Современные модели менеджмента

Американская модель Она зак-ся в утверждении, что успех орг-и зависит от факторов лежащих в её границах (рац-ая орг-я пр-ва продажи, снижение издержек, рост производ-ти труда и эфф-сть исп-я рес-ов). Орг-я рассм-ся как закрытая сис-ма, цели и задачи в ней счит-ся стабильными и заданными в течение долгого периода времени. Глав-м направ-м явл-ся непрерывный рост и углубление, специализация и рост пр-ва. Структура упр-я строится по функцион-му признаку, решающее значение имеет контроль и чёткое выполнение подчинёнными указания рук-ля.

Соврем-й амер-ий м-т в таком виде, какой сложился в настоящее время, базируется на трех исторических предпосылках:

1. Наличие рынка. 2. Индустриальный способ организации производства.

3. Корпорация как основная форма предпринима­тельства.

Соврем-я амер-ая модель м-та ори­ентирована на такую орг.-прав. форму частного предпринимательства, как корпорация. Амер-ие ученые продолжают ставить и разраб-ть реальные проблемы м-та. Амер-ая практика подбора руководящих раб-ов делает гл. акцент на хорошие орг-ие способности, а не на знания специалиста.

Японская модель Эта модель оцен-ся как обеспечивающая наиб-ую гармоничность и мобильность орг-и. Особен-ти японской сис-мы проявл-ся в упр-и трудовыми ресур-ми, пр-ом, сбытом, финансами. В отличие от амер-ой, японская модель не приспосабливает чел-ка к орг-и, а орг-ю к чел-ку. Тому подтверждение сис-ма пожизненного найма и продвижение в должности в зависимости от выслуги лет и возраста, орг-я групповой работы, оплата труда с учётом возраста, личного вклада в рез-ты деят-ти фирмы, сис-ма непрерывного обуч-я преимущественно на пр-ве. Центр-ое место в оперативном упр-и японского м-та занимает управление качеством. Во всех сферах японской эк-ки в наст. время действуютгруппы качества, в к-е помимо рабочих включаются мастера и инженеры. Японская сис-ма упр-я качеством не дает сбо­ев. Это является рез-ом ее продуманности и простоты.

Западноевропейская модель Западноевропейские фирмы исп-ют принципы децентрализации упр-я. Они охвачены процессом концентрации и централизации под влиянием НТП. Западноевропейские фирмы отошли от узкой специализации пр-ва, в рамках компании создаются производ-ые отделения или группы подразделений по разл-ым видам деят-ти. М-у отдельными компаниями устан-ся произв-ые связи и тогда западноевропейские концерны называются промышленными группами.

Западноевропейские ученые оказали заметное влияние на формир-е подхода к упр-ю с позиции «соц. чел-ка». Этот подход позволял изучать поведение людей с т/з воздействия на них группового поведения.

Концепция «соц. рыночного хоз-ва» включает в себя два основ. положения:

1. Усиление госуд-го регулир-я во всех сферах хозяйств-ия.

2. Введение индикативного план-ия, пришедшего на смену директивного план-ия.

Индикативное план-ие предполагает установ-ие планов и показателей, дости­жение к-х явл-ся

наиболее желательным.

Особенности российского м-та Росс-ая модель м-та только начинает складываться. М-т в РФ хар-ся след особ-тью – он почти всегда носит антикризисный хар-р. Осн. задачей многих пред-й явл успешное преодоление кризисов в деят-ти пред-я. Задачей м-ра любого пред-я явл реш-е задач по определению объёмов, источников и рац-го использ-я фин рес-ов. Из рос-го опыта видно, что здесь глав. трудность в быстроизменяющихся законах и постановлениях. В криз-ой ситуации даже добросовестная страх. компания не может выполнить своих обязательств. Проблемы с покупателями связаны с проблемой неплатежей, к-е приводят к сниж-ю закупок продукции и уменьш-ю товарного оборота. Если размеры неплатежей большие, то они приводят к невыплатам з.п., налогов, к штрафным санкциям, фин риску, банкротству.

