 |
Стратегические решения в области производства
|
|
|
|
Чтобы реализовать общий стратегический план предприятия, управляющий производством должен принять ряд стратегических решений. Эти решения могут быть классифицированы по следующим общим категориям:
· Выбор процесса производства. Сборочный конвейер? Специализация труда?
· Решения по производственным мощностям. Какой размер предприятия?
· Вертикальная интеграция. Покупать или выпускать самим исходные материалы?
· Организация рабочей силы. Специализация труда?
· Технология. Лидерство или использование опыта других?
· Материально-технические запасы. Производство на склад или по конкретным заказам?
· Местоположение. Рядом с рынками или источниками сырья?
Стратегические решения в области производства обычно предусматривают долгосрочное связывание ресурсов. Тактические решения являются краткосрочными и служат для обеспечения выполнения стратегических решений.
В последние годы в ходе международной конкуренции прорисовались три весьма важных принципа стратегии производства. Во-первых, это производство по принципу «точно вовремя»: фирма стремится получать все материалы и комплектующие точно в то время, когда они нужны для производства конечного изделия. Управление по принципу «точно вовремя» постепенно вытесняет традиционные методы управления производством, предусматривающие поставки материалов и комплектующих крупными партиями и с меньшей частотой.
Второй принцип - комплексный контроль качества (так называемая концепция «делать правильно с первого раза»): качество обеспечивается путем включения ответственности за него в каждую должностную инструкцию производственного рабочего. Рабочий изучает принципы управления качеством одновременно с обучением работе на оборудовании. Роль выделенной специальной функции контроля качества при этом уменьшается, а роль контроля качества на каждом рабочем месте возрастает.
|
|
|
Третий принцип - комплексное профилактическое обслуживание. На производственных рабочих возлагается обязанность тщательно проводить профилактику и обслуживание оборудования, чтобы исключить его поломки или отказы. В большинстве отраслей отечественной промышленности текущее содержание и профилактика оборудования выполняются силами специальной ремонтно-профилактической службы.
Главное при повышении эффективности — обеспечить такое производство, чтобы удовлетворялись запросы покупателей. Повышение эффективности увеличивает доход за счет большей конкурентоспособности организации. Повышение рациональности, несомненно, сокращает затраты, но это никогда не должно делаться в ущерб эффективности.
Производственный процесс предприятия характеризуется множеством элементов (предметы труда - материалы, полуфабрикаты, изделия; средства труда - оборудование, инструмент, оснастка, транспортные средства и т.д.; трудовые ресурсы - рабочие, инженерно-технические и управленческие работники и пр.), сложным многообразием движения предметов труда по всем стадиям производства в процессе их превращения из исходного материала в готовое изделие.
Сложность производственного процесса и необходимость достижения целей предприятия требуют всесторонней увязки всех отдельных операций в ходе производства, синхронизации действий всех элементов этого процесса при непрерывном изменении внешних и внутренних условий.
Основными показателями эффективности производственного процесса на предприятии являются:
· высокий уровень ритмичности и синхронизации производства;
· полная загрузка оборудования и рабочих;
|
|
|
· рациональные запасы сырья, материалов, комплектующих изделий;
· ускорение оборачиваемости оборотных средств;
· экономия материальных и трудовых ресурсов;
· высокое качество выпускаемой продукции.
Это требует всесторонней увязки всех отдельных операций в ходе производства, синхронизации действий всех элементов этого процесса при непрерывном изменении внешних и внутренних условий.
В основном производстве организации осуществляется преобразование предметов труда в готовую продукцию. В каждом из цехов основного производства работники участвуют в производственном процессе и реализуют поставленные перед ними цели по изготовлению продукции. Здесь непосредственно сочетаются производственный и информационный процессы. Если первый из них представляет собой производственный труд, то результатом информационного процесса является выработка управленческих решений, обеспечивающих четкую организацию, согласованность в работе между подразделениями и отдельными работниками, нормативную регламентацию их действий для выполнения заданной производственной программы. Управленческие решения воздействуют на коллективы работников для достижения целей организации.
