Современная структура школ стратегического менеджмента

 

За последние 50 лет в истории развития стратегического мышления позволяет выделить шесть явно выраженных этапов (см. рис. 2.1), на каждом из которых было разработано значительное количество моделей стратегического развития организаций.

Так на первом этапе разрабатывались модели стратегического планирования развития организаций и диверсификации инвестиций. На втором этапе тон задавала Бостонская консультационная группа с ее предписаниями фокусирования, стремления к ценовому преимуществу над конкурентами, финансирования роста, рациональной диверсификации и портфельных инвестиций.

Третий этап характеризуется появлением моделей для разработки стратегий бизнес-единиц и отказом от моделей, разработанных на предыдущем этапе. Четвертый этап сопровождается появлением интеллектуальных творческих моделей, основанных на проявлении интуиции стратегов и креативной работе их правого полушария.

Пятый этап взорвал ситуацию появлением большого количества моделей, основанных на принципах конкуренции, а шестой – сопровождался появлением моделей на базе исключительных компетенций работников организации, их амбиций и убеждений. Последние обстоятельства обусловили появление моделей, ориентированных на формирование самообучающихся организаций.

	Н.в.

Этапы

1 2 3 4 5 6

К 10 школам, выделенным Генри Минцбергом, Ричард Кох добавил еще две школы, представленных Гари Хамелом с Коимбатор Кришнарао Прахаладом и исследователями Эшриджского центра стратегического менеджмента (см. рис. 2.2).

 

 

 

Первые три школы по классификации Г. Минцберга имеют предписывающий характер (отвечают на вопрос: как должны формироваться стратегии):

1. Моделирование на базе осмысления и проработки (дизайна). Слабые стороны этого подхода таковы: 1) он предполагает, что генеральный директор и остальные стратеги могут все понять и оценить; 2) модель оценки очень неточна и субъективна; 3) он разделяет процесс мышления и реализацию; 4) это исключительно модель «сверху вниз»; 5) он отводит очень незначительную роль или вообще не подразумевает экспериментов и обратной связи с рынком.

2. Относительно изолированный процесс формального планирования (школа планирования). Этой школе присущи значительные недостатки: 1) она базируется на старом, механистическом представлении о мире, использовании поточного производства; 2) в ее рамках предполагается, что события могут быть спрогнозированы; 3) она строго отделяет планирование от оперативного управления; 4) она слишком предписывающая, оставляет мало возможностей для эксперимента; и 5) она уделяет очень незначительную роль конкурентному преимуществу.

3. Выбор стратегических рыночных позиций организации — позиционирования. Генри Минцбергу позиционная школа не нравится по нескольким причинам: 1) она требует множества исторических данных, которые могут быть недоступны в быстроразвивающихся отраслях; 2) она отделяет процесс мышления от процесса действий и ограничивает масштаб обучения; 3) она уделяет слишком большое внимание анализу и расчетам и отдает приоритет цифрам, а не пониманию рынка («ее идея заключается не в том, чтобы что-то выведывать и учиться, а в том, чтобы оставаться на месте и делать расчеты»); 4) она слишком полна цифр и не приводит к уникальным решениям; 5) она вытесняет креативность, так как цифры начинают скорее доминировать, чем способствовать процессу формулирования стратегии.

Следующие шесть школ уделяют основное внимание специфическим аспектам процесса формирования стратегии (главное — в описании реальных процессов разработки стратегии):

4. Проникновение в будущее через озарение менеджера (предпринимательство). Ее легче понять как школу «мечты» или школу «мечтательного лидера». Здесь формулирование стратегии представляет собой черный ящик, оно загадочным образом происходит в голове предпринимателя или лидера. Стратегия в соответствии с этим подходом может быть новаторской и последовательной, а между размышлениями и действиями может не существовать разрыва.

5. Опираясь на логику когнитивной психологии, проникнуть в сознание стратега (когнитивная школа). Школа исследует то, как работает мозг и как опыт может играть основную роль в создании стратегии.

6. Стратегия разрабатывается шаг за шагом по мере обучения организации (обучения). Школа считает разработку стратегии последовательным процессом, которому мы все время учимся. Поэтому стратегия разрабатывается «по ходу дела» как результат процесса мышления, действий и внешних событий. Стратегии могут возникать по мере того, как организация узнает о том, что дает результаты.

7. Стратегия — процесс переговоров конфликтующих сторон во вне организации и внутри (власти). Здесь есть два аспекта: 1) внутренняя политика, когда юные честолюбивые сторонники радикальных реформ используют политику как способ для того, чтобы завладеть большей властью для самих себя; и 2) когда организация использует политическое лоббирование для достижения своих целей, таких как менее строгий контроль или субсидирование.

8. Принципы формирования стратегии определяются культурой (культуры). Школа культуры фокусирует внимание на развитии внутреннего согласия и культуры, которые могут способствовать прогрессу. Мы обсуждали это в части 2. Стратегия работает, если культура является функциональной с точки зрения рынка. Она терпит неудачу, если культура является несоответствующей или становится несоответствующей в результате того, что рынок изменился, а компания — нет.

9. Стратегия формируется под влиянием извне (внешней среды). окружающая среда диктует стратегию. Здесь рынок развивается посредством естественной селекции — победителей определяют рынки, часто наугад, и фирма не может практически ничего с этим поделать, не может изменить ситуацию ни в лучшую, ни в худшую сторону. Удача играет ключевую роль в бизнесе, и сильное прославление стратегии является празднованием чистой случайности посредством последующей рационализации.

10. Школа конфигурации как сочетание подходов различных школ. Дело в том, что успешное функционирование организаций в современных условиях не укладываются в рамки какой-либо одной школы стратегического управления. Не существует единственно правильного способа разработки стратегии; каждый из вышеперечисленных подходов может быть подходящим в различных ситуациях. На протяжении своей жизни компания может воспользоваться рекомендациями нескольких школ. Революционное изменение может произойти тогда, когда наблюдается полная трансформация стратегии, структуры и власти, причем эта трансформация вызвана изменением способа, которым разрабатывается стратегия. эти десять школ «рассматривают один и тот же процесс каждая своим способом».

11. Ресурсное направление, рассматривающее стратегию как стратегическое намерение, основные деловые способности, а также как выход за пределы. Если кратко, стратегическое намерение — это честолюбивая среднесрочная цель, часто заключенная в энергичной стратегии, стратегии-лозунге, например такой, как «Окружим CATERPILLAR» фирмы Komatsu. Идея заключается в том, что существуют сильная приверженность к достижению цели при любых затратах и общее для всей организации представление относительно того, как начать работу над задачей. Этому подходу свойственно создание нескольких сильных и специфических основных деловых способностей, присущих компании в целом, а также идея «растянутых» целей, более краткосрочных, но по-прежнему чрезвычайно важных.

12. Школа преимуществ «материнства» (школа корпоративной стратегии). Полезная концепция, выдвинутая Эшриджским центром стратегического менеджмента. Преимущество «материнства» является для корпоративной стратегии тем, чем является конкурентное преимущество для стратегии бизнес-единицы. Оно имеет место в тех случаях, когда материнскую компанию или центр можно охарактеризовать как наилучшего возможного владельца бизнеса, потому что они добавляют бизнесу стоимости больше, чем это делал бы кто-либо другой, находясь на их месте.

 

 

Ресурсная школа стратегий

 

Международная практика и статистика свидетельствуют о том, что «японские промышленные компании не только обладают преимуществом в производительности труда, но и имеют более низкие накладные расходы в процентном отношении к общим расходам по сравнению с США или германоязычными странами. А это уже не производительность труда, а производительность управления и организационных систем»[70]. То же самое можно сказать и в отношении производительности исследовательских работ.

Причина такого явления кроется в возможности достигать больших результатов с меньшими затратами, в стремлении свести к нулю все непроизводительные затраты и добиться максимальной эффективности. Использование подобных рычагов сродни отрыву целей от имеющихся ресурсов. В этой ситуации цель ставится выше по своей значимости имеющихся ресурсов: именно опережение целью средств ее достижения питает двигатель создания преимуществ и «получение большего из меньшего».

Задача подобного рода сложна тем, что необходимо периодически повышать уровень коллективных стремлений или формировать новые критерии лидерства. Единственное средство достижения успеха - это повышение целевой «планки».

Исходные идеи школы представлены ниже:

1. Компания не может быть задумана как портфель ресурсов.
2. Трудности с ресурсами не обязательно препятствуют достижению глобального лидерства, равно как и обильные ресурсы не гарантируют его закрепления.
3. Существует огромная разница между положением фирм на рынке и их конкурентоспособностью, связанной с имеющимся объемом ресурсов.
4. Результаты, достигнутые с помощью рычагов эффективности, возникают в основном за счет увеличения числителя в дроби, составляющей коэффициент производительности (доход и чистая прибыль), а не из-за уменьшения знаменателя (инвестиции и штаты).
5. Высшее руководство обычно уделяет слишком много внимания распределению ресурсов, а не использованию ресурсных рычагов.
6. Способность использовать ресурсные рычаги — это механизм окончательного отбора, отделяющий победителей от жертв длительных баталий за отраслевое лидерство. Недостаточно попасть в будущее первым — необходимо попасть туда с меньшими затратами.

Г. Хамел и К. Прахалад выделяют пять основных способов овладения ресурсными рычагами: «более эффективная концентрация ресурсов на ключевых стратегических целях, более эффективное накопление ресурсов, дополнениересурсов одного типа ресурсами других типов для создания ценностей более высокого порядка, сохранениересурсов, где это возможно, и быстрое возмещениересурсов путем сведения до минимума периода между затратами и окупаемостью»[71].

Совокупность возможных ресурсных рычагов представлена в таблице 2.1, с помощью которой можно оценивать степень успешности в реализации стратегии, которая рассматривается организацией как отрыв целей от имеющихся ресурсов и использование рычагов для сокращения этого разрыва. В этом смысле подлинной проблемой для многих менеджеров является не столько нехватка ресурсов, сколько избыток приоритетов; не столько сближение целей и ресурсов, сколько дефицит творческих подходов к использованию ресурсных рычагов.

 

Таблица 2.1

Совокупность ресурсных рычагов

№	Наименование рычага	Содержание ресурсного рычага
1.	Определение цели	Акцент на важных видах деятельности
2.	Сосредоточенность	Обозначение точных целей улучшения деятельности
3.	Координация	Выработка согласия относительно стратегических целей
4.	Кооптация	Определение общей с партнерами цели
5.	Извлечение опыта	Полное использование интеллектуальных способностей каждого сотрудника
6.	Заимствование	Доступ к ресурсам партнеров
7.	Смешивание	Новое сочетание навыков
8.	Сбалансированность	Обеспечение важных дополнительных активов
9.	Переработка	Вторичное использование навыков и ресурсов
10.	Ускорение	Свед е ние к минимуму времени возмещение затрат
11.	Защита	Защита ресурсов от конкурентов

 

 

Школа «материнства»

 

Ниже представлено краткое изложение позиций «материнской» школы Р. Коха.

Вплоть до 1920-х гг. не существовало реального различия между корпоративной стратегией и стратегией бизнес-единицы, так как фирмы были скорее однородными, чем многопрофильными: подразделений не существовало. С 1920-х гг. выделение подразделений привело к появлению многопрофильной корпорации (Multi Business Corporation, MBC). Это также повлекло за собой создание центра — главного офиса, и позднее — верхних региональных уровней управления. Основное влияние процесса выделения подразделений пришлось на период с 1949 г., когда только 24% американских компаний были разбиты на подразделения, по 1969 г., к которому из подразделенийсостояло уже 80% компаний.

