Оспариваем убеждения, раздувающие конфликт

И вот настает момент, когда мы с сотрудниками прове­ли большую работу и вывели диаграмму причин и следствий. Сотрудникам приходится признать факт, что они создали проблему своими убеждениями, — и результаты этой работы

 

дают почти волшебный эффект. Сотрудники полностью меняют отношение к работе. Им остается только сделать один последний шаг и установить еще одну взаимосвязь меж­ду созданными ими проблемами и своими убеждениями. Они должны усомниться в достоверности своих убеждений.

Вы помните, что в четвертой главе я говорила, что не сталкивалась с организациями, в которых людям нравится обвинять друг друга? Теперь я стала оспаривать убеждения сотрудников. Я объяснила группе, что вера в постоянные обвинения в офисе побудила их вести себя так, чтобы забо­титься исключительно об интересах своего отдела. Такое поведение (как самореализующееся пророчество) привело к формированию культуры обвинений в офисе. Я сказала, что мог)' доказать, что вера в обвинения появилась у них еще до их негативного опыта и реальных обвинений. Я при­вела пример истории со своей командой подчиненных. Я не верила в то, что наши сотрудники любят обвинять друг друга. Несмотря на то что сотрудники в моей команде пона­чалу делали упреки в адрес друг друга, я была уверена в том, что это плохая привычка. Мне удалось повлиять на убеж­дения своих сотрудников. Их поведение изменилось, со вре­менем в нашем отделе сотрудники просто перестали пе­нять друг друп' на ошибки и недоразумения. Я напомнила им, что они все сваливали вину друг на друга, когда мы на­чинали работать, однако теперь они так не поступали. Та­ким образом, сотрудники создали новую культуру отноше­ний, основанных на честной отчетности и отсутствии об­винений. И в этом и заключается суть процесса избавления от проблем. За каждой коренной причиной проблемы сто­ит убеждение, достоверность которого обязательно нужно опровергнуть, потому что это убеждение главным образом и создает основную причину проблем.

 

Итак, избавляемся от проблемы

Проблемы — это проявление нашего подсознания. Про­блема сообщает нам, что нам необходимо усомниться в убеж­дениях, которые мешают нам успешно работать. Сотрудни­ки фирмы перестали верить в то, что в офисе принято обви­нять друг друга, и они перестали защищаться от якобы неизбежных обвинений в офисе. В результате был исчерпан

 

и главный конфликт в офисе. После проведения одной встре­чи по изменению убеждений кредо сотрудников изменилось. Они перестали «смотреть на впереди идущего» и больше не «обвиняли другого парня». Сотрудники теперь следовали принципу «один за всех и все за одного», они стали верить в отчетность без обвинений. Проблема исчезла.

 

Вместо проблемы предложим что-нибудь более привлекательное

После того как мы справились с проблемой двадцати­летней давности, сотрудников охватил энтузиазм и уве­ренность в собственных силах. Я не хотела, чтобы это на­строение исчезло. Я попросила их обдумать, каким теперь будет их кредо в реальной жизни. Я попросила их описать картину, которую увидел бы независимый наблюдатель. Мы должны были провести для этого наблюдателя «гене­ральную репетицию».

 

Репетиция — это детальное воспроизведение со- бытия до того, как оно произойдет в реальности. В ре- петиции мы детально описываем все, что происходит, с начала и до конца. Это напоминает радиорепортаж вымышленного футбольного матча, прошу прощения за сравнение. Один человек, «комментатор», опи­сывает то, что происходит, а другие задают вопросы, чтобы не пропустить ни одной мелочи. Вам придется не забыть задать вопросы вроде «где судья?», ведь вам надо убедиться в том, что человек ничего не упустил и никого не забыл в своих комментариях происхо­дящего. Такой метод может показаться странным, но он хорошо помогает предугадать возможные проб­лемы в реальной работе.

 

Этот метод репетиции помогает предугадать пробле­мы во время тренинга, а также с помощью такого тренин­га можно проверить, какие результаты на практике даст новое убеждение сотрудников.

 

Начинаем претворять мечту в реальность

Каждый член группы сотрудников присоединялся к репетиции, а я записывала на доске ключевые фразы, ко­торые они использовали в описаниях.

 

Они говорили приблизительно так:

 

• Каждый отдел, менеджер и служащий, общающийся с клиентами, точно знает свои ограничения, полномочия и роль, так что никто не наступает другому «на пятки».
• С самого начала запуска проекта все участники проекта посещают регулярные встречи команд из разных отде­лов, участвующих в разработке.
• Как только кто-то из сотрудников замечает, что может возникнуть проблема в выполнении проекта, он быст­ро дает об этом знать остальным участникам проекта.

 

После того как мы выполнили это упражнение, мы не только получили точное представление о жизни в фирме с новым кредо, мы получили список новых действий и рекомендаций для каждого сотрудника. При этом некото­рые действия должны были устранить «корень проблем», а другие были «симптоматическими» решениями, позво­ляющими сотрудниками быстро справиться с их индиви­дуальными проблемами.

 

Планируем будущее

Мы разработали список действий в том или ином слу­чае и составили на его основе план по выполнению рабо­ты. Группа по разрешению проблем решила, что сама спра­вится с этой задачей (теперь они работали вместе, как буд­то никогда раньше не вели войну).

Последнее, что мне оставалось сделать как консультан­ту, — помочь сотрудникам фирмы разработать систему ра­даров. С помощью этой системы у сотрудников появлялась необходимая обратная связь для того, чтобы выполнить действие по плану и укрепить новое позитивное кредо.

 

Система радаров помогает установить, действительно ли все происходит именно так, как планировалось. С ее помощью можно ответить на вопрос: какая информация мне нужна (в какой форме, когда и после какого события), чтобы попять, что происходит именно то, что должно происходить? Такая система может служить надежной обратной связью, чтобы вмешаться в процесс работы или для того, чтобы все оставить,

 

так как есть. Эта система помогает решить, продол­жать идти тем же путем или сменить маршрут.

 

Процесс решения проблем отнял у нас достаточно мно­го времени, но мы не только достигли существенных из­менений в решении нашей проблемы, но мы еще и нашли общее понимание среди представителей разных отделов. Мы установили между департаментами прочные друже­ственные взаимоотношения, которые помогут нам в буду­щем.

 

Коротко о главном

• Побудите сотрудников перейти от осуждения к ана­лизу. Вам случается попадать в ловушку самоосуждения, когда вы сурово осуждаете себя за такие недостатки, к которым в других людях вы относитесь снисходитель­но?
• В каждой проблеме старайтесь найти основной кон­фликт. Вы используете проблемы для того, чтобы усом­ниться в своих устаревших убеждениях?
• На место проблемы поместите что-нибудь позитив­ное. Как вы реагируете на ситуацию «этой проблемы больше нет»?

 

Глава 9

⇐ Предыдущая12345678Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: