 |
Лекция 3. Выбор организацией инновационной стратегии
|
|
|
|
План
1. Сущность и основные этапы стратегического планирования.
2. Типы и особенности инновационных стратегий. Выбор организацией инновационной стратегии.
3. Особенности инновационных процессов в условиях рынка.
1. Сущность и основные этапы стратегического планирования
В основе инновационного менеджмента лежит стратегический подход к развитию организации, помогающий хозяйствующим субъектам выжить в условиях усиления конкуренции.
Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты, цели и задачи развития, а также последовательность достижения целевых установок на долгосрочный период.
Принципы построения стратегии развития организации:
– стратегический план должен учитывать приоритеты развития организации в целом, а не отдельных подразделений или групп работников;
– разработке стратегического плана должны предшествовать обширные исследования и анализ данных о развитии предприятия, отрасли, рынков;
– стратегические планы должны быть гибкими и при необходимости допускать их корректировку;
– стратегия должна быть разработана высшим руководством, но ее реализация должна предусматривать участие всех уровней управления.
Стратегическое планирование – одна из главных функций менеджмента. Она заключается в разработке программы развития предприятия, ее долгосрочных целей и задач. Основные этапы стратегического планирования (рис. 6):
I этап – формулировка миссии, ее цели и задач.
Миссия – главная идея развития организации, выражающая ее специфику.
Требования к миссии:
1) она должна отражать основное направление деятельности организации;
|
|
|
2) учитывать особенности взаимодействия организации с внешней средой;
3) отражать культуру организации, ее традиции;
4) быть понятной любому человеку.
Примеры миссии:
«Предоставлять людям дешевый товар» (компания «Форд»).
«Защищенное качество – защищенное здоровье» (корпорация «Довгань»).
«Мы экономим Ваше время и деньги» (Инкомбанк).
Миссию организации необходимо конкретизировать в виде постановки цели и задач. Требования к определению цели и задач: 1) четкая формулировка цели и задач, выраженная в конкретных, измеримых показателях (величина прибыли, объем выпуска продукции, объем продаж, доля рынка, производительность труда, соотношение собственного и заемного капитала и т. д.);
2) каждая цель и задача должны иметь сроки реализации; 3) цель и задачи должны быть достижимыми; 4) цель и задачи не должны отрицать друг друга.
II этап – анализ внешней среды организации. Основные направления анализа:
– оценка изменений в планируемый период (появление новых конкурентов, экономические и политические перемены и т. д.);
– выявление угроз позициям фирмы;
– изучение благоприятных для развития фирмы факторов.
Рис. 6. Основные этапы стратегического планирования
III этап – анализ сильных и слабых сторон организации. Он основывается на изучении ситуации на рынке. Для анализа часто используется такой инструмент стратегического менеджмента, как матрицы – формы, отражающие соотношение важных для развития организации параметров.
Ниже (рис. 7) приведена матрица стратегического баланса, которую применяют для обоснования инвестиций и презентации проектов.
| Производство | Рынок |
| 1. Сильные стороны организации | 3. Шансы |
| 2. Слабые стороны | 4. Риски |
Рис. 7. Матрица стратегического баланса
IV этап – разработка программы развития предприятия. Это завершающий этап стратегического планирования, на котором составляются планы мероприятий по таким направлениям, как:
|
|
|
1) проведение научных исследований по разработке нового проекта;
2) организация и проведение опытно-конструкторских работ (ОКР), изготовление опытного образца;
3) технологическая подготовка производства к выпуску новой продукции;
4) подготовка и переподготовка кадров;
5) изучение рынка для внедрения инноваций;
6) план производства и реализации новой продукции.
2. Типы и особенности инновационных стратегий. Выбор
организацией инновационной стратегии
В зависимости от поведения предприятия на рынке выделяют четыре основных типа стратегий:
1. Наступательная стратегия – характерна для фирм, которые стремятся быть на рынке первыми, например, основных операторов сотовой связи. Это – стратегия первопроходца, которая основана на использовании собственного творческого потенциала организации (новых идей, перспективных разработок, творческих работников). Нередко эту стратегию выбирают малые инновационные предприятия.
Для успешного осуществления наступательной стратегии требуются:
– наличие инновационных разработок, готовых для реализации;
– руководство, стремящееся к освоению новых идей;
– сотрудники, обладающие высоким творческим потенциалом;
– хорошее знание рынка;
Canon способность к риску;
Canon наличие свободных финансовых средств.
Примером компании, придерживающейся наступательной стратегии может служить известная японская корпорация Canon. Она существует на рынке уже более 50 лет. К созданию собственных копировальных машин компания приступила в 1962 г., использовав при этом, принцип электронной фотографии. На формирование портфеля новинок у нее ушло порядка 10 лет. Canon обеспечивает себе нишу на мировом рынке, благодаря постоянному внедрению новинок и совершенствованию качества продукции. Ежегодно на разработку инноваций фирма тратит около 1 млрд. долл., в ее исследовательских центрах работает более 5 тыс. чел. Эта фирма знает на 5-7 лет вперед, чем удивить и удержать покупателя.
2. Оборонительная стратегия направлена на сохранение позиций фирмы на уже завоеванном рынке. Характерна для крупных предприятий, которые не любят рисковать. Эта стратегия предполагает сознательное замедление с выходом нового продукта на рынок до тех пор, пока это не сделает лидер. Фирмы, придерживающиеся этой стратегии, отказываются от возможности высокого уровня дохода от производства новинок в обмен на безопасность более позднего выхода на рынок.
|
|
|
Оборонительную стратегию постоянно реализует корпорация IBM – признанный лидер в производстве компьютеров. Руководство фирмы считает, что компания сумеет наверстать упущенную выгоду на стадии усиленного роста и при этом избавится от затрат на внедрение и раскрутку нового товара.
3. Имитационная стратегия строится на копировании фирмой инноваций, уже созданных другими фирмами-лидерами. Цель стратегии – самосохранение и удержание имеющихся долей на рынке с минимальными затратами. Преимущество этой стратегии – возможность четкого планирования текущего производства. Имитационную стратегию в свое время широко использовала, например компания, которая внимательно следила за нововведениями японской фирмы Fuji Foto Film. В частности, фирма Kodak использовала опыт Fuji при разработке технологии производства пленки с яркими цветами.
4). Традиционная стратегия ориентирована на производство массовой продукции. Она обеспечивает удержание фирмой экономических позиций в краткосрочном периоде, но в долгосрочной перспективе приводит к отставанию от конкурентов. Этой стратегии придерживается большинство российских предприятий, выпускающих типовую мебель, обувь, одежду и другие виды продукции.
|
|
|
