Мотивация и стимулирование

Рассмотрим теперь этапы разработки системы мотивации сотрудни-
ков и некоторые из ее элементов с практической точки зрения. Работы
по созданию системы мотивации можно разделить на четыре основных
этапа.

1. Анализ сложившейся системы внутренних взаимоотношений со-
трудников и их трудовой мотивации.

2. Разработка общих принципов мотивации сотрудников и системы
оплаты и стимулирования.

3. Согласование и обсуждение выработанных подходов и принци-
пов систем мотивации и стимулирования со всеми звеньями руковод-
ства кредитной организации.

4. Оформление и внедрение системы стимулирования персонала.

Как показывает практика, создание эффективно функционирующей
системы мотивации, не требующей повышения фондов оплаты труда,
возможно не только теоретически, но и практически. Составные эле-
менты системы мотивации могут варьироваться в зависимости от резуль-
татов анализа текущего положения, особенностей взаимоотношений
внутри организации и персонального состава сотрудников. Перечислим
элементы, которые должна включать система мотивации.

Адекватное среднеотраслевым показателям материальное сти-
мулирование. Руководству ИТ-подразделения необходим регулярный
анализ ситуации на рынке с целью своевременного предотвращения
потери специалиста. Важно понимать, что в настоящее время каналы
предложения работы настолько эффективны, что даже вполне надеж-
ный работник, не проявляя собственной инициативы, может быть ата-
кован предложениями, и, как бы ему ни нравилась текущая работа, если
предлагаемая сумма существенно выше его зарплаты в настоящее вре-
мя, он может поменять работу.

Оценка. Каждый работник периодически должен проходить фор-
мальную процедуру оценки (appraisal). Обычно такие оценки имеют
годовую периодичность. Их схема предельно проста. В начале оцени-
ваемого периода руководителем и работником составляется документ,
содержащий цели работника на период. Цели формулируются по не-
скольким направлениям, в том числе повышение собственной квали-
фикации, обучение, завершение каких-либо работ, достижение тре-
буемых показателей и т.п. По прошествии периода осуществляется
сопоставление достигнутого и запланированного. При выполнении
всех или большинства целей работник удостаивается поощрения, или
бонуса.

Поощрения за проявленную инициативу, эффективное выпол-
нение задачи. Необходимо учитывать, что сложилась практика, при
которой основная заработная плата является минимальной оплатой за
удовлетворительное выполнение обязанностей. Повышенные усилия и
результаты целесообразно дополнительно стимулировать посредством
премиальных (в западной практике — бонусов). Бонусы должны быть привязаны к завершению крупной работы, проекта или результатам переодической оценки.

Поощрения за сокращение издержек при выполнении работы.
Отдельное место для ИТ-работников должны составлять бонусные про-
граммы за сокращение издержек, так как отсутствие этого механизма
повышает риск злоупотреблений (например, при закупке оборудования,
реализации проектов). Сумма поощрений может рассчитываться как
процент от суммы сэкономленных ресурсов.

Карьерный рост. Необходимо учитывать, что абсолютно нормаль-
ной и повсеместной практикой на сегодняшний день является постоян-
ный карьерный рост для ИТ-специалистов, которые успешно справля-
ются со своими обязанностями и, набирая опыт и повышая профессио-
нализм, становятся постепенно способными к выполнению более
сложных задач.

Обучение персонала — важнейший элемент системы мотивации
ИТ-персонала и будет рассмотрен отдельно.

Глава 3. Обслуживание пользователей

Ежедневно в ИТ-подразделении среднего банка раздаются десятки
звонков пользователей с различными вопросами. Это могут быть
просьбы, проблемы, консультации, информационные запросы, справ-
ки и т.п. Большинство являются рутинными, не срочными проблемами, но некоторые из них, если не будут решены в кратчайшее время, могут
привести к существенным сбоям в бизнес-процессе, или даже к оста-
новке работы всего банка.

Как их правильно классифицировать? Как сделать так, чтобы ни одна
заявка не была забыта? Как объяснить руководству банка, что несколь-
ко человек, которые постоянно говорят с «кем-то» по телефону, не без-
дельники, а выполняющие важную работу специалисты? Наконец, как
сделать, чтобы пользователи могли легко связаться с «правильным»
работником ИТ и были уверены, что им быстро и квалифицированно
окажут помощь и их проблема будет решена за необходимое время.

Все это является проявлением эффективной организации поддерж-
ки работников организации, которая чрезвычайно важна в современ-
ном банке и в первую очередь влияет на мнение работников и руковод-
ства банка, которое тоже является пользователем, об ИТ-менеджменте
и качестве работе этой службы.

В настоящей главе мы рассмотрим организацию этого процесса как
одну из самых основных подзадач операционного управления инфор-
мационными технологиями.