Что такое конкурентоспособность продукции предприятия, отрасли и факторы определяющие ее

Термин конкурентоспособность может быть применен к продукции, компании, отрасли и стране.

Конкурентоспособность продукции определяется степенью удовлетворения потребности, ради которой она приобретается, и уровнем затрат потребителя, которые он несет за все время удовлетворения данной потребности с помощью указанной продукции (ценой потребления).

Как известно, степень удовлетворения потребностей определяется качеством продукции и организацией послепродажного обслуживания. Цена потребления зависит от продажной цены, качества продукции и стоимости ресурсов, потребляемых при использовании продукции. До насыщения рынка определяющим фактором конкурентоспособности была цена продажи. Затем качество стало для многих видов продукции решающим фактором, а сегодня нередко наряду с качеством выступает послепродажное обслуживание. Не случайно Ф.Котлер считает, что в понятие товар сегодня надо включать не только само изделие, но и весь комплекс дополнительных услуг, обеспечивающих успешное использование изделия (доставку на дом, личное внимание к покупателю, гарантия возврата денег, гарантийный срок, послегарантийное обслуживание, техническое консультирование при эксплуатации - все, что мы называем послепродажным обслуживанием). Такое соединение продукции с услугами он именует "товаром с подкреплением".

Для количественного измерения уровня конкурентоспособности используется формула, предложенная Р.М.Тихоновым:

- суммарный полезный эффект от эксплуатации соответственно оцениваемого и базового образца за срок службы; - цена потребления оцениваемого и базового образца.

Конкурентоспособность компании означает способность компании проектировать, изготавливать, продвигать и распределять те товары и услуги, которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителей, чем товары конкурентов.

Конкурентоспособность продукции, выпускаемой компанией, конечно, составляет базу для конкурентоспособности последней, но все-таки не определяет ее полностью.

Конкурентоспособность компании еще определяется:

- менеджментом;

- маркетингом;

- финансовой мощью.

Менеджмент определяет выбор правильной стратегии развития и способность персонала компании реализовать эту стратегию.

Маркетинг определяет способность выбрать для разработки те товары и услуги, которые будут востребованы потребителем, и умение так установить цены, продвинуть и распределить их, чтобы наилучшим образом удовлетворить интересы потребителей.

Финансовая мощь компании позволяет ей руководствоваться не сиюминутными целями, а долгосрочными, так как размер текущей прибыли перестает быть для компании, имеющей финансовые ресурсы, тем ограничителем, который зачастую мешает реализации решений, направленных на повышение конкурентоспособности в будущем.

Одна американская компания стала осуществлять беспересадочные перевозки на небольшие расстояния за невысокую плату между городами средних размеров. Обычно, чтобы попасть из одного города штата в другой, надо было лететь из первого города в столицу штата, а уже из столицы в другой город. А это означает пересадку и какую-то потерю времени в ожидании второго рейса. Компания предложила то, чего не предлагал никто другой - прямой полет. Ее клиентами стали бизнесмены, совершающие деловые поездки, семьи, студенты. Раньше они совершали поездки на автомобиле или автобусе. Они не были клиентами авиакомпании. Их привлекла к себе описываемая компания не качеством обслуживания, а тем, что предложила то, чего никто другой не предлагал, и это предложение оказалось им выгодным. «Благодаря тому, что ее самолеты готовы к новому рейсу уже через 15 минут после посадки, они проводят больше часов в воздухе по сравнению с самолетами конкурентов, компания обеспечивает частую отправку при меньшем количестве самолетов. На этих авиалиниях не предлагают еды, не бронируют мест, нет межрейсовой регистрации багажа или превосходного сервиса. Автоматизированные системы продажи билетов при посадке позволяют пассажирам обойтись без агентов бюро путешествий, а компании сэкономить на причитающихся им комиссионных».

Это пример того, как удачное маркетинговое решение сделало компанию конкурентоспособной. Она создала свою нишу, по существу превратив авиасообщение в замену междугороднего общественного транспорта, значительно сэкономив время пассажирам.

Конкурентоспособность отрасли - это способность совокупности компаний, входящих в отрасль, соперничать за потребителя на международном рынке. Эта способность или "конкурентное преимущество", в свою очередь зависит от пяти факторов, определяющих результат внутриотраслевой конкуренции:

- угрозы появления новых конкурентов;

- угрозы появления товаров и услуг-заменителей;

- способности поставщиков торговаться;

- способности покупателей торговаться;

- соперничества между имеющимися конкурентами.

Угроза появления новых конкурентов реальна тогда, когда не требуется огромных капиталовложений и длительного периода времени для проникновения на рынок. Как мы понимаем, такими отраслями с большой вероятностью появления новых конкурентов являются в первую очередь отрасли с монополистической конкуренцией. Здесь конкуренция особенно напряженная, и это способствует повышению конкурентоспособности отрасли на международном рынке. Внутриотраслевая конкуренция заставляет компании быть динамичными. Олигопольные отрасли наоборот создают комфортные условия для своих компаний. Они могут получать прибыли путем повышения цен, а это ведет к застою» Именно так, пребывая десятилетиями в безопасности от возможности появления новых конкурентов, 3 американских автомобилестроительных гиганта ("Дженерал Моторс", "Форд", "Крайслер") оказались неподготовленными в конце 1970-х годов к конкуренции с японскими автомобилестроителями

Угроза появления товаров или услуг-заменителей особенно необходима для монополизированных или олигополизированных отраслей. Иначе, выбрав себе "нишу", став незаменимым, единственным поставщиком, компания теряет стимул к усовершенствованиям. При той постоянно возрастающей дифференциации товаров, когда сортамент отраслей, еще недавно изменявшийся сотнями наименований, теперь измеряется десятками тысяч узкоспециализированных товаров, опасность застоя была бы велика, поскольку каждое из этих наименований зачастую производит всего лишь несколько производителей. Спасает от застоя именно то, что постоянно появляются товары-заменители.

