 |
А теперь ныряем очень глубоко
|
|
|
|
Мы вытащили на свет все возможные виды проблем — проблемы логистики, менеджмента, финансовые проблемы, проблемы отношений и проблемы привычек в организации. Один из сотрудников заметил, что если бы мы изменили предмет разговора, то обнаружили бы те же самые проблемы в любой большой организационной системе. Мы все с ним согласились. Возможно, что наши трудности возникли у нас в связи с менеджментом проекта, и все же сами по себе проблемы нашей организации ничем не отличались от проблем других фирм.
Как только мы записали все формулировки проблем на доске, я стала задавать вопросы сотрудникам и попросила их найти причинно-следственные связи между любыми двумя проблемами. Кто-то один выдвигал интуитивное предположение, а остальные оспаривали его логику до тех пор, пока мы, руководствуясь здравым смыслом, не достигали консенсуса. Так мы начали с мелочей, а потом дошли до сути. Мы установили причинно-следственные связи между разными формулировками проблем. Наконец, у нас получились сложные цепочки связей между отдельными
проблемами, наша диаграмма усложнилась, и нам пришлось добавить новые формулировки проблем, так чтобы соединить все цепочки причинно-следственной связи между собой.
Мне интересно было наблюдать, как сотрудники вспоминали все больше новых проблем и причин. Я предположила, что они просто раньше так настраивали себя, чтобы не замечать причин проблем, или не обращали на них внимания. Ретикулярная активирующая система[5]* обеспечивала им такое восприятие, что они не замечали никаких фактов, которые бы противоречили их убеждениям.
Ретикулярная активирующая система - это такая функция мозга, благодаря которой мы замечаем то, что имеет для нас значение, и не обращаем внимания на то, что представляется несущественным.. Эта система необходима нам, потому что постоянно перерабатываем столько информации, что без нее мы бы не смогли нормально функционировать. Однако догадай- тесь, какая часть психики решает, что нам нужно, а что не нужно видеть? Правильно, это наше подсознание!
|
|
|
Однако когда сотрудники выполнили такое упражнение на анализ ситуации и увидели причинно-следственные взаимосвязи, то логика связей указала им на недостающие звенья. Они стали устанавливать связи, и это занятие способствовало тому, что сотрудники стали вспоминать детали, подмеченные их подсознанием, но сознательно забытые.
Прежде чем снова отбежать на уютную отмель
В целом мы вытащили на поверхность более 45 проблем (для ситуации, сохранявшейся на протяжении нескольких лет, в этом нет ничего удивительного). В конце концов, нам удалось свести все эти проблемы к четырем основным причинам. И вот здесь мы подвели итог. Как
наблюдатель я видела, что можно было объединить три из четырех причин и свести их к одной — эгоистической культуре каждого департамента. Причина была в том, что каждый департамент заботился исключительно о своих интересах. В итоге на доске с проблемами оказалась и эта главная причина всех бед Стива. И этот факт произвел на меня сильное впечатление (сотрудникам тяжело было согласиться с возможностью такой формулировки проблемы). Поэтому я не удивилась, когда сотрудники оказались не готовы признать, что именно здесь кроется главная причина более сорока пяти связанных между собой проблем. Мне надо было прорваться через этот последний барьер, но я не знала, как это сделать. Я объявила, что эта встреча окончена, и ушла обдумать ситуацию.
Корни проблем глубоко скрыты,
|
|
|
И для этого есть причина
После длительной дискуссии и составления письменных формулировок проблем мне стало очевидно, что сотрудники фирмы уже поняли, что очень плохо, когда коллеги заботятся исключительно об интересах своего отдела. Конечно, сотрудникам удобнее считать, что проекты не выполняются в срок, не укладываются в бюджет и не соответствуют спецификации из-за плохих систем или отсутствия кооперации коллег. Но что, если я смогу изменить их отношение к заботе о собственных интересах, так что они не будут так активно стремиться защитить только свои интересы и будут нейтрально относиться к работе именно своего отдела? Может быть, сотрудники все-таки увидят все так, как есть в реальности. Они поймут, что эгоистические заботы каждого департамента о собственных интересах — это выбранная ими стратегия копинга. Такое поведение человек выбирает, исходя из своей интерпретации и восприятия трудной стрессовой ситуации.
Стратегия копинга — это образец защитного поведения, к которому мы постоянно прибегаем, когда мы сталкиваемся с пугающей ситуацией и боимся, что не сможем преодолеть препятствия. Это привычка, и, как и все остальные характеристики, может быть вредной
или полезной. Это зависит от ситуации и от того, какую пользу приносит выбранная нами стратегия или модель поведения.
Всякий раз, когда вы имеете дело с неудачными стратегиями копинга своих сотрудников, то скорее всего сотрудники чего-то боятся и не могут справиться со своим страхом (поскольку удачная стратегия копинга приносит пользу, а не создает проблему). В данном случае сотрудники вели себя эгоистически вовсе не из-за того, что они плохие, а потому, что они считали, что это их единственная возможность выжить в той организации, где, как им казалось, все только и делали, что обвиняли друг друга. Однако эта стратегия не дала положительного результата. Мне пришлось довольно долго внушать им, что нельзя осуждать себя, а надо понять, в чем сложность данной ситуации.
Коротко о главном
- Выдайте всем сотрудникам упражнения по разрешению проблем. Подумайте, как организовать процесс решения проблемы так, чтобы все сотрудники принимали в нем участие?
- Работайте с реальными, а не выдуманными проблемами. Как часто вы поддаетесь соблазну иметь дело с той проблемой, которую вы видите перед собой, а не с тем, что, как вы понимаете в глубине души, является вашей настоящей проблемой?
- Взгляните в лицо своим страхам. Что мешает вам заглянуть глубже и понять, в чем их причина?
Глава 8
|
|
|
