 |
Основные направления деятельности СУП
|
|
|
|
Для достижения этой цели СУП решает комплекс задач.
Основные направления деятельности СУП:
1. Анализ и планирование рабочих мест, Определение потребности в персонале и источниках ее удовлетворения.
Рабочее место - это сфера приложения труда и зона трудовой деятельности одного работника.
В трудоресурсном аспекте необходимо определить совокупность функций и необходимых для ее выполнения профессиональных и личностных качеств сотрудника.
В организационно-техническом аспекте это организация и оснащение рабочих мест орудиями труда и другими материально-техническими средствами.
Планирование потребности в персонале - определение состава и количества вакантных или вновь создаваемых рабочих мест. Потребность в персонале зависит от стратегии производства, внедрения новых технологий, реорганизации структуры предприятия и др.
2. Подбор, отбор и найм персонала - это поиск кандидатов на должность, изучение их профессиональных и личностных качеств с целью установления пригодности работников для выполнения обязанностей.
3. Расстановка и адаптация работников. Процесс расстановки персонала предполагает квалификационное разделение труда (разделение и кооперация, совмещение профессий, расширение должностных обязанностей), и профессиональную адаптацию сотрудников на рабочем месте. Адаптация - это взаимное приспособление организации и сотрудника.
4. Планирование деловой карьеры и перемещение по службе. Профессиональное продвижение сотрудника - это процесс его
перемещения по иерархическим уровням управления, должностям (вертикальное продвижение) и функциям (горизонтальное продвижение). Оформляется в виде карьерограммы, отражающей взаимные обязательства администрации по перемещению работника и самого работника по повышению своего профессионального и квалификационного потенциала.
|
|
|
5. Развитие персонала включает подготовку, переподготовку и повышение квалификации сотрудников.
Подготовка персонала - это формирование у сотрудников знаний, умений и навыков в определенной профессиональной области. Переподготовка персонала предполагает получение сотрудником новой профессии или специальности, т.е. обучение лиц, имеющих профессию, с целью их переквалификации.
Повышение квалификации - это углубление, расширение и дополнение приобретенной ранее квалификации, т.е. обучение лиц, имеющих профессию, с целью их профессионального совершенствования.
6. Оценка работника - определение личного вклада работника в общий результат и степень влияния его на достижение этого результата; определение профессионально-квалификационного уровня работника.
7. Вознаграждение за труд (заработная плата) - это часть национального дохода и дохода предприятия, получаемая работником в соответствии с затратами и результатами его труда. Заработная плата включает тарифную часть, доплаты, компенсации, надбавки и премии.
8. Мотивация труда - побуждение человека к определенному виду деятельности.
9. Трудовые отношения, развитие коллектива.
Для выполнения этих видов работ СУП должна быть укомплектована соответствующими специалистами, необходимо определить основные функции этих специалистов.
12. Кадровое планирование: цели и задачи.
Кадровое планирование проводится для обеспечения соответствия персонала стратегическим и тактическим целям организации.
Под кадровым планированием «процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время».
Различают несколько видов планов по персоналу: по найму, обучению, использованию, сохранению и др.
|
|
|
Определение потребности в персонале является первым этапом кадрового планирования, который включает определение качественной и количественной потребности.
Планирование использования кадров проводится с целью экономичного и справедливого по отношению к человеку распределения потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами.
Планирование высвобождения персонала призвано показать, кого следует сократить, где и когда. Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана.
Планирование обучения персонала призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда.
Планирование сохранения персонала выделяется как самостоятельный вид кадрового планирования, т.к. от него во многом зависят имидж организации и ее микроклимат.
В зависимости от горизонта планирования, т.е. длительности планового периода различают:
• Краткосрочные планы (на период до 12 месяцев).
• Среднесрочные планы (на период от одного до пяти лет).
• Долгосрочные планы (на 5-10 лет).
Процесс планирования включает в себя три этапа: оценка наличных ресурсов, оценка будущих потребностей, разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
Для кадрового планирования необходимы количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и информация о соответствии всех рабочих мест на предприятии в настоящем и будущем.
