 |
Организационная культура и деловая этика в государственных учреждениях.
|
|
|
|
Организационная культура — это система типичного поведения сотрудников в единстве его (поведения) субъективных (т.е. связанных с сознанием) и объективных компонентов. Иными словами, орг. культура характеризует не любое поведение сотрудника. Культура включает не любое, а типичное, устойчивое, повторяющееся поведение. Субъективная составляющая включает элементы сознания и подсознания:
- Менталитет — способ мышления и восприятия реальности;
- Ценности, убеждения и установки (иногда говорят только о ценностях).
Существуют:
Нормативная культура - это те ценности, нормы, образцы поведения, к-ые провозглашаются руководством орг-ции (заявления, этические кодексы и кодексы поведения, миссии и т.д.)
Реальная культура - ценности, нормы и образцы поведения, к-ые реально (на практике)
реализуются.
Организационная культура в организации может формироваться четырьмя путями:
1. долговременной практической деятельностью;
2. деятельностью руководителя или собственника;
3. искусственным формированием организационной культуры специалистами консультационных фирм;
4. естественным отбором наилучших норм, правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом.
Возможны три сочетания изменений в поведении и культуре организации:
— изменение культуры без изменения поведения;
— изменение поведения без изменения культуры;
— изменение поведения и культуры.
Факторы, влияющие на формирование ОК:
► Личностные характеристики основателей организации (руководителей, владельцев).
► Организационный опыт (срок существования компании, взаимодействие с окружающей средой)
► Внутреннее взаимодействие групп: культура включает в себя различные понимания и объяснения событий и действий работниками организации.
|
|
|
Способы поддержания ОК (ключевые элементы культуры, влияющие на ее усвоение и передачу):
► Символы – материальные объекты, в дополнение к своим основным функциям выражающие определенный смысл. Например, небоскребы как символ высокого статуса и мощи, дорогие корпоративные машины, самолеты, и т.д. + Лозунги (Форд – «качество – забота №1»), обозначающие корпоративные ценности
► Истории – о жизни компании, об успешных выходах из кризиса, но важно,чтоб это были истории об обычных сотрудниках, которые «спасли компанию». Основной способ передачи новым сотрудникам ценностей орг.культуры.
► Особый язык (жаргон) – дает чувство принадлежности к компании, сближает отдельных работников, принадлежащих одной (суб)культуре.
► Ритуалы – могут рассматриваться как представление основных ценностей организации – корпоративные вечеринки как способ сказать – «мы достигли этого, мы это отмечаем, потому что это для нас важно».
► Основополагающие принципы – прямое заявление принципов как способ передачи культуры. Помогает новому сотруднику разобраться, подходит ли ему эта компания, а он – ей. (Напр., 5 принципов «Марса»: качество, ответственность, взаимозависимость, эффективность, свобода).
Факторы, влияющие на изменение ОК:
1. Сотрудники (состав рабочей силы). Если на работу приняты люди с отличной от организационной системой ценностей, то можно сказать, что организационная культура изменится.
2. Цели и задачи. При изменении организационных целей меняется и культура. Напр., переориентация компании с решения задач выживания на решение задачи обеспечения высокого качества продукции изменит культуру на ролевую (по Хэнди). Цели, связанные с ростом, лучше всего реализуются в культурах власти или задачи.
3. Технология. Изменения в технологии могут полностью изменить статус некоторых функций в фирме. Это происходит потому, что цикл появления рабочих мест, производства и маркетинга имеет различный порядок при различных технологиях.Определяет культуру – и структуру – организации. По Джоан Вудворт:
|
|
|
· Штучное и мелкосерийное производство
· Большие серии и массовое производство
· Поточное производство
Многие люди идут на компромисс с собственными моральными стандартами под воздействием условий, существующих в организации, в которой они работают. Корпоративная этика в отличие от универсальной (этики) обусловлена особенностями деятельности и целями данной организации.
Деловая этика
Этика – совокупность принимаемых всем обществом морально-нравственных норм. Одна из наиболее древних, зародилась в 4 в.до н.э. Родоначальник – Аристотель. Раньше были – традиции, обычаи.
Этика гос.службы = администр.этика – наука, которая изучает этические аспекты гос.и мун.службы, закономерности и тенденции служебных отношений. ( в конце 70-х гг., 20 века)
96 год – Ethics in public service – было сформулировано понятие этич.инфраструктуры.
Этическая инфраструктура – система средств и механизмов, которые используются для регулирования надлежащего поведения гос.служащих.
Этическая инфраструктура состоит из восьми основных элементов:
v политической воли к реформе - воля и желание руководства страны, реальная политическая и финансовая поддержка;
v система законодательства - определенный набор законов, обеспечивающий в первую очередь процедуры надзора, проведения служебных расследований и применения наказаний;
v механизмы отчетности и надзора - проведение внутреннего и внешнего аудита деятельности государственных органов, парламентского надзора и т. д. и органы, осуществляющие надзор;
v кодексы поведения - нормативные акты, в которых определяются стандарты поведения для государственной службы в целом или для отдельных органов власти;
v механизмов профессиональной социализации и повышения квалификации госслужащих
v определенные условия государственной службы
v координирующие органы - органы государственной власти, которые отвечают за проведение этической реформы государственной службы и за управление административной этикой;
|
|
|
v общественный надзор за деятельностью государственных служащих - процедуры, обеспечивающие доступ граждан к информации, собираемой и хранимой органами государственной власти, «прозрачность» процессов государственного управления.
Специфическим направлением в закреплении приемлемых для государства культурных стандартов поведения государственных служащих выступают разработка и принятие этических кодексов: в них закрепляются определённые стандарты поведения, к-ые:
1. Служат для того, чтобы помочь госслужащим определить, какие моменты их деятельности являются наиболее проблемными с этической точки зрения (конфликты интересов, этические дилеммы и проч.);
2. Вводятся для того, чтобы показать служащему различные способы решения этических проблем.
Например, в США действует Управление по государственной этике, во многих странах созданы институты омбудсменов, другие управляющие и координирующие эту область структуры.
На свет кодексы появились относительно недавно - 80-90-ые гг. XX в. Впервые появились в США, а в настоящее время существуют практически во всех крупных гос-вах.
Принципы создания этических кодексов:
1. Кодекс должен включать не только стандарты и нормы поведения, но и конкретные механизмы и меры, направленные на их реализацию;
2. Стандарты, изложенные в кодексах, должны быть понятны госслужащим и максимально исключать возможность двоякого толкования.
3. Д.содержать процедуры контроля и надзора+меры ответственности за нарушение
Что касается культуры российских госслужащих, то можно выделить следующие характерные черты и недостатки:
- постоянное стремление к преувеличению своих служебных полномочий, усилению вертикальной стилистики построения организации власти и управления;
- понимание управления как формы личного контроля над людьми;
- позитивное отношение к различным проявлениям своеволия и самовластия при осуществлении служебных функций, наличие приоритетов власти по сравнению с влиянием;
|
|
|
- рассмотрение отношений с гражданами в рамках схемы «начальник — подчиненный»;
- склонность к манипулированию людьми и информацией ради собственной выгоды;
- стремление к постоянной подмене служебных отношений неформальными, межличностными;
- необязательность и низкая ответственность, ненадежность как партнера;
- статусная лояльность, низкая роль понятий о долге, ответственности, личной репутации при исполнении функций и др.
P.S. В России нет пока единого этического кодекса гос.служащих, существуют свои кодексы в некоторых регионах и есть кодексы в разных областях, например, Этический кодекс федеральных гос гражданских служащих фед службы финансово-бюджетного надзора.
Практические меры по повышению этичности в организации:
1) этические кодексы (описывают систему общих ценностей и правил этики; создаются для описания целей орг-и, создания нормальной этичной атмосферы; обычно печатаются)
2) «карты этики» (активно применяется в японских компаниях, это набор правил и рекомендаций, конкретизирующий кодекс для каждого сотрудника, содержит имя и телефон консультанта компании по этическим вопросам)
3) комитеты по этике (создаются для оценки повседневной практики с точки зрения этики, почти все члены комитетов - руководители высшего уровня; некоторые орг-ии не создают, а нанимают «адвоката», его роль -выработка суждения по этическим вопросам + выполнение функции «социальной совести» организации)
4) социальные ревизии (для оценки и составления отчетов о социальном влиянии действий и программ, отчёты такого типа могут свидетельствовать об уровне соц ответств-ти орг-и)
5) социальные отчеты (могут публиковаться и самими бизнес-организациями; они содержат не только финансовую информацию, но и данные о социальной деятельности организации)
6) обучение этическому поведению (ознакомление с этикой бизнеса и повышение восприимчивости к этическим проблемам; встраивание этики как предмета в курсы обучения управления персоналом и гос.управлению)
7) этическая экспертиза (всесторонний анализ конкретного аспекта деятельности организации, который вызывает обеспокоенность и может повлиять на имидж и перспективы организации; результат экспертизы - система предложений, направленных на улучшение морального климата)
8) этическое консультирование (проводится тогда, когда проблемы орг-ии не могут быть решены силами самой орг-ии в силу сложности и противоречивости ситуации, связанной с конкретными моральными дилеммами)
82. Бизнес-план организации: разработка и реализация.
Опыт многих преуспевающих компаний показывает, что в условиях рынка с его жесткой конкуренцией планирование хозяйственно-производственной деятельности является важнейшим, если не главным условием их выживаемости, экономического роста и процветания. На практике применяется стратегическое, долгосрочное, краткосрочное, а также текущее планирование. Особое значение придается бизнес-плану, который представляет собой документ, содержащий обоснование действий, которые намечается осуществить для реализации какого-либо коммерческого проекта или создания нового предприятия.
|
|
|
Бизнес-план – финансовый документ, планирующий предпринимательскую деятельность в определенном периоде и устанавливающий показатели, которые необходимо достичь за этот период.
Кому нужен бизнес-план? Бизнес-план имеет две группы пользователей - внутренних (инициатор бизнес-идеи, учредители и персонал фирмы) и внешних (потенциальные инвесторы, кредиторы, партнеры). В первом случае предприниматель должен убедить себя, что придуманное им дело стоящее, в другом случае - других. В любом случае, при разработке бизнес-плана необходимо учесть и сбалансировать интересы всех участвующих сторон: заказчика бизнес-плана; разработчика бизнес-плана; потенциальных инвесторов, кредиторов, партнеров и т.д.
Виды бизнес-планов. Подразделяются в зависимости от степени детализации, субъекта и объекта планирования, конкретных целей и задач. Современная типология содержит следующие виды бизнес-планов:
· полный БП коммерческой идеи или инвестиционного проекта - изложение для потенциального партнера или инвестора результатов маркетингового исследования, обоснование стратегии освоения рынка, предполагаемых результатов (объем 30-300 стр.);
· концепт бизнес-план коммерческой идеи или инвестиционного проекта - основа для переговоров с потенциальным инвестором или партнером для выяснения степени его заинтересованности или возможностей вовлечения в проект;
· БП компании - изложение перспектив развития компании на предстоящий плановый период. Он может готовиться для изложения перед советом директоров или собранием акционеров с указанием основных бюджетных наметок и хозяйственных показателей для обоснования объемов инвестиций или других ресурсов;
· БП структурного подразделения - изложение перед высшим руководством корпорации плана развития хозяйственной деятельности подразделения (для обоснования приоритетности, объемов ресурсов, процента оставляемой в подразделении прибыли);
· БП как заявка на кредит - для получения на коммерческой основе заемных средств от организации-кредитора;
· БП как заявка на грант - для получения средств из государственного бюджета или общественных фондов для решения острых социально-политических проблем.
Типовая структура, названия и базовое содержание основных разделов:
1. Титульный лист, где отражается наименование и адрес фирмы,имена и адреса учредителей, местоположение фирмы, суть предлагаемого проекта, его стоимость и ссылки на секретность.
2. Резюме (вводная часть) - основные положения проекта, цели и задачи, новизна предлагаемой продукции (услуг), сведения об объемах ожидаемых продаж, затратах, прибыли, оценка срока возврата кредитов.
3. Описание товара (услуги) - потребительские свойства товара (услуги), отличие от товаров(услуг) конкурентов, степень защищенности патентами, технические параметры, условия эксплуатации и т.п.
4. Стратегия маркетинга - прогноз цен, каналы сбыта, реклама, SWOT-анализ, прогнозирование объема продаж.
5. Организационный план - организационно-функциональная структура предприятия, штатное расписание, должностные инструкции ведущих менеджеров, их роль в управленческом процессе по данному БП, порядок взаимодействия между службами предприятия, потребность в рабочей силе, условиях труда, орг оплаты труда и т. п.
6. План производства отражает производственный процесс. В этом разделе рассчитываются: потребность в производственных мощностях и их площадь, потребность в дополнительном оборудовании и материальных ресурсах, структура трудоемкости продукции, издержки производства и себестоимость производимой продукции и т. д.
7. Финансовый план, который содержит прогноз доходов и расходов, баланс денежных поступлений и платежей, сводный баланс активов и пассивов предприятия. В данном разделе определяется общая потребность в инвестировании и предполагаемые источники финансирования, рассчитывается срок окупаемости проекта и график достижения точки безубыточности, определяется потребность в оборотном капитале и в оптимальных запасах ресурсов и т. д.
8. Оценка риска и страхование. Поэтому в грамотно изложенном бизнес-плане обязательно присутствует оценка возможных рисков, меры их профилактики и страхования. Наиболее часто при бизнес-планировании используется страхование имущества, в том числе автотранспорта, страхование ответственности перед третьими лицами, страхование грузов.
Проблемы современного бизнес-планирования.
1. Отсутствие единого стандартного формата бизнес-плана приводит к непониманию, например, между кредитным инспектором и заказчиком данного "продукта".
2. Недостаток информационного обеспечения, особенно того, что касается внутренних финансовых норм и нормативов.
3. Гарантии будущих инвесторов.
4. Высокая стоимость разработки бизнес-плана. Составление бизнес-плана не "своими силами", а в консалтинговой фирме стоит минимум 2000 долларов.
5. Отсутствие гарантий в получении финансирования под бизнес-план, даже если в основе его лежит "классная" идея, а за ним стоит "великолепная шестерка" профессиональных менеджеров.
Эффективное бизнес-планирования.
· Бизнес должен стать спокойным и прогнозируемым, а значит, и бизнес-план должен быть как минимум реалистичным.
· жестко держать расходную часть проекта. Гибким может быть все что угодно, но не затраты, ибо именно они делают из рентабельных проектов нерентабельные.
· использовать принцип "скользящего планирования". Это значит постоянно корректировать свои прогнозы и планы.
· Важно для любой маленькой компании - наличие слаженной команды управленцев, которая будет реализовывать бизнес-проект.
· использование программных продуктов, особенно для расчета финансовой части бизнес-планов. Project Expert
Реализация бизнес-плана. Рекомендации реализации БП:
- составить график реализации БП, который объединит различные стадии реализации в последовательную схему действий;
- распределить обязанности сразу же, как сформирован план, сразу же начинать контроль за исполнением;
- документировать все данные реализации для последующей корректировки планов;
- учиться на ошибках и не повторять их;
При реализации бизнес-плана скорее всего руководитель столкнется с сопротивлением персонала вводимым изменениям, которое объясняется страхом перемен, отсутствием убежденности в необходимости нововведений и заинтересованности в изменениях. Как уменьшить такое сопротивление:
- вовлечь в разработку плана большее количество людей для улучшения качества планирования и повышения заинтересованности в результатах;
- своевременно информировать и привлечь к проводимым преобразованиям сотрудников, которые не были заняты в формировании плана;
- использовать материальные и нематериальные стимулы;
- формализовать отношения между подчиненными (с помощью четко прописанных должностных инструкций
|
|
|
