 |
Структура и схема формирования основного бюджета
|
|
|
|
Главная бухгалтерская книга
Это средство обеспечивает конечных пользователей возможностями по бухучёту, по внутренним и внешним операциям и выдаче отчётности в требуемых разрезах. Современные системы обладают следующими свойствами:
1. Управление сложными структурами. Производственная система может включать в свой состав различные компании, подразделения, дочерние фирмы или отдельные заводы. Каждая организация может иметь свои собственные счета и свою собственную отчётность, собственные процедуры, налоговые условия частоту проводок, планы счетов.
2. Консолидация. В условиях существования в рамках одной корпорации разнородных составляющих система должна обеспечить на уровне корпорации консолидацию счетов, отчётности, планов.
3. Многовалютность. Системы обеспечивают конвертацию валют при управлении транснациональными корпорациями, а также при работе с зарубежными заказчиками и поставщиками.
4. Гибкая структура планов счетов. Счета могут создаваться для всех элементов организационной структуры, имеющих определённую экономическую и финансовую самостоятельность. Между счетами могут устанавливаться заданные отношения.
5. Суммирование информации на счёте. В системах обеспечивается возможность проведения операций в иерархических структурах счетов, задаваемых самим пользователем. Такие структуры могут включать склады, склады, проекты, виды продукции, традиционные счета и т. п.
6. Управление проводками. Сюда относятся такие функции, как обеспечение доступа определённому кругу пользователей к главной книге или её разделам, ограничение сумм операций, ограничение частоты операций, проверка выхода счетов на заданные ограничения и т. п.
|
|
|
7. Работа с распределёнными структурами. Доходы и расходы могут определяться отдельно для проектов, видов продукции или центров затрат/прибыли. В качестве данных могут фигурировать бюджеты и фактические доходы/расходы. В системы могут включаться процедуры распределения средств между счетами. В ряде систем имеются процедуры моделирования последствий распределения.
8. Бюджетирование. Системы допускают одновременное ведение большого количества бюджетов для всех организаций, входящих в общую структуру. Бюджеты могут составляться для различных периодов (год, квартал, месяц) и для различных позиций(подразделения, проекты и т. п.). Бюджеты могут обслуживаться также функциями распределения и моделирования.
9. Интерактивный анализ финансового состояния. Системы имеют возможности быстрого ответа на постоянные и оперативно формируемые запросы о финансовом состоянии во всех требуемых разрезах.
10. Отчётность о расходах. В системы встраиваются генераторы отчётов, которые позволяют быстро сгенерировать отчёт заданного вида (по календарным периодам, счетам, на конец финансового года, по проектам, контрактам, подразделениям, регионам и т. д.). Возможны отчёты вида “что будет, если...?”, позволяющие предсказать и оценить будущие результаты.
Расчёты с заказчиками
Данный модуль обеспечивает обработку данных по заказчикам, накладным, записям по дебету и кредиту счетов, разноске поступивших средств по счетам, кредитованию, поступлениям и направлению уведомлений и требований заказчикам. Для сокращения вводимых данных по конкретным заказчикам и в целях соблюдения единой учётной политики заказчики организуются по группам с общими режимами обработки данных для каждой из них. Данные по накладным и проплатам легко вводятся в диалоговом или пакетном режимах. При разноске сумм по счетам можно разбивать, переводить и не засчитывать проплаты. Можно задавать записи по счетам об удержаниях с заказчиков. Управляющий кредитом может устанавливать различные критерии проверки состояния финансов заказчика. Данные по отобранным клиентам можно получать в форме отчётов, либо просматривать в диалоговом режиме.
|
|
|
Финансовая документация и платёжные требования могут генерироваться регулярно или по запросу.
Расчёты с поставщиками
Данный модуль автоматизирует все аспекты расчётов с поставщиками, управление информацией о поставщиках, обработку накладных и платежей. Можно ввести всестороннюю информацию о поставщиках. Можно получить быстрый доступ для одноразового или пробного выбора поставщика. Можно определить детальную информацию по счетам или получить сведения об отдельных счетах. Транзакции по накладным включают обработку стандартных накладных по регулярным видам оплат, транспортные накладные, записи по дебету и кредиту счетов. При интеграции с подсистемой “Материально-техническое снабжение” можно сличать накладные с заказами на поставку и в целом с документацией о получении и проверке поступивших материалов. Системы обычно обеспечивают широкий набор вариантов при выборе накладных к оплате и образцов форматов чеков и денежных переводов с тем, чтобы выбрать нужную форму чека.
Основные средства
Эта часть системы управления финансами учитывает основные средства, включая и арендованные, рассчитывает амортизационные отчисления. Системы позволяют отслеживать данные о ремонтно-восстановительных работах, капитальном строительстве, техническом обслуживании и страховании основных средств. Фиксируются операции передачи или списания. Поддерживаются все методы определения амортизационных отчислений и их пропорции. Можно планировать амортизационные издержки для заданного периода использования основных средств и определять, какие методы амортизации использовать.
Выводы по структуре подсистемы
1. Подсистема управления финансовой деятельностью, занимая относительно обособленное место в управлении предприятием, тем не менее очень тесно связана с другими функциональными подсистемами.
2. В финансовые подсистемы, как правило, включают модули:
|
|
|
- главная книга;
- расчёты с поставщиками;
- расчёты с заказчиками;
- управление основными фондами.
3. Современные системы обеспечивают финансовое управление для производственных систем любой структуры и сложности за счёт допустимости их конфигурирования и настройки на условия применения.
Методология формирования сводного бюджета
Структура и схема формирования основного бюджета
О проблемах финансового планирования
В настоящее время планирование деятельности предприятия стало серьезной проблемой:
- из-за отсутствия ясных целей, отсутствия понимания миссии предприятия у руководства,
- из-за испытываемых предприятием трудностей при определении потребностей в текущих ресурсах (люди, мощности и т.д.),
- из-за необходимости предприятию самому ориентироваться в условиях рынка. Планы и средства больше не спускаются “сверху”,
- не на многих предприятиях существует система представления достоверной информации в нужное время, в нужном месте, для нужных людей.
Проблема усугубляется недостатками сложившейся системы планирования:
- планирование сегодня очень трудоемко из-за принятой практики подготовки планово-экономическими службами огромного количества документов, при этом большинство из них не пригодно для финансового анализа;
- процесс планирования затянут по времени, что делает его непригодным для принятия оперативных управленческих решений;
- плановые данные значительно отличаются от фактических. Процесс планирования по традиции начинается от производства, а не от сбыта продукции;
- при планировании преобладает затратный механизм ценообразования: цена формируется без учёта рыночных цен, исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности;
- калькуляция себестоимости производится на единицу выпуска продукции, а не на единицу проданной продукции; отсутствует разделение затрат на переменные и постоянные; не проводится анализ безубыточности продаж;
- экономическое планирование традиционно не доводится до планирования финансового и потому не дает возможности определить потребность в финансировании деятельности предприятия;
- при существующей системе планирования невозможно достоверно проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия к изменяющимся условиям деятельности.
Названные проблемы и трудности исключены в системе управления предприятием на базе ERP технологий. Важнейшим элементом планирования является бюджетирование, обеспечивающее увязку экономических и финансовых потребностей предприятия.
|
|
|
Основной бюджет и его место в общем планировании
Основной бюджет - это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей.
Для чего нужен основной бюджет? По оценкам специалистов, из-за того, что предприятия не формируют годовые бюджеты, они теряют за год до 20 % своих доходов.
Чтобы избежать этих потерь, нужно постоянно сравнивать бюджет с фактическими данными, анализировать отклонения, усиливать благоприятные и уменьшать неблагоприятные тенденции, совершенствовать методологию планирования.
Значение основного бюджета
В российских условиях отсутствие бюджетирования фактически приводило иногда к катастрофическим ситуациям: быстрорастущие торговые компании при всех внешних признаках благополучия и роста неожиданно получали обвальный спад по основным показателям. При наличии основного бюджета и контроля его исполнения такие ситуации можно было предвидеть и принять соответствующие меры.
На одном из предприятий внедрение системы бюджетирования позволило добиться увеличения годового денежного потока на 14 млрд. рублей и снизить дебиторскую задолженность более чем на 35 млрд. рублей.
На другом предприятии подготовленный основной бюджет позволил увидеть руководству, что реальная потребность в финансировании за счёт кредитов банков на 4,5 млрд. рублей меньше, чем планировалось финансовым отделом.
Еще на одном предприятии подготовленный основной бюджет в комплексе с программным обеспечением позволил компании оперативно корректировать свои планы, в результате чего:
- прекратились задержки с выплатой заработной платы,
- увеличилась загрузка оборудования с 20 % до 40 %,
- прекратились перебои поставок сырья.
- перестала расти кредитная масса,
- снизилась дебиторская задолженность с 7 млрд.рублей до 1,5 млрд. рублей.
- увеличился поток денежных средств более чем на 3 млрд. рублей.
Структура основного бюджета
Основной или общий бюджет состоит из трех обязательных финансовых документов:
- прогнозный отчёт о прибылях и убытках,
- прогнозный отчёт о движении денежных средств,
- прогнозный балансового отчёта.
Оценивание качества основного бюджета
|
|
|
Бюджеты оцениваются по критериям достижимости и приемлемости.
Бюджет является достижимым, если достижимы поставленные цели.
Бюджет является неприемлемым, если условия достижимости целей невыгодны для предприятия.
Для оценивания приемлемости и достижимости бюджетов применяются инструменты финансового анализа и диагностики состояния предприятия, позволяющие оценить эффект (улучшение - ухудшение положения) и эффективность (например, соотношение затраты - объём продаж) принятых бюджетов.
Некоторые соображения на основе практики бюджетирования.
1. При составлении и оценивании основного бюджета необходимо использовать данные из бухгалтерской системы, поэтому в ходе бюджетных разработок следует по возможности применять документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчётности.
2. Применение компьютерных технологий и, в частности, электронных таблиц позволяет значительно облегчить процесс бюджетирования и существенно упростить сценарный анализ (“что будет, если...”).
3. Стоит составлять бюджет на три года вперед с разбивкой в первый год по месяцам.
На рисунке представлена схема формирования основного бюджета “от продаж”.
Рис. 1. Блок - схема формирования основного бюджета “от продаж”
Далее рассмотрим процесс бюджетирования в соответствии с этой схемой.
2.2.2 Бюджет продаж
Бюджет продаж должен отражать месячный или квартальный объём продаж в натуральных и в стоимостных показателях и составляется с учётом: уровня спроса на продукцию компании, географии сбыта, категорий покупателей, сезонных факторов
При подготовке бюджета продаж прогноз объёма продаж - это необходимый предварительный этап работы - может заимствовать данные из соответствующего блока ERP-системы.
Прогноз объёма продаж превращается в бюджет продаж в том случае, если руководство предприятия считает, что прогнозируемый объём продаж может быть достигнут.
Прогноз объёма продаж осуществляется на основании анализа и обсуждения различных микро- и макроэкономических факторов, в том числе описываемых статистическими данными.
Факторы, влияющие на прогноз объёма продаж:
Рис. 2. Бюджет продаж на год Далее бюджеты будут представляться в такой же структуре. По вертикали последовательно для всех групп товаров отражаются: сначала количество запланированных к продаже товарных единиц, затем приводятся их цены за единицу и, в заключение фиксируются объёмы продаж в стоимостном выражении. По горизонтали фиксируются сначала фактические данные продаж за предыдущий к планируемому год, затем планируемые продажи по месяцам и за год. Таким образом, бюджет продаж отражает движение основного бизнес-процесса “процесса продаж” хозяйственно - экономической деятельности предприятия. Параллельно с этим процессом функционирует финансовый процесс - процесс движения финансовых ресурсов. Этот процесс представлен на следующем рисунке. В этой таблице формат по горизонтали сохранился таким же, как и в предыдущей таблице. Но по вертикали представлена другая информация. Так, вверху обозначена Дебиторская задолженность. Что это такое? А это те денежные средства, которые покупатели предприятия еще не уплатили за отгруженные им товарную продукцию. В колонке за предыдущий год это фактическая задолженность за прошлый год, а в следующих колонках по месяцам указаны планируемые изменения этой задолженности с учётом поэтапной оплаты. Эти измененные значения Z(i) составляются из трех частей: а)остаток дебиторской задолженности Z(i-1) за предыдущий месяц, б) сумма задолженности к погашению в данном месяце W(i), сумма задолженностей согласно коэффициенту инкассации ∑ L(i), участвующих в формуле: Z(i)= Z(i-1) - W(i) + ∑ L(i). Так, например, для 1-го месяца получаем Z(1)=6300-2300+(2725-818)=5907, где (2725 - 818) - расчёт дебиторской задолженности L(1).
Рис. 3. График ожидаемых поступлений денежных средств от продаж |
Бюджет производства
Бюджет производства - это план выпуска продукции в натуральных показателях.
Бюджет производства составляется исходя из бюджета продаж; он учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов (бюджет производственных запасов), а также величину внешних закупок.
Необходимый объём выпуска продукции определяется как предполагаемый запас готовой продукции на конец периода плюс объём продаж за данный период и минус запас готовой продукции на начало периода.
Рис. 4. Бюджет производства на год
|
|
|