 

47. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента

Планирование - это работу менеджеров организации, снизанная е определением цели организации и выявлением путей и средств их достижения. Выполнение функций планирования позволяет подучить ответ на 3 вопроса;- Где мы находимся в настоящее время? (Анализируются сильные и слабые стороны организации).- Куда мы хотим двигаться? (экономические условия, уровень технологии).- Как мы собираемся это сделать? (Решается в общих и конкретных чертах, что должны делать работники для выполнения поставленных задач).

Процесс планирования включает несколько стадий:

- определение миссии, т.е. того, ради чем о организация существует;

- определение задач деятельности организации. Этот процесс одновременно осуществляется на всех уровнях менеджмента, при обязательном их согласовании. Па верхнем уровне обычно определяют качество и значимость товара, услуг, а па низших определяются конкретные задачи:

- составление планов выполнения работ по решению поставленных задач - разработка стандартов, по которым можно определить эффективность решения задачи;

- разработка общих направлений выполнения планов на каждом управленческом уровне;

- разработка конкретных процедур и правил выполнения планов. Под процедурой понимаек'я серия последовательных действий но решению поставленной задачи. Правила служат в качестве специфических и детальных указаний на то, как надо или нельзя делать ту или иную работу.

Планирование в организации делится на два основных вида: перспективное (долгосрочное) и текущее. Тип планирования и акцент, который делает менеджер в процессе планирования, зависит от его положения в организационной иерархии фирмы (организации), т.е. процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации.

Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намеченных конечных целей с учётом средств и способом достижения поставленных целей и обеспечение необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, н-р, расширение производственных мощностей путём строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение производства. Стратегическое планирование охватывает период в 10 – 15 лет, имеет отдалённые последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах.

Цель стратегического планирования – дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма на плановый период.

В основу при разработке стратегического плана кладётся: анализ перспектив развития фирмы, задача которого состоит в выяснении тенденций и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций; анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого – определить, насколько конкурентоспособна продукция фирмы на разных рынках и что фирма может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, анализ направлений диверсификации производства, поиск новых более эффективных видов деятельности.

Стратегический план выражен главной стратегией. В нём содержится решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нём могут перечисляться основные аспекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления и, обычно, не содержит количественных показателей.

миссия орг ® цели орг ® оценка внеш среды ® оценка сильных и слабых сторон ® анализ стратегии ® выбор стратегии ® реализация стратегии ® оценка стратегии ® миссия орг

Стратегия – детальний всесторонний комп план, предназнч для обеспеч осуществления миссии орг и достижение ее целей.

Миссия – это предназначение любого предприятия

Цели - предвосхищаемый результат, к которому необходимо стремиться.

Оценка внешней среды оценка изменений, которые произойдут в результате осуществления разрабатываемой стратегии, определение факторов, благоприятно влияющих на реализацию стратегии т отрицательно (технологические, экономические, рыночные, политические, социальные, конкурентные факторы).

Изучение сильных и слабых сторон – оценка маркетинга (конкурентоспособность, доля рынка, разнообразие ассортимента, демографическая ситуация, реклама и т.д.), финансов, анализ человеческих ресурсов, анализ культуры организации.

Изучение стратегических альтернатив (стратегия ограничения роста, роста и сокращение организации).

Реализация стратегии – определение тактики, политики, реализация процедур и правил.

Основными признаками стратегического планирования явл:

- цель - долгосрочное обеспечение существования и обеспечения реализации миссии фирмы: - носитель идеи планирования - высший менеджмент; - проблемы планирования - отсутствие надежности и структурирования: - горизонт планирования - длительные сроки; - охват - глобальный, широкий спектр альтернатив: - принципы изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы).

