Демонстрация прибылей

Возможно, вы принадлежите к тому большинству организаций, которые рас­сматривают ИТ в качестве центра трат, то есть в качестве функции, которая поглощает ресурсы, не принося никакого дохода. В этом случае необходи­мость демонстрации доходности — еще один момент, в котором вы сходи­тесь с директором по информационным технологиям. Как и в области упра­вления знаниями, достаточно сложно выразить в численном виде отдачу ин­формационных технологий. Обычно упоминается задача количественной оценки окупаемости инвестиций в системы электронной почты. Иметь ин­формационные технологии — не менее необходимо, чем иметь воздух. Од­нако такую необходимость трудно перевести в долларовый эквивалент, тре­буемый д\я поддержки ИТ и для специальных проектов.

Здесь-то директору по информационным технологиям как раз и могут помочь хорошие отношения с другими подразделениями организации и ее понимание. Если директор по информационным технологиям пользуется доверием как ли­цо с четким представлением о целях бизнеса, с обширным послужным списком полученных результатов и с желанием прислушиваться к остальным, ему будет проще объяснить, почему ему нужно именно это, а не что-то другое. Таким об­разом, если какая-либо доля инвестиций в ИТ привязана к общей стратегии фирмы, угрозе со стороны конкурентов или же к изменениям в системе самого бизнеса, такие инвестиции будут более понятны тем, кто распределяет деньги (не говоря уже о тех, кто может не получить затребованного финансирования).

Хороший директор по информационным технологиям, как и директор по управлению знаниями, полагается на экспериментальные проекты. Такой проект показывает, что инвестиции окупятся, что он реализуем и что в буду­щем проект может принести еще больше положительных результатов. При этом директор по информационным технологиям не может дожидаться за­вершения экспериментального проекта. Постоянные отчеты об уже полу­ченных результатах помогают составить точное представление о доходе и

Часть 5 > Не могу жить с ИТ, не могу жить без ИТ

жизнеспособности проекта, а также по­строить поддержку проекта.

Конечно, никогда не повредит и пред­ставление доходов в виде сухих цифр. Обычно проще получить рост производи­тельности (например, уменьшение расхо­дов) и эффективности (например, большее удовлетворение клиентов или получение дополнительного преимущества).

Задание стандартов

Персональные компьютеры — это только
верхушка айсберга организационной ин­
формационно-технологической инфра­
структуры. Она нуждается в самом разном
оборудовании — файловых серверах, дис­
ковых системах, резервных дисках, и это
если говорить о самом главном. Нужна так­
же коммуникационная инфраструктура, в
которую входят кабели данных, телефон­
ные линии и линии данных. Нужно и про­
граммное обеспечение, которое загружа­
ется на это оборудование.

Такое разнообразие элементов информа­
ционных систем не позволяет директору по
информационным технологиям сказать своим пользователям «поступайте как
знаете». Напротив, главная задача любого директора по информационным тех­
нологиям — это как можно большая стандартизация. Во-первых, сильно отлича­
ющиеся друг от друга системы могут; помешать сотрудничеству разных членов
организации. Например, если у каждого свой текстовой процессор, обменивать­
ся документами несложно. Но я знала организации, в которых не всегда можно
было отправить электронное сообщение какому-то удаленному сотруднику.

С другой стороны, если фирма покупает систему оптом, получается деше­вле. Итак, стандартизация уменьшает затраты на поддержку системы, по­скольку уменьшается объем специализированной поддержки. Она уменьша­ет количество деталей, которые нужно хранить и заносить в перечни. Она уменьшает время, требуемое на обучение как сотрудников отдела информа­ционных технологий, так и простых пользователей. Поэтому директору по информационным технологиям представляется гораздо более выгодным со­здать и внедрить определенные стандарты.

Со всеми этими вопросами о стандартизации вы столкнетесь, когда, воодуше­вившись какой-то новой идеей, потребуете внедрить какую-то новую информа­ционную технологию, которая так греет вам душу. Нельзя сказать, что директор по информационным технологиям просто бессердечен, если он отказывается

Глава 11 >

Почему у вашего шефа седые волосы

Знайте все «нет»

Не стоит стремиться к той или иной информационной технологии, если вы не посоветовались сначала с сот­рудниками отдела ИТ. Их работа - не отставать от развития в сфере ИТ. На­пример, вы можете обнаружить, что существует программный пакет, кото­рый лучше того, что вы недавно пред­ложили, или же он обладает теми же достоинствами, но при этом дешевле.

удовлетворять ваш запрос по той причине, что ваше предложение не соответствует всей системе. Ведь он думает прежде всего о том, сколько будет стоить выполнение ва­шего запроса, и о том, совместима ли вооб­ще требуемая вами система с уже сущест­вующей или запланированной на будущее. Также директору по информацион­ным технологиям может быть известно, что ваше предложение трудно реализо­вать в разных географических зонах, а это еще один дополнительный вопрос.