Планирование потребности в персонале.
Планирование потребности в персонале
Основной целью планирования потребности в персонале является определение численности и качества персонала для обеспечения выполнения задач предприятия.
Нехватка персонала ставит под угрозу выполнение задач, а переизбыток его вызывает излишние расходы и ставит, таким образом, под угрозу существование самого предприятия.
Можно выделить два основных направления планирования потребности в персонале:
• количественное;
• качественное.
Планирование потребности ведется по категориям персонала: служащие и рабочие.
|
|
|
В свою очередь служащие группируются по видам деятельности в соответствии с функциями управления предприятием. Потребность же в рабочих планируется раздельно по основному и вспомогательному производству по профессиям, а затем, исходя из сложности работ - по квалификации.
При сравнении потребности в персонале и фактического наличия персонала возможны три варианта:
1. Плановая потребность в персонале и наличие персонала равны между собой. Это означает, что в рассматриваемый период общая численность персонала, необходимая для выполнения целей предприятия, полностью соответствует прогнозируемой численности персонала.
2. Потребность в персонале больше фактического наличия персонала. Это значит, что требуемая численность персонала больше, чем ожидаемая на будущее численность. В этом случаи потребность в персонале будет представлять собой положительную величину, которая говорит о нехватке персонала. Значит, предприятию необходимо принять меры по привлечению персонала.
3. Потребность в персонале меньше наличия персонала. Это значит, что в наличии персонала больше, чем требуется для выполнения целей производства. Такую ситуацию называют избытком персонала. Потребность в персонале является в этом случае отрицательной величиной. Для изменения этого положения необходимо принять меры по сокращению персонала.
Определение качественной потребности в персонале применительно к каждому рабочему месту включает в себя:
• анализ требований, выявление и дифференциацию тех зна: ний, способностей и стилей поведения сотрудников, которые необходимы для выполнения программы предприятия по производству и реализации товаров и услуг;
• анализ способностей, определение (исходя из требований, обусловленных содержанием поставленных перед сотрудником задач) тех способностей, которыми должны обладать сотрудники для успешного выполнения этих задач.
Методы расчета численности персонала Можно выделить три основных подхода к определению численности персонала:
1) маржиналистский;
|
|
|
2) экспертно-статистический;
3) аналитически-нормативный.
Маржиналистский подход основан на анализе предельной продуктивности факторов производства, т.е. определенного количества работников, которое обеспечивает ему максимум чистого дохода.
Экспертно-статистический подход основан на установлении статистических зависимостей между численностью персонала и влияющими на нее факторами. В качестве исходной информации используется отчетная информация по видам деятельности, отраслям, предприятиям и их подразделениям.
Статистические зависимости обычно устанавливаются методами регрессионного анализа. Полученная зависимость иногда корректируется на основе экспертных оценок специалистов.
Аналитически-нормативный подход к определению численности персонала предполагает анализ конкретного трудового процесса, проектирование рациональной организации труда, нормирование трудоемкости работ по каждой группе персонала и на этой основе установление норм численности. Такой подход возможен как в условиях действующего предприятия, так и при проектировании предприятий и их подразделений. Расчет норм численности может осуществляться при заданном варианте разделения труда и в процессе решения общей задачи оптимизации взаимодействия и численности работающих.
Нормирование труда позволяет определить затраты времени на выполнение конкретных работ в организации и рассчитать численность исполнителей и объемы выполняемых ими заданий.
Применительно к служащим нормирование заключается в установлении меры затрат труда на выполнение заданного объема работ за определенный период. При этом мера затрат труда может быть выражена либо непосредственно в затратах времени работника требуемой квалификации на выполнение единицы той или иной поручаемой ему работы, либо косвенно - через численность работников, которая необходима для выполнения определенной функции.
Нормы труда (нормы выработки, времени, обслуживания, численности) устанавливаются для работников в соответствии с достигнутым уровнем техники, технологии, организации труда на основе нормативных материалов по нормированию труда.
|
|
|