Стратегическое планирование включает в себя три основных этапа: 1. анализ внешней и внутренней среды; 2. формулировка миссии (смысла существования) и целей организации; 3. разработка стратегии.

Преимущества стратегического планирования: способствует предупреждению конфликтов в коллективе; мотивация рабочих возрастает в связи с их привлечением к разработке стрнатегич. планов; сокращается неуверенность в последствиях тех или иных принятых решениях.

Ф-и страт планирования: 1. Формир-е и поддержка ориентирова-ого на буд-е поведения орг 2. Формир и реал политики в области НИОКР, маркет 3. Создание базы для стру контроля 4. Обеспеч единства упр процессов в орг

Характеристики страт плана:

- Формулируется и разраб высшим рук-м

- Является основой для разработки годичных операт планов

- Должен разраб-ся с т.з. перспективы развития всей орг

- Придает орг определенность, индивид, перспективн

- Отражает напрвления д-ти орг по формир-ю ее пот-ла и обеспеч-ю условий выживания в теч продолж времени

- В основе сод-т глубокий анализ осн тенеднций, угроз и возм во внеш среде и всесторонний прогноз их буд состояния (свот и степ анализ)

- Обеспеч рассмотр взаимосвязанных проблем

- Д.б. гибким, чтобы при нбх можно было осущ-ть его модификацию и переориентацию.

Текущее планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегически задач и целей. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии.

Текущее планирование осуществляется путём детальной разработки (обычно на год) оперативных планов для организации в целом и её отдельных подразделений в международном масштабе, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или более короткий срок. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта, что необходимо для достижения намеченных планом финансовых показателей.

Тактическое планирование осуществляется па основе с фактического и является ядром осуществления стратегических планов (горизонт' 1-5 лет). Оно касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта. МТС. персонала.

Часто на среднем уровне управления занимаются промежуточным – тактическим планированием, т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактическое планирование по своей сути сходно со стратегическим. Разница лишь в том, что если в организации, к примеру, три начальника различных подразделений, то каждый из них должен координировать или интегрировать свою деятельность с другими.

Оперативное планирование - это основное (текущее) планирование, которое разрабатывается на основе стратегического плана организации, т.е. выполнение оперативною плана направлено па достижение общей и главной цели организации. Оно сводится к корректировки (графиков запуска-выпуска, а также распространяется на регулирование рабочей силы, финансового и материального обеспечения и прочее.

Характеристики текущего плана: Разраб рук-лем отделов и подр; Формир-ся на основе произв стратегии и общих целей; Является начальным этапом фазы внедрения пр-са страт планир; Является основой ведения дел в орг ;м Обеспеч механизм соот-я пр-са пр-ва пунктам страт плана; Предусмат действия, нбх для достиж-я страт фелй; Представлен в виде краткоср и операт планов

Сравнительная хар-ка стратегичес и текущего планирования

Признаки сравнени	Страт пл	Текущее (опер) пл
Уровень мен	Преимущ высший	Все Ур-ни с акце-м на ср
Основная ориантация	проблемная	Временная
Вид проблем	Слабо структурир-е, кач-е	Хорошо структ-е, колич
Неопр-ость	высокая	Низкая
Сущноть план-я	Ориентация на иинвации; Страт адаптация к внеш среде; Соблюдение правила «делать эфф вещи»	Ориентация на интеграцию; Координ-я явнутр среды Соблюдение правила «вещи делать правильно»
Целевой критерий	Создание пот-ла успеха	Реализация пот-ла успеха
Время план-я	Акцент на долгоср, частично краткоср и среднеср пл	Акцент на краткоср и среднеср пл
Ед план-я	Страт-е хоз-е ед-цы	Все функ-е области
Степень детали	Укрупненная переработка	Детальная проработка
Исходная инф	Политика орг, внешняя среда	Осн и функц стратегии, внутр среда
Форма орг план-я	Централизованная (рук-во)	Децентрализ-я (централиз-е регулир-е)

⇐ Предыдущая39404142434445464748Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: