 |
Элементы понятия бизнес процесс
|
|
|
|
С точки зрения системного подхода отсутствие системы в именовании бизнес-процессов, присутствующая на схеме с рис. 10 является серьезным недостатком. В данном случае речь идет об управляемости процессов - дело в том, что все процессы должны быть управляемыми, т.е. каждый процесс должен быть включен в какой то контур управления, содержащий две взаимосвязанные части - управляемую систему или объект управления и управляющую систему или субъект управления. Подпроцесс - объект управления имеет точки измерения показателей деятельности, например, на выходе, точки управляющих воздействий, например, на входе, между составляющими его подпроцессами, через которые осуществляется взаимодействие с подпроцессом управления (рис. 10 для иллюстрации этой идеи). Подпроцесс - субъект управления на основании показателей деятельности осуществляет управляющие воздействия, формируемые на основании оценки отклонений план-факт и других показателей, получает плановые и целевые установки от вышестоящего процесса управления и формирует отчётную информацию по результатам деятельности.
Рис. 10. Концептуальная структура бизнес-процесса как системы управления.
Владелец процесса - это должностное лицо, наделённое правами и полномочиями, а также ресурсами, необходимыми для выполнения процесса, и несущее ответственность за результат процесса. В ходе управления он планирует (Plan) распределение ресурсов для достижения поставленных целей с определенной эффективностью. Ход выполнения процесса исполнителями (Do), владелец проверяет (Check) по информации, которая поступает с контрольных точек. Владелец процесса оперативно управляет (Act), активно вмешиваясь в ход процесса. Замкнутый цикл управления известен как цикл Деминга P-D-C-A (Plan-Do-Check-Act). Сам Деминг называл его циклом Шухарта, поэтому в ряде работ встречается название «цикл Деминга-Шухарта».
|
|
|
Ресурс - это материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения бизнес-процесса, но не являющийся его входом. К ресурсам относят информацию, персонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструктуру, транспорт, связь и др. Ресурсы находятся под управлением владельца и их объём планируется на большое количество циклов, т.е. на длительный период работы.
Выход бизнес - процесса всегда имеет потребителя. Причём в качестве потребителя может выступать другой бизнес-процесс. Таким образом, выход одного бизнес-процесса является входом бизнес-процесса потребителя. Кроме того, выход (продукт) бизнес-процесса может использоваться также в качестве ресурса для выполнения другого бизнес-процесса. Например, выходом процесса ремонта является отремонтированное оборудование - ресурс для производственного процесса.
Выходы, входы и ресурсы - являются материальными объектами.
Таким образом, на рис. 10 представлена схема бизнес-процесса, учитывающая взаимосвязь материальных потоков и информационных потоков, в том числе и потока управленческих взаимодействий как вида информационных потоков.
Система показателей для управления процессами. Система показателей эффективности процессов и организации (рис. 10) может складываться из трех основных потоков информации:
а) информация о качестве продукции или услуги, степени её соответствия, установленным и прогнозируемым требованиям клиента, стабильности и воспроизводимости параметров продукта («Что мы произвели?» или «Какой результат мы получили?»);
б) информация о качестве процесса, его эффективности и ресурсоемкости, стабильности и воспроизводимости параметров процесса («Какой ценой мы достигли этого результата»);
|
|
|
в) информация о степени удовлетворенности клиента, возможности и выполнимости предвидимых потребностей клиента («Насколько клиент доволен тем, что он получил от нас?»).
Показатели этих трех групп можно свести в матрицу вида, представленного ниже.
Табл. 1. Показатели процесса, продукта и удовлетворенности клиентов.
| Стоимостные показатели (руб.) | Показатели времени (t) | Технические показатели (Т) | |
| Показатели процесса | Суммарные затраты на объём производства | Длительность цикла обработки заявки клиента | Число сотрудников; % несоответствующей продукции |
| Показатели продукта процесса | Цена продукта | Срок годности | Технические параметры продукта |
| Показатели удовлетворенности клиентов процесса | Рост объёма продаж по одному клиенту | Длительность использования продукта | Число жалоб |
Структурные типы бизнес-процессов
Выделяют три основные группы бизнес-процессов:
- сквозные, пересекающие границы функциональных подразделений (межфункциональные);
- бизнес-процессы подразделений (внутрифункциональные);
- операции (функции) выполняемые отдельным человеком.
Бизнес-процессы подразделений. В подразделении может быть выделено от одного до нескольких бизнес-процессов. На рис. 11 в отделе 2 выделен один бизнес-процесс. Локализация бизнес-процессов в рамках одного структурного подразделения означает, что в это подразделение поступает информация и материалы, являющиеся продуктами деятельности других процессов - поставщиков.
Рис. 11. Бизнес-процессы подразделения
Продукты процессов - поставщиков преобразуются процессами подразделения в результаты (выходы), потребляемые внутренними (выход Процесса 1) и внешними клиентами (выход Процесса 3). Процесс 3 является внутренним клиентом, а выход Процесса 3 предназначен для внешнего клиента.
Руководитель подразделения и его заместитель (Начальник отдела 1) управляют процессами подразделения, обеспечивая их результативность и эффективность.
Сквозные (межфункциональные) бизнес-процессы. Сквозной или межфункциональный бизнес-процесс - это бизнес-процесс, полностью или частично включающий деятельность, выполняемую структурными подразделениями предприятия, имеющими различную административную подчинённость.
|
|
|
При выделении сквозного процесса необходимо соблюдение следующих требований:
- весь сквозной процесс должен находиться в зоне ответственности одного владельца;
- владелец должен иметь в своем распоряжении ресурсы, полномочия и управлять всем сквозным бизнес-процессом
Выполнение этих требований возможно (см. раздел 5), если на предприятии существует культура управления, есть документы, регламентирующие распределение зон ответственности и обязанности руководителей подразделений и исполнителей. К таковым относятся положения о подразделениях, должностные инструкции, рабочие инструкции и т.п. Существуют документы, регламентирующие выполнение отдельных видов работ (функций), инструкции по видам работ, спецификации на полуфабрикаты и конечные продукты. Если же бизнес-процесс и система управления им не документированы, возникают затруднения связанные с обоснованным определением показателей и критериев оптимизации бизнес-процесса.
Любая система управления строится сверху вниз в зависимости от задач, стоящих перед руководством и собственниками предприятия. Выделение процессов на предприятии целесообразно начинать с процессов верхнего уровня. Часто процесс выделяют на основе клиенто-ориентированных цепочек (рис. 12) или продуктовых цепочек, т.е. цепочек добавленной стоимости продукта (рис. 13).
Рис. 12. Пример межфункциональных процессов типа клиенто-ориентированных цепочек
Рис. 13. Пример межфункциональных процессов типа продуктовых цепочек
Выделение межфункциональных процессов по принципу клиенто-ориентированных цепочек может быть выполнено в том случае, если каждый клиент потребляет уникальный продукт. При этом создание продуктов ведётся параллельно, и процессы слабо пересекаются друг с другом. Для примера рассмотрим процесс обслуживания клиента - процесс сбыта. К этому процессу можно отнести такие виды деятельности:
В том случае, если предприятие производит целый ряд продуктов, а каждый клиент потребляет несколько видов продукции, выделение процессов может быть выполнено путём анализа цепочки добавленной стоимости по пути создания продукта от входа к выходу.
|
|
|
Декомпозиция бизнес-процессов. При рассмотрении деятельности предприятия в целом, для описания этой деятельности используют укрупнённые процессы. Так, к примеру, процесс верхнего уровня «закупка сырья и материалов для производства» в качестве функций включает планирование закупок, заключение договоров, оформление заказов, получение товарно-материальных ценностей (ТМЦ), их оплата и ввод в производство (рис. 14).
Рис. 14. Декомпозиция процесса на подпроцессы
Число уровней декомпозиции процессов определяется задачами проекта и не должно быть слишком большим (более 6 - 8 уровней). Описание бизнес - процессов предприятия целесообразно начинать с верхнего уровня. При этом одним из важных вопросов является определение необходимой глубины декомпозиции, степени детальности описания. Примерная степень детализации может быть представлена следующим образом (табл. 2).
Табл. 2. Степень детальности описания бизнес-процессов.
| Уровни декомпозиции процессов и их количество | Количество функций |
| 1. Уровень предприятия в целом (владельцы процессов - заместители директора). | 5-8 |
| 2-3. Уровень управлений, - процессы, в которых укрупнённо описаны функции управлений. | 25-50 |
| 3-4. Уровень отделов - детальные процессы (функции отделов). | 100-2000 |
| 4-6. Уровень рабочих мест - детальные процессы (функции рабочих мест). | более 2000 |
| 6-8. Уровень описания операций, выполняемых на рабочих местах (должностные и рабочие инструкции). | более 10000 |
Рис. 9.Тринадцатипроцессная модель Американского центра производительности и качества (American Productivity & Quality Center).
Заметим, что в этой модели часть процессов имеет в названии слово «управление», часть не имеет, присутствует отдельный процесс «планирование и управления», что затрудняет понимание структуры управления в целом.
|
|
|
