Выбор базовой стратегии информационной системы

Эта матрица похожа на матрицы, созданные Бостонской кон-
салтинговой группой и General Electric и полезна для выбора стра-
тегии фирмы.

Выделяются 4 класса фирм, на которые ИТ будет иметь раз-
личное влияние: стратегический класс, оборотни, фабричный
класс, класс поддержки.

Стратегический класс. Сюда попадают фирмы, настоящее и
будущее которых зависит от использования ИТ для ежедневной
деятельности: банки, страховые компании и т.д. Фирмы этой категории должны придерживаться стратегии центрального планиро-
вания или первенства ввиду высокой корреляции между успеш-
ным использованием ИТ и успехом фирмы.

Оборотни. Эти фирмы не сильно зависят от ИТ, но могут в будущем планировать ее широкое применение, чтобы «подстелить
соломки» своему конкурентному преимуществу. Такие фирмы дол-
жны придерживаться стратегии центрального планирования, пер-
венства и свободного рынка.

Фабричных-класс. Это те фирмы, в которых хотя и может су-
ществовать зависимость повседневных операций от ИТ, но кото-
рые работают в отраслях, где ИС не может стать источником кон-
курентного преимущества. Здесь рекомендуется стратегия монопо-
лии и скудности ресурсов.

Класс поддержки. Такие фирмы обычно используют ИТ для поддержки, например системы пароля. Им рекомендуется страте-
гия скудности ресурсов, хотя возможны случаи применения моно-
полии и свободного рынка.

Разработка стратегического плана ИС состоит из 4 шагов:

1. Постановка целей. Здесь необходимо также провести численные оценки результатов.

2. Проведение внутреннего и внешнего анализа. Здесь рассмат-
ривается внешняя среда, оценка технологии, стратегического
плана, проводится SWOT-анализ (сильные стороны, слабые
стороны, возможности, угрозы).

3. Выделение стратегических инициатив. Это те действия, которые впоследствии при операционном планировании станут
проектами.

Средства для определения стратегических инициатив ИС
-Критические факторы успеха.

Один из методов определения стратегических возможностей
ИС — это определение информационных потребностей и процес-
сов, которые являются критическими для успеха фирмы (крити-
ческих факторов успеха). В 1979 r. Дж.Ф. Рокарт описал эти факто-
ры. Такие факторы определяют несколько областей (4 — 6), кото-
рыепри удачном исполнении принесут больший успех фирме или
функции. Такие факторы имеют и долгосрочное и краткосрочное
влияние на ИТ. Будучи определенными, они могут рассматривать-
ся в качестве целей.

- Анализ конкурентных сил.

Как принято считать, конкурентное преимущество получает-
ся при нарушении баланса власти между бизнесом и другими дея-
телями в отрасли.

На пути достижения конкурентного преимущества указывают
следующие источники:

поставщики;

потребители;

конкуренты.

- Цепочки ценности.

Анализ был описан в качестве, метода определения стратеги-
ческих инициатив М.Портером и В.Милларом. Этот анализ вклю-
чает в себя 9 звеньев или 5 первичных и 4 вспомогательные задачи
для организаций, которые могут добавить ценности (для покупа-
теля) в процесс производства, доставки, обслуживания продукта.

В более широкой перспективе эта система является частью си-
стемы ценностей, которая проходит от поставщиков к фирме, к
дистрибьюторам и к конечным пользователям.

- Подход стратегических выпадов.

Еще одно средство для определения стратегических иници-
атив было предложено в 1985 г. Раскофом и др. Смысл в том,
что инициативы связаны с основными стратегическими толчка-
ми, которые представляют собой рычаги движения конкурен-
ции: дифференциацией, затратами, инновациями, ростом и со-
юзами.

Вторая шкала в матрице представляет собой те области в от-
расли, в которых может действовать фирма: поставщики, потре-
бители, конкуренты.

Операционный план ИС

После определения инициатив они должны быть представле-
ны в виде проектов с конкретными результатами, приоритетами и
т.д., т.е. в виде операционного плана.

Долгосрочный план ИС

Операционное планирование отличается от стратегического
по своему фокусу, связи с бизнесом и т.д. Долгосрочный план
обычно создается на 3 — 5 лет и фокусируется на выборе проектов
и приоритетах, а также распределении ресурсов между проектами:

1. Определяются цели.

2. Определяются проекты развития ИС. Здесь применяется портфельный подход. Планирование проектов состоит из трех фаз: определение, конструкция и внедрение.

Несомненно, такой план может корректироваться.

Краткосрочный план ИС

Это план на один год. Он фокусируется на специальных зада-
ниях и проектах, которые уже осуществляются или готовы к нача-
лу. Он связан с годовым бюджетом.

Подходы к планированию ИС

Существует ряд подходов. Один из наиболее широко извест-
ных — подход сверху вниз — обычно для проектно-ориентиро-
ванных компаний. Существует и ряд других подходов, например у
С. Ньюмена — «серединный».

Основные направления для, эффективного планирования

- С самого начала необходимо уяснить цель.
- ИС-план должен создаваться как итеративный, а не как последовательный процесс.
- План должен отражать реальные ожидания.
- Процесс постановки реалистических ожиданий должен вовлекать менеджеров-пользователей.
- Границы между различными видами программирования и работы с компьютерами практически стерлись, поэтому очень
важно делать комплексный план.

- Эффективный ИС-план должен охватывать все проблемы и барьеры, с которыми сталкивается обычная организа-
ция. Формальная стратегия: исходя из деловых потребнос-
тей.

Ключевые вопросы при формулировке деловой и информационной
стратегии:

Где наш бизнес сейчас?
Где мы хотим быть через (скажем) пару лет?
Что мы должны для этого сделать?
Какие у нас специфические приоритетные цели?
Могут ли лучшие информационные системы помочь нам в достижении целей?
Что же у нас за информационные цели (назовите в приоритетном порядке)?
Должны ли мы использовать автоматизированные информационные технологии для достижения информационных це-
лей?

Какие специфические проекты информационных технологий мы должны проводить?

Роль людей в планировании ИС

И пользователи, и специалисты должны иметь определенные
роли в планировании ИС для того, чтобы он соответствовал целям
организации.