 |
Критерии эффективного управления
|
|
|
|
По оценке западных социологов, успех или неуспех деятельности предприятия примерно на 90 % зависит от эффективности менеджмента. Еще в конце 1980-х гг. американские исследователи Массачусетского технологического университета задались целью выявить наиболее распространенные ошибки в управлении корпорациями и обнаружили следующие недостатки:
– стремление к сиюминутной финансовой отдаче без заботы о перспективе, узость взглядов на проблемы развития фирмы;
– отсутствие сотрудничества как внутри фирм, так и между ними;
– неумение управляющих учить работников и стимулировать их деятельность;
– неспособность превращать изобретения и рационализаторские предложения в товары с приемлемой ценой.
Хороший менеджер должен быть неформальным лидером. В Гарвардской школе бизнеса США сформулированы следующие требования к лидеру:
– обладай видением (люди хотят идти за теми, кто знает, куда идти; они хотят знать, почему их ведут именно туда);
– доверяй своим подчиненным;
– будь хладнокровен;
– не бойся рисковать;
– будь экспертом (каждый должен быть убежден: лидер знает, по меньшей мере, столько же, сколько они сами);
– стимулируй проявление разных точек зрения;
– находи простые решения сложных проблем.
Эффективность инновационного менеджмента проявляется в его результативности. Основными критериями эффективности управления организацией являются:
– действенность (степень достижения целей организацией);
– экономичность (получение прибыли, экономия ресурсов);
– инновационная активность предприятия (выпуск, освоение новой продукции, обновление технологий);
– конкурентоспособность продукции, наличие на нее устойчивого спроса;
|
|
|
– обеспечение комфортных условий труда работников и благоприятного микроклимата в коллективе.
Литература
1. Алехина О., Удалов Ф., Кулагова И. О влиянии руководителя на эффективность управления производством и персоналом // Проблемы теории и практики управления. 2011. № 1. – С. 60-65.
2. Бовин А.А., Чередникова Л.Е., Якимович В.А. Управление инновациями в организациях. – М.: Изд-во «Омега-Л», 2008. Гл. 10.
3. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. – М.; СПб; Киев, 2002. – Гл. 6.
4. Иванова С., Болдогоев Д., Борчанинова Э. и др. Развитие потенциала сотрудников: профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. – М.: Альпина Паблишерз, 2011. – С. 21-44.
5. Левкин Н.В. Управленческие инновации и организационный конфликт // ЭКО. 2009. № 2. – C. 144-157.
6. Отраднова Л. Инновационный подход к подготовке управленческих кадров: этапы и плоскости управления // Проблемы теории и практики управления. 2011. № 4.- С. 44-50.
7. Погудин О., Тарасов А. Творческая активность персонала и инновационная среда организации // Проблемы теории и практики управления. 2010. № 1. – С. 32-41.
Лекция 6. Организация и планирование инноваций
в кадровой работе
План
1. Формирование инновационной активности работников как условие эффективного развития предприятия.
2. Основные особенности управления персоналом в современных организациях.
3. Основные функции и методы управления персоналом в инновационно ориентированных организациях.
1. Формирование инновационной активности работников как
условие эффективного развития предприятия
Успех инновационной деятельности организации во многом зависит от наличия в ней инноваторов - «носителей» научно-технического и коммерческого развития организации, и инноваций в управлении. Носители новых идей и проектов, творцы, «креативщики» не возникают из ничего. Их надо тщательно формировать и воспитывать. Это непростая задача, требующая от руководства предприятия внимания, высокого профессионализма и деликатности. В этой связи сегодня в развитых странах большое внимание уделяется управленческим инновациям. Считается, что именно они создают сильные конкурентные преимущества в современном бизнесе.
|
|
|
Под управленческими инновациями принято понимать целенаправленные изменения состава функций, организационных структур, технологии и методов управления с целью повышения эффективности решения поставленных перед организацией задач. В современной организации центральной фигурой становится руководитель-лидер коллектива, который способен быть творцом, руководителем и психологом одновременно. Нельзя не согласиться с мнением профессора Стэндфордского университета Роберта Саттона, который считает, что традиционные директивные методы не работают там, где есть креативность.
Все большее значение сегодня приобретает инновационный тип управления, основанный на разработке и внедрении организационных нововведений и направленный на совершенствование организации труда и повышение эффективности производства.
Инновационный тип управления предполагает использование таких принципов, как:
• материальное и моральное стимулирование творческой активности работников;
• создание гибкой системы отбора и реализации новых идей;
• расширение взаимозаменяемости и делегирования полномочий работников, их участия в принятии решений;
• стимулирование работников к повышению своего профессионального уровня;
• создание условий для обмена мнениями, дискуссий;
• поощрение у работников восприимчивости к позитивным переменам на предприятии;
• осуществление социально-психологического мониторинга условий новаторства и их совершенствования.
В целом, проблема успешного функционирования организации и эффективности ее управления непосредственно смыкается с проблемой развития инновационного потенциала ее персонала.
Под инновационным потенциалом работника понимается его способность к восприятию новой информации, приращению своих профессиональных знаний, выдвижению новых конкурентоспособных идей, нахождению решения нестандартных задач и новых методов решения стандартных задач.
|
|
|
Задача современного руководителя, состоит в том, чтобы создать условия, в наибольшей степени способствующие раскрытию бы творческого инновационного потенциала каждого работника. Социально-психологический климат коллектива должен пробуждать инновационную активность каждого инноватора, обеспечивая его всеми необходимыми ресурсами. Важно, чтобы все участники инновационного процесса, - инженеры, конструкторы, технические специалисты – были заинтересованы в быстром и экономически эффективном внедрении результатов исследований и разработок в производство. Корпорации США сегодня тратят на стимулирование творческой инициативы работников 10-15% фонда заработной платы.
Решающее значение для предприятия приобретает трудовая мотивация работников и стимулирование инновационного развития персонала (ИРП). Под ним О.Г. Давыдова предлагает понимать непрерывный процесс адаптации кадрового потенциала предприятия к новым условиям функционирования производства, к его новым текущим и перспективным задачам[5]. На основе использования ИРП решаются следующие задачи: приобретение работниками новых знаний, умений и навыков в сфере непосредственной профессиональной деятельности, связанной с перспективами служебного роста; активизация деятельности работников по использованию новшеств в различных сферах, способствующих повышению общей эффективности; повышение творческой активности работников в области создания новшеств. Таким образом, обеспечение ИРП является важной задачей инновационного менеджмента на предприятиях, решающего, во-первых, задачи управления инновациями, а во-вторых - управления социальной подсистемой предприятия, направленного на повышение творческой активности и инициативы работников.
Инновационное развитие персонала направлено на формирование современной инновационной управленческой культуры - как совокупности усвоенных и применяемых на практике методов управления, основанных на стимулировании и развитии творческой инициативы, инновационной восприимчивости и инновационной активности работников. Корпорации США сегодня тратят на стимулирование творческой инициативы работников 10-15% фонда заработной платы.
|
|
|
Среди нематериальных стимулов особое значение имеет стимулирование творческой активности работников (креативности). Креативность проявляется через спонтанное проявление творчества в подходящий момент и представляет собой оригинальное восприятие проблемы и нахождение нетривиального ответа посредством действия или общения в непринужденной обстановке[6].
Творческие способности и креативность во многом заложены в человеке от природы. Нельзя стать гением, если для этого в личности не заложены соответствующие предпосылки. Вместе с тем воздействовать на творческие способности человека, пробуждать и развивать его креативный потенциал можно и нужно. Многие из нас замечали, как талантливы, раскрепощены и изобретательны бывают в своих играх, придумках и рисунках дети. А затем, вырастая, большинство из них становятся самыми обычными людьми. Это значит, что творческий потенциал надо стимулировать и поддерживать, начиная с раннего возраста. Но и на более поздних этапах формирования личности развитие творческих способностей, в частности, творческого мышления, умения находить оригинальные решения вполне возможно. В мировой практике накоплено немало методов стимулирования творческого процесса персонала. Разработаны психологические и иные методики по развитию креативности мышления (широкую популярность приобрели деловые игры, метод «мозгового штурма», известны также метод использования аналогий, метод коллективного творчества, предполагающий создание постоянно действующей творческой группы для решения сложных проблем; метод нейролингвистического программирования, основанный на изучении и моделировании стратегий мышления успешных людей и др.).
Стимулировать процесс творческого мышления и создавать условия для творчества в предпринимательской организации можно разными способами. В первую очередь, необходимо разумное сочетание материальных и моральных стимулов.
В.К. Истамов вводит понятие социально-культурной стратегии предпринимательской организации, которая должна быть направлена на создание условий, способствующих развитию членов предпринимательского коллектива в соответствии с их индивидуальными задачами, а также обеспечивающих увеличение производительности и качества их труда. Социально-культурная стратегия, по его мнению, охватывает два круга проблем, связанных с мотивацией предпринимательского коллектива, который объединен общими целевыми ориентирами предприятия, к активной, творческой деятельности и с необходимостью решения социальных вопросов.
|
|
|
Основная проблема при выборе стимулов заключается в необходимости учитывать индивидуальные качества людей и одновременно увязать их с существующей корпоративной культурой и состоянием социально-психологического климата в коллективе. Каждый член предпринимательской команды должен хорошо чувствовать и понимать роль другого в бизнес-процессе. Коллективы, где найдено такое взаимопонимание, отличаются слаженностью работы и предсказуемостью творческих процессов.
Одной из новых форм стимулирования творческих процессов, получающих сегодня распространение и популярность, является создание так называемых «креативная команда», под которой понимается совокупность представителей данной организации, объединенных общностью целей и принципов командного взаимодействия, в основе функционирования которой лежит творческий подход, нацеленный на развитие предпринимательской организации и обретение ею новых конкурентных преимуществ[7].
Основными принципами функционирования креативной команды в предпринимательской организации являются:
1. Взаимопонимание членов команды в отношении общей философии и концепции развития организации;
2. Наличие команде представителей различных подразделений предприятия;
3. Наличие конструктивных внутрикомандных коммуникаций, позволяющих каждому члену команды внести свой вклад в развитие и повышение ее конкурентоспособности.
4. Объективность оценки и поддержки развития творческих идей, выдвигаемых членами креативной команды.
Таким образом, для развития творческих способностей работников как условия повышения их инновационной активности необходим благоприятный социально-психологический климат в коллективе. В идеале внутренний климат предпринимательской среды должен создавать предпосылки для стимулирования творческой деятельности каждого работника.
2. Основные особенности управления персоналом в современных
организациях
Управление персоналом – это самостоятельный вид деятельности менеджера, главной целью которой является повышение производительности и творческой отдачи сотрудников.
Инновационный тип производства предъявляет особые требования к персоналу. Сегодня от работника требуются высокий профессионализм, гибкость и подвижность мышления, способность работать в команде.
К основным особенностям управления персоналом в инновационных организациях относятся:
– сложность и новизна выполняемой работы;
– неопределенность результатов (не всякий проект заканчивается удачей);
– неопределенность параметров организации труда (разные проекты и виды работ требуют различных способов решения);
– особо бережный подход к сотрудникам в организациях, занимающихся творческой инновационной деятельностью.
В. А. Ядов выделяет следующие типы творческих работников:
1) подлинные энтузиасты своего дела, для которых работа – это способ самореализации;
2) профессионалы, трезво смотрящие на жизнь, прагматики (стремятся к сочетанию творческой деятельности и достойных материальных вознаграждений);
3) честолюбивые, инициативные работники, для которых главное – это успешная карьера.
Каждый тип работника требует своего подхода. Для энтузиастов важны хорошие условия для деятельности, предоставление самостоятельности, определенной свободы; для прагматиков необходимо предусмотреть систему стимулирования оплаты труда; для честолюбивых сотрудников необходимо обеспечить карьерный рост.
2. Основные функции управления персоналом в инновациионно
ориентированных организациях
Основными функциями управления персоналом в инновационно активных организациях являются:
1) планирование ресурсов (разработка планов кадрового обеспечения всех задач и функций данной организации);
2) подбор кадров (оценка кандидатов на рабочие места и отбор наиболее подходящих из них для заполнения вакансий, создание резерва кандидатов по всем должностям);
3) управление трудовой мотивацией (обеспечение привлекательных условий, повышающих заинтересованность персонала в работе, например, надбавок к зарплате, различных льгот и т.п.);
4) профориентация и адаптация работников (введение новых работников в курс дела, знакомство этих работников с кругом их обязанностей, нормами и правилами функционирования организации, мерами поощрения);
5) оценка трудового потенциала (знаний, умений, навыков, необходимых для успешного выполнения работы), разработка методик и критериев оценки трудовой деятельности и доведение этих методик и критериев до всех работников организации;
6) обеспечение развития трудовых ресурсов (продвижение кадров по службе, повышение, перемещение, понижение работников в должности, а также их увольнение, в случае необходимости);
7) организация подготовки и переподготовки руководителей структурных подразделений организации (разработка программ и семинаров по повышению их квалификации, развитие их способностей, обмен опытом и т. д.).
Каждое из перечисленных выше направлений, в свою очередь, предполагает осуществление ряда последовательных действий. Планирование ресурсов, например, включает: а) оценку наличных кадровых ресурсов; б) прогноз потребностей в персонале на будущее; в) разработку программ удовлетворения этих потребностей. Так, когда известная американская компания «Ай-Би-Эм» приняла решение о расширении рынка персональных компьютеров, ее руководству пришлось решать проблемы по расширению найма на работу научно-исследовательских кадров с опытом работы в области микро-ЭВМ, а также специалистов по маркетингу, знакомых с электронной техникой.
Управление трудовой мотиваций предполагает использование таких видов стимулирования труда, как материальное денежное стимулирование (прибавка к зарплате, различные виды доплат, премия), материальное неденежное стимулирование (выделение путевок, предоставление жилья на льготных условиях или бесплатно), стимулирование свободным временем (предоставление дополнительных отпусков, гибкого графика работы и т. д.), трудовое, или организационное, стимулирование (продвижение по службе, перевод на более творческую работу, предоставление творческих командировок, возможности участвовать в управлении производством и т.д.), моральное стимулирование (объявление благодарности, награждение грамотами, различными званиями, орденами, медалями, почетными знаками и т. д.).
Одним из механизмов повышения эффективности работы с персоналом является воспитание у работников чувства гордости за свою организацию, так называемой корпоративной культуры, побуждающей работников вести себя соответственно имиджу корпорации и связывать именно с ней свои надежды и перспективы деловой карьеры. Японские фирмы, в частности, используют систему вознаграждения, учитывающую длительность трудового стажа в одной организации, обеспечивая тем самым систему пожизненного найма работников. Именно так решает свои кадровые проблемы знаменитая корпорация «Мицубиси Шинбилдинг».
Современная технология управления персоналом предполагает наличие
у инновационного менеджера следующих умений:
– применять приемы и способы активного воздействия на кадровый потенциал, выявлять и мобилизовывать трудовые ресурсы на достижение целей деятельности организации;
– своевременно и квалифицированно организовывать наем, отбор, прием персонала на работу;
– давать объективную оценку деловых качеств работников, осуществлять их профориентацию, социальную адаптацию, обучение, а также управление их деловой карьерой;
– управлять изменениями, разрешать конфликты, предотвращать и устранять стрессовые ситуации;
– обеспечивать социальное развитие организации и совершенствование ее деятельности.
3. Методы подбора и оценки персонала в инновационной
организации
В деятельности инновационной организации возрастает роль кадрового менеджмента. Это обусловлено: 1) возрастанием потребностей в высококвалифицированном персонале в связи с увеличением доли интеллектуальной деятельности; 2) необходимостью обеспечения регулярной переподготовки кадров вследствие ускорения процессов обновления техники и технологий;
3) необходимостью своевременного кадрового обеспечения предприятий в связи с удлинением сроков обучения в школах и вузах.
Основными методами подбора персонала для инновационных организаций являются:
– анализ резюме;
– анализ документов соискателя на вакантную должность;
– собеседование;
– тестирование;
– запрос рекомендаций с прежнего места работы;
– прием сотрудников на работу с испытательным сроком.
Резюме – это краткие сведения о работнике. Обычный объем резюме – одна машинописная страница формата А4. Резюме соискателя на вакантную должность позволяет получить сведения:
1) о должности, на которую он претендует;
2) требованиях к зарплате;
3) наличии трудового опыта;
4) уровне и качестве образования;
5) его послужном списке;
6) некоторых личных данных (пол, возраст и др.).
Более детальную информацию о сотруднике можно получить о нем при личном собеседовании. Собеседование направлено на выявление сведений о прежнем месте работы и профессиональных достижениях работника; его мнений и суждений, касающихся профессиональной деятельности; его представлениях и планах работы в новой организации.
Для подбора специалистов на вакантные должности сегодня активно используется тестирование (от англ. test – проба, испытание). Тест позволяет выявить определенные качества испытуемого с помощью серии вопросов, заданий, предлагаемых для анализа проблемных ситуаций.
Основные правила тестирования:
1) любое сложное тестирование должно проводиться с участием специалиста-психолога;
2) человека нельзя подвергать тестированию обманным путем или против его воли;
3) обследуемый имеет право знать результаты тестирования;
4) результаты тестирования не должны травмировать обследуемого, снижать его самооценку;
5) испытуемый должен знать о целях тестирования;
6) тестирующий должен стремиться к объективности оценок;
7) информация о тестировании должна предоставляться только тому, кто ее заказывал.
Полезную информацию о деловых и личных качествах нового сотрудника можно получить, сделав соответствующий запрос по месту его прежней работы. При этом важно, чтобы автор рекомендаций являлся независимым компетентным экспертом и хорошо знал деловые качества соискателя.
Объективными критериями для отбора претендентов на вакансию являются:
1) образование и возраст соискателя;
2) его опыт предшествующей работы (стаж, занимаемые должности);
3) опыт работы по специальности;
4) личные качества;
5) медицинские характеристики.
Для привлечения персонала на вакантные места можно использовать возможности как внутреннего, так и внешнего рынка труда, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки.
Использование внутреннего рынка труда (кадровых ресурсов предприятия) все же считается более предпочтительным вариантом. Он способствует:
– продвижению работников своего предприятия по служебной лестнице;
– прозрачности кадровой политики;
– отсутствию затрат на привлечение кадров со стороны;
– более быстрому заполнению вакансий;
– сокращению текучести кадров.
Недостатки использования внутреннего рынка труда проявляются:
– в разочаровании коллег, не получивших повышения по службе;
– возможности появления напряженности в коллективе (зависть, конфликты, негативные эмоции);
– сокращении возможностей для выбора подходящей кандидатуры.
Преимущества использования внешнего рынка труда заключаются:
– в более широких возможностях для выбора нужного сотрудника;
– новых импульсах для развития предприятия, которые возникнут в связи с приходом сотрудников из других организаций;
– возможности получить хорошего специалиста без переподготовки кадров.
Недостатки использования внешнего рынка труда:
– привлечение работников из других организаций, как правило, требует более значительных финансовых расходов (назначение более высокой, чем на прежнем месте, зарплаты, предоставление дополнительных льгот, надбавок);
– новые работники – «темные лошадки», их слабые стороны могут
проявиться не сразу;
– снижается возможность для служебного роста собственных
сотрудников;
– приток «варягов» может спровоцировать текучесть собственных кадров.
Для менеджера по кадрам очень важно тщательно взвесить все «за» и «против» при выборе варианта подбора кандидатов на вакантную должность.
Литература
1. Бардадым О. Инновационно-активное предприятие: модель авторских компетенций персонала // Проблемы теории и практики управления. 2009. № 12. – С. 58-65.
2. Войтюк С. Построение эффективной системы управления персоналом в корпоративном управлении // Человек и труд. 2009. № 11.
3. Гилева Т.А. Технология разработки программы стратегического развития персонала // Менеджмент в России и за рубежом. 2008. Сентябрь-октябрь.
4. Горшенин В.П. Критерии и показатели инновационного потенциала персонала корпорации //Инновации. 2006. № 4.
5. Иванова С.В., Болдогоев Д., Борчанинова Э. и др. Развитие потенциала сотрудника: профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. – М.: Альпина Паблишерз, 2011. – С. 217 – 228.
6. Коротков Э. Управление человеческим капиталом: эффективность, деловая репутация, креативный потенциал // Проблемы теории и практики управления. 2010. № 4. - С. 18-31.
7. Левкин Н.В. Управленческие инновации и организационный конфликт // ЭКО. 2009. № 2. – C. 144-157.
8. Плотаева Т. Ф. Управление инновациями в кадровой работе // Клуб руководителей. 2009. № 5-6. – С. 50.
9. Погудин О., Тарасов А. Творческая активность персонала и инновационная среда организации // Проблемы теории и практики управления. 2010. № 1. – С. 32-41.
10. Попова Н.В. Особенности организации стимулирования труда специалистов // Менеджмент в России и за рубежом. 2010. Май-июнь.
11. Романова Л.Е. Анализ эффективности использования персонала организации // Экономический анализ: теория и практика. 2010. Сентябрь. № 28.
12. Сниховская И.В. Управление персоналом – основа механизма управления инновационной деятельностью // Конкурс. 2009. № 2. – С. 15-18.
13. Фаткина Н.Л. Инновационные персонал-технологии как инструмент обучения // Инвестиции в России. 2008. № 11.
14. Шубаева В.Г. Проблемы малого и среднего бизнеса. Предпринимательство //Проблемы современной экономики, 2009. № 3 (19).
|
|
|
