ответа на вопрос: как лучше организоваться для того, чтобы достичь поставленных целей?).

В поиске ответа на первый вопрос следует обсудить с потенциальными членами команды имеющийся у них опыт командной работы и создания команд, описать образ идеального состояния планируемой команды в терминах ее потенциальных членов. Целью такого обсуждения должно стать не только знакомство членов команды друг с другом, но и поиск эффективного применения умений каждого в командной работе.

Цели команды могут включать четыре категории, определяющие ее эффективность:

· Результативность деятельности команды.

· Удовлетворение потребностей членов команды.

· Удовлетворение потребностей внешней среды.

· Рациональное использование имеющихся ресурсов и возможностей, предоставляемых внешней средой.

Самоорганизация команды проявляется в распределении ролей (в соответствии с типологией конкретных личностей и целями функционирования команды) и формировании стандартов взаимодействия и оценки деятельности членов команды.

 

Контрольные вопросы по модулю 4

 

По теме 12

1. Что понимается под управлением изменениями?

2. Что такое созидательное разрушение по И. Шумпетеру?

3. Революционные изменения в организациях происходят непрерывно или дискретно?

4. Назовите этапы стратегических изменений?

5. Что следует предпринять, чтобы снизить сопротивление изменениям?

6. От чего зависит процесс перемен в организации?

7. Приведите примеры подсистем, обеспечивающих изменения в организациях.

8. Какие аспекты следует учитывать при реализации стратегии?

9. Что следует использовать при мотивировании персонала в период внедрения изменений?

10. Что служит причиной того, что необходимые изменения откладываются?

 

По теме 13

1. Назовите три уровня изменений в организации.
2. почему изменения сопровождаются временным спадом эффективности?
3. На чем основан бихевиористский подход к индивидуальным изменениям?
4. В чем суть психодинамической школы индивидуальных изменений?
5. Назовите типы корпоративных команд.
6. Обозначьте факторы роста эффективности командной работы.
7. Какие факторы представляют собой ловушки на туи к изменениям?
8. Зависит ли успешность реализации стратегических изменений от модели организации?
9. Каковы особенности внесения изменений в организациях, относящихся к механической модели?
10. Какие стили лидерства возможны при реализации изменений?

 

По теме 14

1. В чем заключается стратегическое управление с помощью малых групп?
2. В чем проявляется системность командообразования?
3. Какова роль лидера в формировании командного видения?
4. Можно ли сказать, что «лидерство» - категория ситуационная?
5. Назовите 4 шкалы модели Майерс-Бриггс.
6. На каких этапах разработки стратегии необходимо участие интуитивно воспринимающих членов команды?
7. Каковы принципы создания команды?
8. Какому типу личности отдать предпочтение при выборе руководителя команды: решающему или воспринимающему?
9. Зачем развивать в членах команды системное мышление?
10. Можно ли утверждать, что команда единомышленников принимает более сильные решения, чем команда разномыслящих людей?

 

По теме 15

1. Можно ли назвать конкуренцию между организациями конкуренцией между командами управления организаций?

2. Опишите функциональный состав команды управления.

3. Определите рациональный состав команды и типологию личностей.

4. Приведите примеры и структурные схемы типов личностей.

5. Дайте характеристики четырех шкал предпочтений.

6. Состав команды должен быть постоянным или может меняться в зависимости от стадии принятия решений?

7. Что делает команду командой: общая цель или совместный труд?

8. В чем заключаются общие принципы формирования команды?

9. Каковы достоинства работы командой?

10. В чем заключаются недостатки работы командой?

 

 

 

⇐ Предыдущая25262728293031323334Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: