Методы отбора: альтернативные способы?

Дела в «Рейнбоу», крупной международной компании, пользующейся перво­классной репутацией среди акционеров, шли настолько удачно, что актив баланса наличных средств составил почти 3 млрд фунтов стерлингов. Прав­ление компании приняло решение считать инвестиционный отдел компании отдельным центром прибыли, и поэтому потребовалось найти нового руково­дителя фонда, который занимался бы управлением портфелем ценных бумаг фирмы. Поскольку данная стратегия была новой, правление компании, опа­саясь беспокойства среди акционеров, приняло решение не давать объявле­ния об открывшейся вакансии и для поиска подходящего человека прибег­нуть к услугам компании по подбору руководящих кадров. С этой целью оно обратилось в компанию «Киплейерс» (Keyptayers), поскольку именно с по­мощью этой компании некоторое время назад был устроен на работу сын генерального директора компании «Рейнбоу», получивший руководящую должность в правлении недавно приватизированного коммунального пред­приятия.

Компания «Киплейерс» начала поиск подходящих кандидатов с отбора при­близительно двухсот человек, имевших хорошую репутацию; информация о них была получена из профессиональных журналов, справочников, списков специалистов, общенациональных газет, а также журналов по вопросам ме­неджмента. Используя многочисленные личные связи, сотрудники компании осторожно проверили сведения о кандидатах, без ведома последних. Это осуществлялось с целью выяснить, какова была роль этих специалистов в получении их предприятиями высоких или неудовлетворительных результа­тов, а также узнать, какую в целом репутацию они имеют в кругу коллег. Постепенно круг рассматриваемых кандидатур сократился до пятнадцати че­ловек, считавшихся весьма многообещающими. Тщательно подобрав инфор­мацию о кандидатах из различных источников, компания «Киплейерс» обра­тилась в Главное бюро записей актов гражданского состояния (Палата имени святой Екатерины), находящееся в Лондоне, и получила копии свидетельств о рождении всех потенциальных кандидатов. Эти сведения были переданы одному из известных астрологов, к которому компания и ранее часто обра­щалась с целью получить прогноз, касающийся кандидатов на какие-либо

 

Методы отбора: альтернативные способы? ■ 165

должности. Получив сведения о точном времени и месте рождения каждого из кандидатов, астролог составил для них индивидуальные натальные карты. Шестеро из кандидатов родились в период, когда Марс только что вошел в свое наивысшее положение на небе. Астролог сообщил представителям «Кип-лейерс», что это имеет особое значение, поскольку считается, что такое распо­ложение этой планеты определило судьбу многих самых выдающихся людей. Затем этих шестерых кандидатов пригласили на ланч в престижном клубе. За ланчем с кандидатами беседовали в неформальном стиле, пытаясь при этом получить о них впечатление и заинтересовать их предлагаемой должно­стью. Перед тем как кандидаты покинули клуб, четверых из них, проявивших интерес к должности, попросили написать фамилии трех лиц, которые могут дать им рекомендации, немного описать себя, сравнивая себя с коллегами, а также описать свой предполагаемый карьерный рост в течение предстоя-а(их десяти лет. «Киплейерс» отослали эти рукописные тексты известному графологу, который должен был оценить личность каждого кандидата на ос­нове образца почерка. Когда графолог и астролог прислали «характеристики личности», специалисты из «Киплейерс» сопоставили между собой резуль­таты, представленные первым и вторым. Ни у одного из кандидатов обе ха­рактеристики не совпали, но при этом в одной из пар было обнаружено не­которое сходство: в обоих описаниях кандидата называли общительным и высоко мотивированным. Поскольку это соответствовало собственным впе­чатлениям представителей компании о данном человеке, «Киплейерс» свя­залась с тремя рекомендателями, чьи имена указал кандидат. Компания по­лучила сведения о том, что кандидат предварительно связывался с каждым из рекомендателен с целью обеспечить сообщение необходимых сведений о себе, но, несмотря на это, «Киплейерс» признали положительные оценки, данные кандидату каждым рекомендателем. «Киплейерс» сообщили «Рейн-боу», что путем обширных исследований и анализа личностных характери­стик удалось найти идеального кандидата на должность руководителя фон­да, который сможет хорошо вписаться в работу организации. В результате этому единственному кандидату предложили контракт сроком на пять лет, который он и подписал, на замещение должности руководителя фонда, с окла­дом 100 тыс. фунтов стерлингов в год; кроме того, предоставлялись значи­тельные льготы, такие как фондовые опционы, медицинское обслуживание и т. п. Через полтора года после этого правление «Рейнбоу» решило значи­тельно увеличить дивиденды своим акционерам, но, к своему ужасу, они об­наружили, что компания потерпела убытки объемом около 500 млн фунтов стерлингов, причиной чего было падение рынка облигаций. Дело было в том, что новый руководитель фонда отказался от вложения средств в наименее рискованные срочные вклады и стал делать значительные инвестиции в вы­сокодоходные ценные бумаги, обеспеченные закладными, производные об­лигации, а также осуществлял своп (продажу одних облигаций и одновре­менную покупку других); в то время процентные ставки падали. На ежегод­ном общем собрании акционеры пришли в ярость, узнав, что их не поставили

166 ■ Глава 9. Методы отбора: альтернативные способы?

в известность по поводу новой стратегии, состоящей в преобразовании ин­вестиционного отдела в самостоятельный центр инвестирования. Генераль­ному директору был вынесен вотум недоверия, и сразу же после этого он уволил нового руководителя фонда. По иронии судьбы, последний получил роскошные отступные в 400 тыс. фунтов стерлингов, так как срок его работы в соответствии с контрактом должен был продолжаться пять лет, а повод для увольнения не был напрямую связан с качеством выполнения должностных обязанностей.

Как видно на примере компании «Рейибоу», некоторые наиболее оригинальные методы отбора кадров имеют крайне низкую налич­ность, а кроме того, их использование может пылиться в значитель­ные убытки для фирмы-работодателя. Один из психологов, исследо­вавших эти методы, заметил: «С таким же успехом можно выбросить из окна пачку заявлении о приеме на работу и принять тех, чьи заяв­ления приземлились текстом вверх«> (McLeod, 1994). С помощью всех материалов этой киши авторы стремились доказать, что краеуголь­ным камнем эффективного отбора персонала является тщательный анализ профессиональной деятельности и использование надежных п валидных методов отбора. Методы, описанные в этой главе, отлича­ются от всех ранее нами рассмотренных и достаточно неоднозначны, поскольку они по сути не основываются па анализе профессиональ­ной деятельности. Кроме того, распространены они мало, их вал ид-ность сомнительна, а иногда они могут привести к дискриминации кандидатов.

Оценка коллег

В многочисленных исследованиях, которые начали проводиться еще в 1920-е годы, было обнаружено, что па основе оценки коллег можно достаточно успешно прогнозировать, кому удастся добиться успеха в рамках организации. В случае же отбора кандидатов, ранее не работавших в данной организации, этот метод оказывается мало пригодным в основном по причине того, что непрактично получать оценки со стороны легко идентифицируемой группы коллег. Тем не менее агентства но подбору персонала при поиске сотрудников на вы­сокие руководящие должности часто осторожно, без ведома потенци­альных кандидатов, получают о них устные мнения коллег, что мы видим и на примере компании «Рейибоу». Однако чаще всего оценка коллег используется для определения или подтверждения возможно­сти продвижения индивидуума в рамках одной организации.

 

Оценка коллег ■ 167

Как правило, оценка производится группой коллег, равных по ста­тусу, так как у них есть возможность ежедневно наблюдать профессио­нальное поведение друг друга в различных ситуациях. Такая группа коллег в соответствии с определенными критериями выносит сужде­ния друг о друге пли делает выбор, но выдвигать собственную канди­датуру опрашиваемые не могут. В литературе описаны три метода оценки коллегами: внутрпгрупиовой выбор, когда каждый в группе называет определенных членов группы и классифицирует их на хоро­ших и плохих; ранжирование, при котором каждый член группы рас­полагает в определенном порядке всех остальных ее членов; рейтинг, когда каждый член группы оценивает всех остальных по какой-либо шкале. Лав (Love, 1981) обнаружил, что надежность и прогностиче­ская валидность внутригруппового выбора и ранжирования выше, чем у рейтинга. Что касается валидпостп, то в весьма разнообразных си­туациях и по различным критериям постоянно выявлялись весьма убедительные результаты. Добсон (Dobson, 1989) приводит следую­щие дани ые: среди и й коэффициент взвешенной выборки составил 0,5 для внутригруппового выбора, 0,43 — для ранжирования и 0,39 — для рейтинга. Кроме того, взаимооценка коллег более, чем самооценка, со­ответствует рейтингу, определяемому непосредственными руководи­телями. Так, Харрис и Шоброк (Harris and Schaubroeck, 1988) полу­чили корреляцию 0,48 с учетом поправки для ошибки выборки, а пос­ле поправки по другим артефактам (случайным явлениям, вызванным условиями опыта) — 0,62. Такая корреляция говорите) том, что колле­ги значительно менее снисходительно оценивают друг друга, чем это­го можно было бы ожидать.

Кадровые руководители часто отказываются от использования оценок коллег, так как существует мнение, что при этом можно полу­чить только сведения о том, насколько популярен кандидат, хотя име­ются доказательства, что дружеские отношения с коллегами не влия­ют на оценивание их работы. Однако чаще всего сами группы коллег негативно относятся к подобной оценке, так как они не особенно за­интересованы в оценивании друг друга. Как предполагается, причина этого состоит в том, что оценка коллег легко может затронуть и дру­гие сферы деятельности, а это вызовет разрушительные процессы в группе или приведет к нежеланию участвовать в оценивании. Однако в случае, когда оценка коллег применяется с целью карьерного кон­сультирования, ее можно считать эффективным средством обратной связи; можно предполагать, что реакция людей на проведение оцени­вания зависит от его цели.

168 ■ Глава 9. Методы отбора: альтернативные способы?

Самооценивание

Личностные опросники и другие инструменты такого типа подра­зумевают самоотчет респондентов. В результате новых разработок в этой сфере опросники самоотчета стали применяться для оценивания способностей, знаний, умений и уровня профессиональной деятель­ности индивида. Самооцепиваиие но сути очень напоминает все дру­гие виды опросников самоотчета, по отличие состоит в том, что кан­дидатам предлагается дать прямую оценку своих способностей или компетентности. Как видно и на примере компании «Рейпбоу», такая оценка чаще всего делается на основе сравнения себя с другими (на­пример, «Как вы оцениваете свой уровень как программиста по срав­нению со знакомыми вам программистами: средний, ниже среднего или выше среднего?»). С практической точки зрения такие оценки обходятся недорого, просты в проведении, а кандидаты, вероятнее все­го, не найдут метод несправедливым. По насколько самооценивапие полезно?

Результаты некоторых исследований, проводившихся в конце 1970-х и в начале 1980-х годов, показывают, что кандидаты вполне успешно могут оценить собственные способности. Другие исследова­ния говорят о том, что так дела обстоят только в случаях, когда оцени­вание касается выполнения простых, очень понятных задач. Имеется крайне небольшое число сведений, подтверждающих полезность са­мооценивания по более сложным задачам. Исследования также пока­зали, что кандидатам свойственно переоценивать своп способности. Так, в одном из исследований оказалось, что 40% кандидатов отно­сят себя к 10% самых лучших! Лишь небольшое число опрошенных оценили свой уровень ниже среднего. В другой работе показано, что машинистки переоценивали скорость своей печати примерно на 30%. На основе этих данных можно предположить, что при самооцепнва-нин часто срабатывает эффект снисходительности, и эту точку зрения подтверждают более недавние исследования. Проявление эффекта снисходительности при самооцениваиии может быть связано с тем, что люди пытаются сохранять положительное представление о самих себе. Надо отметить, что снисходительностью может объясняться до­статочно низкая валидиость самооценивания. Так, Рейли и Чао (Reilly and Chao, 1982), сделали обзор десяти исследований по вопросу са­мооценивания, проводившихся в ситуациях, непосредственно связан­ных с отбором персонала, и полученный коэффициент валидности составил 0,15. Другой обзор на основе 55 исследований самооценива-

 

Самооценивание ■ 169

иия ciioco6nocxeii, знаний и умений показал, что коэффициент валид-ности составил около 0,29. Так как лтппь немногие из исследований проводились в условиях отбора персонала, этот показатель, возможно, завышает практическую валидность самооцениванпя. Специалисты, рассматривавшие теоретические причины расхождений самооцепнва-пня и оценки непосредственного руководства, считают, что самооце­нивание, ориентированное на возможности в будущем, должно ис­пользоваться только в целях развития персонала.

В целом имеющиеся сведения позволяют прийти к выводу, что в настоящее время са.мооценивание не может принести сколько-нибудь значимую пользу при отборе персонала. В ближайшем будущем эта ситуация может измениться, так как проводятся исследования, в ко­торых используется конструкт «самооценивания эффективности», выведенный па основе теории социального научения Бандуры (Ban-dura, 1977, 1986). По определению самооценпванне эффективности является суждением человека о том, «насколько хорошо он может ре­ал пзовывать тот или иной образ действий, необходимых для решения задач в предполагаемых ситуациях». Таким образом, самооценпванне эффективности связано с определением способности человека выпол­нять деятельность на некотором уровне, и при этом учитываются так­же все важные факторы, такие как способности, усилия, умение при­спосабливаться, атрибуции и ситуативные факторы. Говоря обобщен­но, при самооценинаннн эффективности кандидатов просят оцепить, насколько они уверены в своей способности достичь некоторых уров­ней производительности в рамках выполнения определенного зада­ния (более подробные сведения вы можете найти в работе Мое and Zeiss, 1982). Исследования показали, что баллы, полученные при самооценивании эффективности, позволяют хорошо прогнозировать уровень профессиональной деятельности в будущем. Так, например, имеется положительная взаимосвязь между самооцениванием эффек­тивности и присутствием на работе, а также результатами реализации продукции. Представляет интерес выявленный одной группой иссле­дователей факт, что самооценпвание эффективности позволило про­гнозировать работу специалистов по отбору персонала при проведе­нии собеседований. Аналогичные результаты получили Робертсои и Садри (Robertson and Sadri, 1993, см. ниже), разработавшие инстру­мент самооценивания эффективности в сфере управления и выявив­шие его корреляцию с независимой оценкой работы сотрудников не­посредственными руководителями.

170 ■ Глава 9. Методы отбора: альтернативные способы?

⇐ Предыдущая15161718192021222324Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: