Любовь. Управление

Любовь

“Чем меньше женщину мы любим,

Тем легче нравимся мы ей…”

Эти бессмертные строки великого поэта являют собой очень интересное и точное психологическое наблюдение. Действительно, почему так происходит? Снова обратимся к нашей модели: пусть два объекта по-прежнему существуют в представлении одного из них, только слегка изменим окраску психологических реакций (рис. ).

Поперечная ось будет отражать не чувства страха или уверенности в себе, а восприятие поступков другого (ухажи­ваний или унижений со стороны партнера) или степень уверенности в том, что " он меня очень любит" или " он меня очень не любит". По вертикали мы отложим не осуществленные действия, а лишь готовность так или иначе реагировать по отношению к партнеру: вверху - любовь, внизу - неприязнь или даже ненависть.

Итак, допустим, вы встретили женщину и полюбили её с первого взгляда. Как вам добиться взаимности? Сразу начинать ухаживания? Посмотрите, что это не обещает ровно ни­че­го хорошего для вас (рис. ). Дейст­ви­тельно, если объект ваших мечтаний к вам абсолютно равнодушен, то даже сверхусилия, направленные в сторону ухаживания, не приведут к сколько-ни­будь значительной симпатии к вам с её стороны - поверхность состояния при малом напряжении в отношениях между партнерами почти не отклоня­ется от среднего нейтрального положения. Другое дело, если вам удалось сначала вывести женщину из равновесия! Мальчишки в очень юном возрасте дергают девочек за косички, бросаются снежками и т. п., ещё неосознанно стараясь таким образом обратить на себя их внимание. В зрелом же возрасте опытный знаток женской души просто демонстрирует, что достоинства партнёрши ему совершенно безразличны: конечно, женщина не может спокойно воспринимать равно­душное отношение со стороны мужчины - это задевает её досто­инство, лишает душевного равновесия и может довести до точки, когда нейтральное до сих пор отношение к партнёру становится неустойчивым. Муж­чине очень важно поймать этот момент: теперь даже совсем малое проявленное внимание может зажечь женщину страстной любовью, и в то же время, совсем малые причины могут сделать её вашим врагом (рис. ­).

Ну, а что женщины? Они, в свою очередь, любят водить своих партнеров поперечным маршрутом по катастрофе сборки (рис. ): женщина то прибли­жает к себе мужчину, то насмехается, прогоняет его и опять призывает к себе - тем самым она бросает его из состояния горячей любви в отчаяную ненависть и обратно, и так не один раз, доводя беднягу до исступления.

Любовь и ненависть - тоже устой­чивые психологические состояния: если человек вас любит, то он будет оставаться вашим другом, даже если вы позволите ему усомниться в ваших чувствах. Но только до определённого момента: чрезмерно плохое обращение резко сделает его вашим врагом - теперь даже смена характера ваших поступков («Вернись, я всё прощу! ») не поможет возвратить былую любовь - возврата назад после скачка на поверхности просто не существует! Теперь это может быть только вновь завоёванное чувство.

 

Управление

Что может быть серьёзнее власти! Власть, управление строится зачастую неосознанно, на принципах административного или командного управления. Менеджер играет роль контролёра и регулятора: с одной стороны, он внимательно следит за тем, как работают все подразделения, а с другой, перераспределяет ресурсы так, чтобы поправить положение, если кто-то " сбавляет ход". Вроде бы всё оправдано: отстающему надо помочь людьми, оборудованием, деньгами - конечно, это всё за счет тех, кто работает лучше, где же ещё взять ресурсы?!

Как известно из теории управления (кибернетики), чем объёмнее и достовернее учёт, чем жестче контроль и сильнее регулирова­ние, тем выше точность управления. Но будьте осторожны! Ката­строфа тут как тут. (рис. ). Сначала ничто не предвещает плохого - производство ведёт себя именно так, как и рассчитывает менеджер: выпуск продукции растёт пропорционально вложен­ным ресурсам. Если при этом какое-то подразделение сбавляет ход, то помощь за счёт передовиков выправляет положение, и все «части производственной машины» работают ровно.

Ситуация меняется, как всегда, внезапно: помните точку состояния резинки, которая вдруг обнаружила, что она уже находится не на дне энергетической ямы, а на вершине энергетической горы? Также с некоторого момента перераспределение ресурсов вдруг начинает давать прямо противоположный эффект: дополнительные ресурсы не заставляют отстающее подразделение работать лучше - люди вдруг обнаруживают, что, чем хуже работаешь, тем больше тебе дадут, а будешь работать много - всё заберут в пользу слабых. Так объём производства начинает падать: начиная с некоторого момента, производители неминуемо разделяются на " плохих" и " хороших", причем оказывается выгодно быть " плохим"!

Что же управляющий? Скорее всего, он, не понимая, что происходит, продолжает действовать в том же духе, стараясь выправить ситуацию. Это приводит к тому, что производство превращается в " чёрную дыру" ресурсов: чем глубже кризис, тем больше затраты и глубже кризис! Теперь никакие материаль­ные, кадровые, финансовые вливания не могут заставить командную (плановую) систему нормально функциони­ро­вать. Это прекрасно иллюстрирует печальный пример «застоя» в советской экономике. Катастрофа сборки, в част­нос­ти, объясняет и такой абсурд командной экономики, когда суще­ственное улучшение работы какой-либо производственной структуры (за счёт собственных ресурсов или благодаря внешней помощи) непременно должно привести её к гибели: чем лучше будешь работать, тем больше отнимут плановые органы на благое дело поддержки более слабых (­рис. ). Администратор не может не погубить всякую положи­тельную инициативу!

 

Рынок

На рынке производители оказываются в условиях, прямо противоположных тем, в которые их ставит недалёкий менеджер – здесь характер обратной связи меняется с отрицательного на положительный: теперь уже более эффективный производи­тель получает большее количество ресурсов за счёт большей прибыли. Такое изменение ситуации оказывает просто фантастическое действие: система приобретает волшебное свойство - способность к самоорганизации (если быть точными, то расслоение производителей в условиях администри­рования - тоже самоорганизация, но это " плохая" самоорганизация).

Изменение знака обратной связи изменяет нашу поверхность почти до неузнаваемости (рис. ¯ ): катастрофа сборки остаётся таковой и впредь, но её устойчивые и неустойчивые участки меняются местами, а это означает, что от всей поверхности остаётся только маленький язычок посередине, бывший ранее неустойчивым! За пределами этой части поверхности рабочие точки могут либо находиться в самом низу (то есть отсутствовать на рынке), либо на самом верху (то есть занимать весь рынок).

В начальный момент могут существовать только монопольный производитель с большей эффективностью производства, а более слабые производители могут играть только эпизодическую роль на почти незаметном уровне (рис. ). В условиях ужесточения рынка, однако, наступает мо­мент, когда возможности моно­полиста оказываются исчерпан­ными: производство начинает падать, и наступает кризис (рис. ¯ ). Именно в этот момент и прояв­ляется волшебное свойство само­организации - скачком возникает структура из нескольких произ­водителей (в нашей модели исходно задано число два). Структурная перестройка приводит к резкому повы­ше­нию производства во всей системе. Обратите внимание: нет ничего, что заботилось бы о благополучии всей системы! Даже наоборот, единственно, чем заняты люди (кадры - это ведь тоже ресурсы) - это переме­ще­ние туда, где больше денег, то есть поиск более выгодных условий для себя. Именно такое " жлобство" как раз и приводит к качественному совершенствованию всей сис­те­мы, то есть к улучшению ситуации для всех! И так будет до очередного криз­иса, который потребует новой реорганизации, которая обя­за­тельно произой­дёт. Но грамот­ное неординар­ное управле­ние может суще­ст­венно ус­ко­рить процесс и тем самым снизить потери от кризиса. И наоборот, попытки сохранить старые формы неминуемо при­ве­дут к спаду производства как в условиях отдельной фирмы, так и в экономике страны (рис. ). Самоорганизация как механизм живучести рыноч­ной экономики потом всё равно пробьёт себе дорогу, но это будет уже гораздо более болезненный процесс.

В начальные моменты развития производства роль отстающего производи­теля на рынке может быть лишь эпизо­дической, но при повышении стоимости ресурсов, при ужесточении ситуации на рынке он получает свою «экологическую нишу» и вследствие дешевизны своих ресурсов и труда может обеспечить себе больший динамизм, а если сохранит опережающие темпы развития, то и захватить рынок полностью. Такова модель экономического чуда Японии или Кореи. Подчеркнем особо, что этот путь требует от производителя периодической резкой смены концепции бизнеса от изгоя до хозяина рынка. Обратите внимание, что восхождение одного элемента системы влечет за собой падение другого по тому же маршруту в обратном порядке!

 

Совершенствование механизма, техпроцесса, равно как и любых других процессов, по какому-либо одному пути не может продолжаться бесконечно: начиная с некоторого момента, дальнейшее движение по этому пути становится неэффективным, что требует переосмысления проблемы, постановки и решения новых задач. Причём, чем дольше сохраняются старые представления, тем позже будет осуществлен переход к новым концепциям и тем дальше можно зайти в сторону потери эффективности. Роль изобретателя как раз состоит в том, чтобы в нужный момент найти ту идею, которая выведет старую техническую систему на совершенно новый уровень качества. Так в истории осуществляется удивительный процесс постоянного превращения старых форм в новые виды машин, приборов, товаров. Неординарное мышление в любой области - в бизнесе, в управлении людьми, в техническом творчестве, в любви - везде основывается на простом принципе: надо увидеть тот критический момент, а ещё лучше, суметь создать его, когда совсем малые ваши действия смогут принести вам большой результат.

Остаётся только суметь поставить себе на службу приобретенные знания о катастрофном поведении объектов нашего мира.

 

 

⇐ Предыдущая123456789

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: