 |
2.3.Формирование организационной структуры предприятия
|
|
|
|
2. 3. Формирование организационной структуры предприятия
Для разработки структуры и системы управления организацией предлагается следующий алгоритм:
1. выбрать (и обосновать свой выбор) тип структуры и системы управления фирмы: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная, проектная, адхократическая и т. д., который соответствует виду деятельности, продукту (услуге), требованиям внешней среды, миссии, стратегическим целям и принятым стратегиям;
2. сформулировать основные принципы построения структуры и системы управления:
· количество уровней управления - плоская или вертикальная («шахтная») структура;
· степень централизации (хозяйственной самостоятельности подразделений) – централизованная или децентрализованная;
· степень специализации структурных подразделений – узкоспециализированные или универсальные;
· степень соотношения между линейными и штабными полномочиями.
· уровень координации и коммуникации между функциональными, дивизиональными, проектными подразделениями – тесная связь и интенсивный уровень общения или разорванность связей, разобщенность;
3. провести «департаментализацию» - принятие решений о функциональной принадлежности, количестве, размере специализированных подразделений (производственные цеха, отделы, службы и тд. );
4. осуществить композицию, группировку подразделений соответственно принятым ранее типу структуры и основным принципам;
5. построить «скалярную цепь» системы управления, то есть принять решения о составе руководителей на каждом уровне менеджмента организации – высшем, среднем, низовом; их подчиненности, функциях (задачах), полномочиях и ответственности;
|
|
|
6. Вычертить разработанную структуру и систему управления организацией. Фрагмент структуры фирмы, в качестве примера представлен на рис. 2.
 |
|
2. 4. Формирование системы контроля на предприятии
Спроектируйте концепцию системы контроля в Вашей фирме, используя наводящие вопросы:
· задачи, которые Вы будете решать, применяя контроль;
· какому контролю Вы отдадите предпочтение - внешнему или внутреннему, почему;
· степень тотальности контроля;
· роль информации в процессе контроля (для чего нужна информация, важность информации, виды информации, последствия отсутствия нужной информации);
· роль стандартов, норм, шаблонов в процессе контроля, виды стандартов;
· использование контроля по отклонениям; значение обратной связи в контроле по отклонениям.
Далее, определите те направления деятельности организации (задачи), которые, по Вашему мнению, необходимо контролировать, проведите анализ данных видов деятельности:
· по степени необходимости контроля - необходим, очень необходим, чрезвычайно необходим;
· по виду контроля - предварительный, текущий, итоговый;
· по объектам контроля - ресурсы (материалы, комплектующие, финансы, оборудование, информация), производственные процессы, люди и выполняемые ими задачи;
· причинам необходимости контроля - сложность работы, высокие требования по качеству, ответственность работ, непосредственный контакт с потребителем, слабости организации - низкий уровень дисциплины, отсутствие экономических и морально-психологических стимулов и тд.
Результаты анализа оформите в виде таблицы:
Таблица 4. Таблица анализа контролируемой деятельности
| N п/п | Вид деятельности (задачи) | Степень необходимости контроля | Вид контроля | Объект контроля | Причина |
|
|
|
2. 5. Координация деятельности предприятия
Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение.
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ - обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
ПОЛНОМОЧИЯ - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач
Делегирование является одной из наиболее непонятных и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими.
Менеджер не может обеспечить себе достаточной гибкости, если он не прибегает к перепоручению работы. Перепоручить, т. е. делегировать работу - значит дать задание кому-то другому, кто успешно справиться с ним.
Необходимость делегирования обозначена в самом определении. Оно определяет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель должен выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.
В курсовой работе:
× Дайте характеристику принципов делегирования полномочий
× Выделите цепи подчиненности. По одному из блоков доведите цепь от президента (директора) до работника неуправленческого уровня.
× Для одного из подразделений выделите линейные и штабные полномочия
|
|
|