Следовательно, выделение подразделений привело к созданию центра и необходимости наличия корпоративной стратегии.

Центр многопрофильных компаний считает легкой задачей добавление стоимости всевозможными способами: путем снижения цен поставщиков за счет дополнительного масштаба и силы, а также лучшей осведомленности; за счет использования общих систем сбыта и экономии масштаба с другими инфраструктурными подразделениями; путем уменьшения финансовых затрат; за счет лучшего доступа к покупателям и иногда путем создания вертикально интегрированных цепочек, способности ограничивать возможности и изгонять конкурентов с ключевых рынков. Центр может также способствовать улучшению процесса принятия решений, привлечению руководителей более высокого уровня, их лучшему обучению и развитию, а также разработке проверенных рецептов бизнеса, которые могут применяться во многих фирмах. Центр также может разработать определенные методы, которые ранее выделялись в этом параграфе, такие как определение и усиление основных деловых способностей и обучение корпорации.

Но существует одна особенность — центр может также значительно разрушать стоимость, и обычно именно это и происходит. Это происходит из-за того, что центр принимает худшие решения по сравнению с теми, которые приняли бы фирмы, находящиеся под его руководством, по одной из следующих причин: из-за несоответствия между центром и некоторыми его бизнес-единицами; из-за того, что руководители центра на самом деле хуже осведомлены о производственных компаниях, чем те, кто все свое время тратит на руководство ими; потому, что у центра нет точной картины того, что происходит в компаниях; или из-за того, что операционные менеджеры не имеют стимулов или освобождены от необходимости действовать.

Разрушение стоимости может также иметь место, когда центр поощряет совместную работу родственных бизнес-единиц, когда для этого нет реального коммерческого обоснования. Работа центра может разрушать стоимость за счет создания незначительной стоимости или подрывая целенаправленность отдельных действующих под его началом компаний. Центр также может разрушать стоимость, осуществляя нецелесообразные диверсификацию и приобретения.

Для того чтобы центр добавлял стоимости больше, чем отнимал, у него должны быть идеи относительно создания стоимости. Он должен знать, как можно лучше управлять бизнесом: дешевле, быстрее, тщательнее или с получением лучшего продукта.

Центр должен знать, как он собирается добавлять стоимость. Эшриджские исследователи выделяют пять способов: создание, развитие, рычаг, связь, выход за пределы.

Центр должен сфокусировать свое внимание на центральных бизнес-единицах: тех, в которых работают идеи относительно создания стоимости.

И, наконец, для большинства многопрофильных корпораций, по всей вероятности, было бы уместным проведение реструктуризации или разделения. Им следует продать или отделить бизнесы, которые не относятся к «центральной» области. Также, если у них нет корпоративной стратегии, которая бы добавляла больше стоимости, чем разрушала, им следует упразднить центр и учредить две или несколько новых независимых отдельных бизнесе-корпорации.

Пятый из возможных вариантов добавления стоимости центром многопрофильных корпораций своим компаниям, предложенных Эшриджским центром стратегического менеджмента. В данном случае центр знает, например, что рентабельность продаж определенного типа бизнеса может составить 10-20%, и может найти бизнес, у которого этот показатель составляет только 5%. Следовательно, центр может приобрести данный бизнес и затем организовать там процессы таким образом, что в результате рентабельность продаж возрастет. В качестве хороших примеров компаний, придерживающихся стратегии усиления, часто приводят ABB и Emerson.

Представители Эшриджской школы подчеркивают, что центру следует стараться следовать только одной (или максимум двум) из пяти общих стратегий — попытки применять элементы различных стратегий обречены на неудачу. Стратегия выхода за пределы нравится мне больше всех других, потому что я часто видел ее в действии и она неголословна: действия центра подвергаются испытанию, и если центр его не проходит, то корпоративная стратегия или структура может быть изменена.

Так новая корпорация, возникшая в результате слияния, может добиться серьезного сокращения издержек[72]. Кроме того, корпорация-покупатель может использовать научно-исследовательские центры приобретенной корпорации, а также потенциал ее работников для разработки и внедрения новых продуктов. Что же касается эффекта комбинирования взаимодополняющих ресурсов, то он не только обеспечивает доступ к нужным ресурсам, но и позволяет получать их на более выгодных условиях, что также способствует увеличению размеров рыночной ниши корпорации наряду со снижением уровня конкуренции.

Финансовые синергии проявляются в эффекте увода от налогообложения временно свободных денежных средств, а возможность покупки компании по цене ниже балансовой дает дополнительный выигрыш.

Часто в качестве катализатора слияний финансовые менеджеры называют диверсификацию, которая позволяет снижать степень риска.

Теории агентских издержек и гордыни отражают ситуацию, в которой решения о трансформациях принимают в большей степени не собственники, а их агенты — менеджеры корпораций. При этом менеджеры руководствуются прежде всего своими личными интересами.

Кривая опыта отражает тот факт, что при удвоении накопленного объема выпуска какого-то товара или услуги затраты организации на производство единицы продукции в реальном исчислении, т.е. скорректированные с учетом инфляции, снижаются на 20—30%.

Основной идея укрупнения организаций заключается в создании новой стоимости.

В большинстве случаев за счет слияния или присоединения компаний достигается повышение эффективности деятельности поглощающей компании как результат проявления закона синергии.

Существует два типа синергизма: структурный и управленческий. Структурный синергизм означает объединение ресурсов двух компаний, позволяющее снизить издержки и увеличить объем продаж. Управленческий синергизм позволяет добиться улучшения показателей работы благодаря повышению качества управления без каких-либо структурных изменений.

Обычно под синергизмом подразумевают структурный синергизм: объединение служб сбыта двух компаний позволяет снизить издержки; продукция одной компании может реализовываться через сбытовую сеть другой, что ведет к возрастанию объемов продаж и снижению издержек, приходящихся на единицу продукции. Структурный синергизм особенно велик, если две компании производили аналогичную или взаимосвязанную продукцию, но имели разные системы сбыта и разных клиентов. В таких случаях сокращение издержек достигает 15—25%, а объем продаж возрастает на 25—30%[73].

Управленческий синергизм имеет место в случаях, когда компания-покупатель способна более эффективно управлять приобретенным производством, в частности, благодаря внедрению новой системы финансового контроля, повышению ответственности менеджеров за исполнение бюджета, сокращению необоснованных расходов (без структурного синергизма), продаже не основного бизнеса компании покупателю, для которого он представляет большую ценность, чем для продавца. Управленческий синергизм позволяет добиться снижения издержек, значительно реже он ведет к увеличению объема продаж компании.

Сотрудничество, в том числе и с конкурентами, все чаще становится приемлемой стратегической альтернативой. Элементы стратегии сотрудничества приведены на рисунке 2.3.

 

Однако существует и опасность в реализации таких альтернатив, которая заключается в том, что, заключая союз, организация тем самым может создать будущего конкурента. Так, американские компании обнаружили, что соглашения по сотрудничеству с японскими партнерами позволили последним много узнать о специфике бизнесе, технологиях и потребителях, т.е. получить знания для последующего вытеснения американских партнеров с рынка.

Границы между стратегией бизнес-единицы и корпоративной стратегией размыты, а сами стратегии бизнес-единиц и стратегии корпораций соотносятся между собой как часть и целое. Впрочем, М.Портер в свое время утверждал, что конкурируют на рынке не корпорации, а бизнес-единицы своей продукцией и услугами.

 

 

⇐ Предыдущая27282930313233343536Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: