Потребитель — король, так пусть получает то, что хочет

Один IT-менеджер[3] попросил меня одобрить его план по набору рядовых служащих для ряда местных офисов в стране. Менеджеру хотелось, чтобы процесс отбора про­шел на высоком уровне. Он предложил организовать ин­тервью кандидатов с экспертами по информационных технологий, а затем кандидаты, успешно прошедшие ин­тервью, должны были проходить собеседование с менед­жерами на местах. Ему хотелось, чтобы кандидаты облада­ли хорошими навыками в области информационной тех­нологии, но он знал, что местные менеджеры не были достаточно грамотными в этой области и не могли прове­сти собеседование на должном уровне. Пока я выслушива­ла это предложение, у меня возникло ощущение «что-то здесь не так, как надо». Мое ощущение, что «что-то не так», подсказывало мне, что в его предложении был какой-то

 

просчет. Поэтому я расспросила его и выяснила, что он опасался того, что местные менеджеры не примут учас­тия в разработке национальной стратегии IT, если они не будут еще и заниматься назначением своих служащих на должности в фирме. В итоге мы отобрали кандидатов в этой местности, при этом служащий в сфере IT составлял список наиболее подходящих кандидатов (по уровню зна­ний и опыта) и задавал технические вопросы, а местный менеджер принимал окончательное решение. Такое ре­шение предоставило менеджеру IT все, что ему требова­лось. Однако он бы не получил тех же результатов, если бы я с ним согласилась на его условия и дала ему то, что он хотел.

Многие организации верят в миф о том, что «клиент — король», вероятно, в этот же миф верят и многие авторы, пишущие о менеджменте. Иначе в книжных магазинах не продавалось бы так много книг с советами действовать быстро, «на автопилоте» или с советами, построенными по модели «это подойдет всем». В таких книгах предлага­ются решения, которые, пожалуй, оскорбили бы ваш ин­теллект, если бы вас не отвлекали серьезные требования на работе. И действительно подобные решения возмуща­ют ваш подсознательный интеллект, но, увы, у вас не хва­тает времени, чтобы прислушаться к подсознанию. А если вы прислушаетесь к себе и задумаетесь и заглянете чуть дальше бойких ответов на все случаи жизни, что вы увиди­те? Вы увидите преувеличенные сложности, раздутые не­проницаемыми академиками, или модный мир современ­ных гуру менеджмента, которые считают, что вы сможе­те справиться со всем, чем угодно, если будете повторять одну и ту же мантру!

 

Нам нужны реальные ответы для практического применения

Менеджеры-реалисты не работают по шаблону. Их ме­тоды сильно отличаются от тех, в которых человек прини­мается за постоянную величину, в то время как люди — величина переменная. Мы знаем, что люди зарабатывают деньги как раз благодаря тому, что исполняют напш жела­ния, независимо от того, нужно ли нам это в действительности

 

или нет. Однако в реальном мире имеет ценность только то, что дает реальный положительный результат, а не то, что можно быстро сделать. Нам нужно найти способ удовлетворить нашу сознательную потребность в легких ответах и подсознательную потребность в подходе, бази­рующемся на здравом смысле. Только такой метод сможет учесть всю сложность природы человека.

 

Коротко о главном

• Вероятно, внутри нас работает подсознательная про грамма, поэтому мы всегда хотим получить быстрый и простой ответ на все вопросы, но мы не должны подда­ваться этому искушению.
• У нас так много разных возможностей потратить сво­бодное время, что будет вполне разумно не тратить вре­мя на то, чтобы быть плохими менеджерами.
• Наши желания не всегда соответствуют нашим потреб­ностям, поэтому прежде чем выслушивать предложения от кого-либо, нам следует подумать о том, что нам в дан­ный момент нужно.
• Да, мы хотим получить простой ответ, однако нам нуж­ны такие ответы на наши вопросы, которые дадут ре­зультат, поэтому не соглашайтесь на мелочный компро­мисс. Старайтесь выбирать для себя все самое лучшее, с учетом реальных обстоятельств и собственных потреб­ностей.

 

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ

 

ВЫЯСНИТЕ, ПОЧЕМУ ВАШ МЕТОД РЕШЕНИЯ

НЕ ДАЕТ РЕЗУЛЬТАТА,

И НАЙДИТЕ ПРАВИЛЬНЫЙ МЕТОД

 

Выясните, где причина, а где следствие

 

Ясама менеджер и работаю намного больше нормы. Я хорошо представляю, что происходит, когда менедже­ры погружаются в проблемы и используют симптомати­ческие решения, а не выясняют, в чем суть проблемы. Внут­ренний голос подсказывает мне, что не стоит действовать решительно, но мне трудно заставить себя остановиться, сделать усилие и понять, в чем была моя ошибка. Хотя я ведь знаю, что сигналы моей интуиции приходят ко мне так же быстро, как и решение действовать.

 

Рассмотрим более внимательно и детально при­вычные способы решения проблем

 

Если вы думаете так же, как и я, то вам не терпится перейти к той части, где я расскажу о том, «как это сде­лать». Однако запомните, где именно у нас начало не полу­чаться в прошлый раз, так что, пожалуйста, следите за моим рассказом, потому что мы не сможем изложить что-то пра­вильно, если прежде всего не поймем, почему это у нас не получилось. Для простоты и удобства читателей, пролис­тывающих книгу, я не стану приводить множества приме­ров и моего видения того, в чем была проблема и как она решалась. Поэтому я детально проанализирую один при­мер. Я объединила несколько примеров из реальной жиз­ни, так чтобы описать детали привычного подхода к реше­нию проблем

 

Глава 4

ПОЧЕМУ НАМ КАЖЕТСЯ, ЧТО ПРОБЛЕМЫ

НИКОГДА НЕ РЕШАТСЯ?

 

Мы пьем из отравленной чаши и живем, рассказывая сказки

Поприветствуем Стива и послушаем,

⇐ Предыдущая12345678Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: