Семь факторов, влияющих на ситуацию в отрасли

Уровень конкуренции определяется пятью силами: соперничеством между продавцами внутри отрасли, наличием привлекательности товаров-субститутов, возможностью вхождения в отрасль новых конкурентов, влиянием поставщиков и возможностью потребителей диктовать свои условия. Задачей анализа конкуренции в отрасли является оценка каждой силы, определение того, насколько слабо или сильно ее давление и затем продумывание конкурентной стратегии, на которую следует ориентироваться компании с учетом существующих в отрасли «правил» конкуренции, которая направлена на то, чтобы: а) изолировать фирму, насколько это возможно, от воздействия пяти сил конкуренции; б) использовать «правила» конкуренции в отрасли на благо фирмы; в) завоевать конкурентное преимущество.

Модель пяти сил:

1. Соперничество между продавцами:

— низкие цены;

— улучшенные характеристики товара;

— уровень обслуживания;

— сроки гарантийного периода;

— способы продвижения товара на рынок;

— новые товары (это все ресурсы и сила конкуренции).

Факторы интенсивности конкуренции:

— число фирм;

— рост спроса на продукцию;

— снижение цен, рост объема продаж, сокращение запасов;

— затраты покупателей на перемену фирм;

— некоторые компании не удовлетворены долей рынка;

— прибыльность отрасли;

— затраты выхода из отрасли;

— различие компаний раскачивает рынок;

— крупная компания из другой отрасли скупает аутсайдера, который мог бы стать лидером отрасли.

2. Вхождение в отрасль новых конкурентов (барьеры):

— экономия на масштабах производства (большие объемы сразу произвести сложно, риск, перепроизводство);

— невозможность доступа к ноу-хау и технологиям (специальные знания и опыт);

— эффект кривой обучения (опыт производства);

— приверженность потребителей маркам (скидки, качество, обслуживание);

— размер капитальных вложений (% по кредитам, завоевание клиента);

— неравенство в издержках (дешевое сырье, ноу-хау, кривая опыта, география, % кредита);

— доступ к каналам сбыта (опт, розница, реклама, дилеры);

— действия контролирующих органов (лицензирование, защита окружающей среды);

— тарифы и нетарифные ограничения (ограничения правительства).

3. Влияние товаров-субститутов — конкуренция с фирмами другой отрасли: доступные цены; качество и характеристики продукции; сложность переключения для потребителей; сложность переподготовки служащих, техпомощь; расходы времени на проверку надежности и качества; психологические издержки.

4. Конкурентная сила поставщиков:

— значимость для потребителя;

— стандартность продуктов поставщиков;

— количество;

— острота потребности;

— объем партии товара-заменителя;

— тесные связи с поставщиками;

— доля продукции поставщика в цене производства;

— влияние продукции поставщика на качество;

— стоимость перехода к другому поставщику;

— склонность поставщиков к уступкам;

— возможность вертикальной интеграции.

5. Конкурентная сила покупателей:

— величина покупателей;

— предложение;

— воздействие на цены, качество и уровень обслуживания.

Стратегический смысл пяти сил — структура сил и характер борьбы.

Структура конкуренции в отрасли непривлекательна, если: соперничество между продавцами велико; барьеры выхода на рынок низки; конкуренция со стороны субститутов велика; продавцы и покупатели могут получать значительную выгоду от участия в сделках.

Идеальная конкурентная среда: поставщики и покупатели имеют слабые позиции; нет хороших субститутов; входные барьеры высоки; конкуренция между продавцами умеренная.

Стратегия должна: 1) изолировать компанию от пяти сил; 2) повлиять на конкуренцию в выгодном для фирмы направлении; 3) обеспечить сильную позицию в конкурентной игре.

3. Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил в отрасли и в окружающей среде?

Движущими силами являются изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли, изменения в составе потребителей, внедрение новых продуктов, выход на рынок или уход с него крупных фирм, глобализация, изменение структуры затрат и производительности, переход потребительских предпочтений к стандартным продуктам от дифференцированных, влияние изменений в законодательстве и в политике правительства, изменение общественных ценностей и образа жизни, уменьшение неопределенности и степени риска.

Главных движущих сил обычно 3–4.

Анализ движущих сил: 1) какие движущие силы оказывают наибольшее влияние; 2) установить размеры и последствия влияния; 3) приспособить стратегию к действию движущих сил.

4. Какие компании имеют наиболее сильные (слабые) конкурентные позиции?

Разработка карты стратегических групп. Соперники, принадлежащие к одной и той же либо близко стоящим стратегическим группам, являются близкими конкурентами.

Алгоритм составления карты структуры групп (рис. 2.6):

· установить весь спектр характеристик (уровень цен/качества, географический масштаб деятельности, степень вертикальной интеграции, ассортиментный набор продукции, используемые каналы распределения, набор сервисных услуг);

· нанести фирмы на карту;

· объединить фирмы, попавшие примерно в одно пространство;

· нарисовать окружность (диаметр пропорционален доле группы в общем объеме продаж).

Рекомендации:

· переменные полей карт не должны сильно коррелировать;

· переменные должны показывать большие различия в позициях, занимаемых фирмами в конкурентной борьбе;

· переменные не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами;

· использование окружностей разного диаметра позволяет отразить относительные размеры каждой стратегической группы;

· несколько карт дают различные представления о конкурентных позициях.

Можно нанести стрелки, указывающие движение групп в другие позиции.

Попытки конкурирующих фирм войти в новую стратегическую группу почти всегда приводят к возрастанию интенсивности конкуренции.

Чем ближе группы на карте друг к другу, тем сильнее конкуренция.

По карте можно определить связаны ли различия в потенциальной прибыльности отдельных категорий групп с сильной или слабой позицией каждой из них.

5. Каков следующий наиболее вероятный стратегический шаг конкурентов?

Этот аналитический шаг включает в себя определение стратегий конкурентов, выявление сильных (слабых) соперников, оценку их конкурентных возможностей, прогноз их последующих шагов. Хорошо поставленная разведывательная деятельность по сбору информации о противнике позволяет предугадать его действия.

К/Ц

100
75
50
25
	Кухни	Стенки (гостиные)	Мягкая мебель	Спальни	Прихожие	Товары интерьера	Мебель для детских комнат

Примечание: по вертикали отмечены уровни соотношения качества и цены (К/Ц); по горизонтали — ассортиментный набор на рынке продаж мебели в г.Владимире; диаметр окружности пропорционален доле в объеме продаж; цифрами обозначены организации-продавцы мебели.

Рис. 2.6. Карта конкурентных позиций на рынке продаж мебели

Фирма не может переиграть соперников, если не будет отслеживать их действия. Важно определить структуру конкурентов: их положение в отрасли; структуру целей; их основные подходы к ведению конкурентной борьбы.

Необходим прогноз последующих шагов конкурентов: понимание их стратегических намерений; оценка их положений на рынке; насколько им необходимо укреплять свое финансовое положение; анализ публичных заявлений; гибкость конкурента; постигнуть образ мышления руководства; разведывательная деятельность.

6. Какие факторы являются ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе?

Ключевые факторы успеха (КФЦ) — это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечить, чтобы быть конкурентоспособной и достичь финансового успеха.

Ключевые факторы успеха — действия и конкурентные возможности, которым надо уделять особое внимание: загрузка производственных мощностей, торговая сеть, реклама, уровень производственных затрат, расположение потребителей. В разных отраслях КФУ различны, но их редко бывает больше 3–4.

7. Является ли отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях)?

Если делается вывод о том, что данная отрасль является привлекательной, на вооружение берется обычно агрессивная стратегия для создания прочной конкурентной позиции, расширения продаж и осуществления инвестиций в развитие производственной базы и обновление оборудования.

Если отрасль относительно мало привлекательна, то: а) компании, не относящиеся к данной отрасли и рассматривающие вопрос о присоединении к ней, могут решить ее отрицательно и начать поиск других возможностей; б) слабые компании могут слиться с конкурентами или быть поглощены последними; в) сильные компании могут ограничить дальнейшие инвестиции и ориентироваться на стратегии снижения затрат и (или) на инновационные стратегии (выпуск новой продукции) для повышения долгосрочной конкурентоспособности и обеспечения прибыльности.

Контрольные вопросы по модулю 5

По теме 16

1. Назовите школы стратегий, имеющие предписывающий характер.

2. Каковы особенности школ стратегий, уделяющих первостепенное внимание процедурам разработки стратегий?

3. Какая школа стратегий пытается объединить разрозненные элементы различных школ?

4. Насколько сложной должна быть хорошая стратегия?

5. В чем заключается проблема стандартизации стратегии?

6. В чем заключается проблема процесса контроля создания эффективной стратегии?

7. В чем заключается проблема коллективного взаимодействия в процессе создания стратегии?

8. В чем заключается проблема изменений в стратегическом управлении?

9. В чем заключается проблема выбора в стратегическом управлении?

10. Назовите ключевое слово для характеристики школы стратегического планирования.

По теме 17

1. Назовите основные группы стратегических конкурентов.

2. Назовите три типовых конкурентных стратегии.

3. Дайте характеристику стратегии лидерства по издержкам.

4. На чем основана модель цепочки ценностей?

5. Дайте характеристику стратегии дифференциации.

6. Дайте характеристику стратегии фокусирования.

7. В чем стратегические преимущества вертикальной интеграции?

8. Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль?

9. Какие факторы являются ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе?

10. Назовите факторы, влияющие на общую ситуацию в отрасли.