Управление целенаправленно воздействует не только на трудовые коллективы, но и на производственные процессы, которые могут быть представлены в различных формах и осуществляются различными методами. На формы организации производственного процесса влияют степень автоматизации производства и отношения между людьми в этом процессе. Независимо от формы организации и места протекания производственных процессов управление соединяет их в единый поток с охватом всех уровней производства — цехов, участков, поточных линий, бригад, рабочих мест. Управление производством осуществляется на основе выполнения функций управления.
Для организации характерны стратегические цели, определяющие направленность ее функционирования в соответствии с заданным ассортиментом, объемом выпуска и качеством продукции. Реализация указанных целей требует четкого определения подразделениями тактических целей и. конкретных задач, а также соответствующих ресурсов, мероприятий для их выполнения. Цели и задачи — это конечные рубежи, к достижению которых направлена деятельность подразделения. Каждое подразделение может иметь свои цели и задачи. Они должны способствовать достижению целей организации.
|
|
|
Задачу можно представить в качестве конечного результата выполнения производственной программы, а цель как количественные и качественные показатели работы предприятия, его подразделений. Так, перед мастером производственного участка на текущий месяц можно поставить задачу по выпуску деталей определенного ассортимента, количества, качества и стоимости. Перед руководителем цеха могут стоять такие цели: произвести определенное количество изделий при определенных издержках на их производство, снизить процент брака, не допустить текучести рабочей силы, закупить и установить новое оборудование или осуществить перестановку действующего оборудования к заданному сроку и т.д. Это количественные показатели работы производственного подразделения. Качественные показатели работы имеют более расплывчатый характер и отражают цели подразделения в общем виде на определенный период — год, квартал, месяц. К ним можно, например, отнести следующие цели:
· усовершенствовать организационную структуру управления производством в связи с созданием автоматизированных рабочих мест специалистов по управлению, экономистов, бухгалтеров;
· осуществить переподготовку кадров функциональных служб цехов;
· организовать и укомплектовать управленческий аппарат квалифицированными кадрами, чтобы это способствовало повышению эффективности производства и управления;
· устранить непроизводственные потери времени рабочих и. служащих и т.д.
Так как в цехах организуется коллективная деятельность работников, каждая поставленная цель является групповой. В связи с этим важно, чтобы цель была известна каждому работнику и задана в такой форме, которая позволяла бы проверить ее достижение и тем самым измерить результативность и эффективность работы коллектива.
|
|
|
Задачи производственных подразделений могут быть различными, но основная управленческая цель остается одной и той же для каждого из них: безусловное выполнение заданной производственной программы выпуска продукции и достижение при этом минимальных затрат материалов, труда, времени и денежных средств.
Практическая реализация процесса управления выражается в периодически повторяющихся работах по формированию производственных программ цехов, оперативных сменно-суточных заданий участков, бригад и непрерывному слежению за их выполнением. Первая часть указанных работ относится к планированию производства, которое проводится в соответствии с установленными плановыми периодами (один раз в квартал, месяц, неделю, сутки, смену). Вторая — связана с контролем выполнения плановых заданий, со сбором и использованием полученной информации для регулирования хода производства.
Использование новых форм информационных технологий обеспечивает достаточную полноту, качество и своевременность поступления информации для подготовки и выработки управленческих решении, чтобы в реальном масштабе времени осуществить регулирование хода производства и не допустить критических отклонений от запланированного хода процесса.
Работы по управлению имеют отношение к цехам и их структурным подразделениям, разнообразным по характеру, масштабу, типу, особенностям организации и уровню автоматизации производства, что требует использования ЭВМ, различных методов и способов решения задач планирования, учитывающих специфику и особенности организации производственных процессов в каждом из них. Кроме того, на процесс планирования оказывают влияние внутрипроизводственные и внешние связи цехов и организации в целом. Эти условия необходимо учитывать менеджерам в процессе управления производством.
Выполнение принятых управленческих решений сопровождается регламентацией работы подразделений, созданием нормативной базы планирования, инструктажем исполнителей, организацией взаимодействия (координацией работы) звеньев и ступеней управления производством. Указанные выше действия управленческого персонала должны предусматривать определенную меру ответственности руководителей подразделений и их функциональных органов за возможный срыв выполнения производственных программ и заданий. В связи с этим возникает необходимость постоянного контроля хода производства.
Таким образом, процесс управления производством можно представить как совокупность последовательных действий управленческого персонала по определению целей для объектов управления и их фактического состояния на основе регистрации и обработки соответствующей информации, формированию и утверждению (принятию решений) экономически обоснованных производственных программ и оперативных заданий. Процедуры доведения принятых решений до исполнителей, организация и координация работ всех участвующих в производственном процессе подразделений и при необходимости регулирование хода производства являются заключительной стадией процесса управления.
|
|
|
Структура и содержание системы производственного менеджмента
К компонентам «входа» системы производственного менеджмента относятся организационные, методические, правовые, нормативные, проектно-конструкторские и другие документы, сырье, материалы, комплектующие изделия, энергия, новое оборудование, новые трудовые ресурсы, информация.
На «выходе» системы производственного менеджмента – выпускаемый товар (выполняемая услуга) соответствующего количества, качества, ресурсоемкости, поставленный в установленные сроки.
Обратная связь: требования, рекламации, новая информация потребителей товара предприятия, возникшие в связи с неудовлетворительным качеством товара, новыми достижениями научно-технического прогресса, инновациями и другими факторами.
Целевая подсистема
Целевая подсистема системы производственного менеджмента состоит из компонент (подцелей) (рис 1.2):
1.1 - повышение качества выпускаемых товаров и выполняемых услуг;
1.2 - ресурсосбережение;
1.3 - расширение рынка сбыта товара;
1.4 - организационно-техническое развитие производства;
1.5 - социальное развитие коллектива и охрана окружающей среды.
Подцели 1.1 – 1.3 напрямую и сразу оказывают влияние на массу прибыли предприятия, например, чем выше качество товара, тем выше его цена; чем больше программа выпуска, тем меньше себестоимость товара и больше масса прибыли (лучше получать по 5 % прибыли с 1000 шт., чем по 10 % с 400 шт.).
Компоненты 1.4 – 1.5 оказывают влияние на массу прибыли как напрямую (например, чем выше организационный уровень производства, тем устойчивее функционирует предприятие и больше объем продаж), так и косвенно, в перспективе (например, чем больше инвестиций будет вложено в социальное развитие коллектива, тем выше будет его профессиональный уровень, меньше потерь рабочего времени, ниже текучесть кадров и т.д., что в конечном итоге положительно отразится на стабильности и качестве работы предприятия).
В целом реализация всех 5 компонентов стратегически и тактически оказывает положительное влияние на достижение конкурентоспособности выпускаемых товаров и выполняемых услуг.
Обеспечивающая подсистема:
2.1 - организационное обеспечение: нормативно – методические документы по разработке, функционированию, развитию ПМ (стандарты всех уровней, положения о подразделениях, должностные инструкции и т.д.);
2.2 - техническое обеспечение – используемый в управлении комплекс технических средств;
2.3 - правовое обеспечение – законодательные и нормативные акты по налоговым, финансовым вопросам, стандартизации, метрологии, сертификации, защиты прав потребителей, приватизации, антимонопольной политике, управления качеством товаров, техники безопасности и охраны труда и т.д.;
2.4 - информационное обеспечение – организация информации в ПМ.
Функциональная подсистема:
3.1 - планирование;
3.2 - организация процессов;
3.3 - контроль;
3.4 - мотивация;
3.5 - координация;
3.6 - регулирование;
3.7 – нормирование.
Управляющая подсистема:
4.1 - управление персоналом;
4.2 - социология и психология менеджмента;
4.3 - разработка и реализация управленческого решения;
4.4 - оценка и контроль решений;
4.5 - прогнозирование в принятии решений.
|
|
|