Способность поставщиков торговаться заставляет компании отрасли экономить поставляемые материалы, совершенствовать изделия и технологию. Когда поставщики слабы, компании имеют возможность их эксплуатировать, как это происходит с поставщиками крупных корпораций в Японии. По оценкам многих авторов, крупные Японские автомобильные корпорации, имеющие десятки тысяч мелких поставщиков каждая, безжалостно и постоянно снижают цену, требуя одновременно повышения качества поставок. Правда, они это снижение издержек не используют для превращения в сверхприбыли, а превращают в базу для снижения цен на автомобили, то есть за счет поставщиков они создают себе конкурентные преимущества. Но во многих странах крупные компании используют беспомощность поставщиков только для получения сверхприбыли. Это развращает, создает предпосылки для застоя. Дешевые ресурсы на этапе становления отрасли - благоприятный фактор. Но они же могут превратиться в причину застоя для сформировавшейся отрасли.

Способность покупателей торговаться, безусловно, снижает прибыльность и заставляет искать пути снижения издержек. В тех сферах производства, где производителям противостоят не разобщенные мелкие покупатели, а крупные компании-покупатели, естественно, оказывается затруднительным перекладывать на них рост зарплаты или издержек на дорожающие ресурсы. Компании-производители вынуждены совершенствовать свою технологию, и в результате отрасль становится более конкурентоспособной.

Отрасли с традициями сильной внутренней конкуренции имеют двойственную перспективу: с одной стороны, компании отрасли закаляются в этой конкуренции и готовы к борьбе на международной арене; с другой стороны, они могут так много сил потратить на междоусобную борьбу, что у них не останется сил для международного соперничества. Слабая конкуренция внутри отрасли опасна застоем.

Не вызывает сомнения, что нет такой самой развитой страны, все отрасли которой были бы конкурентоспособны на мировом рынке. Если бы все отрасли в какой-то стране были бы одинаково развиты, то ей не было бы смысла заниматься международной торговлей. Международная торговля является продолжением международного разделения труда, смысл которого в том, что в разных странах та или иная продукция производится с меньшими издержками и с более высоким качеством. Поэтому стремиться к достижению конкурентоспособности во всех отраслях бессмысленно.

Конкурентоспособность страны - существует такой синтетический показатель, характеризующий способность страны занимать лидирующее положение в международной торговле. Он включает в себя оценки 10 факторов, каждый из которых оценивается по нескольким критериям. Вот эти факторы:

1. Динамизм экономики (темпы экономического развития, объем производства важнейших видов продукцию на душу населения).

2. Эффективность промышленного производства.

3. Динамизм рынка, определяемый по таким критериям, как уровень качества, послепродажное обслуживание, объем потребительских расходов на душу населения.

4. Динамизм финансовой системы (рынок ценных бумаг, деятельность коммерческих банков, ставки за кредит).

5. Людские ресурсы (квалификация населения, уровень безработицы, темпы роста населения, доля экономически активного населения).

6. Влияние государства (уровень налогообложения, доля государственного сектора в национальном доходе страны).

7. Ресурсы и инфраструктура.

8. Готовность стимулировать внешнеторговую деятельность.

9. Политика страны в отношении нововведений.

10. Социально-политическая обстановка (насколько политика государства и стратегия ведущих компаний корреспондируются с настроениями общества).

Швейцарская компания "Юропиен менеджмент", разработавшая методику оценки конкурентоспособности стран, учитывает при составлении названного синтетического показателя 245 критериев, 187 из которых основывались на статистических данных ООН, ОЭСР, МВФ и МБРР, а 58 определялись путем опроса руководителей более 700 компаний исследуемых стран. В результате сопоставления в последние годы на первых местах по конкурентоспособности оказывались Япония, Швейцария, США, ФРГ и Швеция.

После рассмотрения понятия "конкурентоспособность" имеет смысл сказать о некоторых новейших тенденциях в достижении конкурентоспособности, проявившись в последние 10-15 лет.

1. Раньше одним из главных направлений повышения конкурентоспособности компании был количественный рост. Этот фактор и сегодня очень важен, что подтверждается следующими данными, приведенными в работе В.А.Орешкина.

В целом при производстве бытовой электронной аппаратуры каждое удвоение выпуска приводит к сокращению издержек на единицу продукта на 20-25%, что, естественно, ведет к снижению цен. Но если раньше снижение издержек, сопутствующее росту производительности, требовало обязательного роста размеров предприятий, то сейчас появилась новая тенденция - стремление к децентрализации производства. Это может быть рассредоточение производства в пределах одной компании, а иногда и разукрупнение компании. Гибкие производственные системы, позволяющие быстро перестраиваться на разные виды родственной продукции, в отличие от поточных линий прошлого, не требуют такой жесткой специализации. Новая техника порождает и новые производственные возможности. Кроме того, экологическая обстановка требует децентрализации, а новые совершенные информационные системы делают ее возможной. Управляемость небольших предприятий выше, они динамичнее в реагировании на изменение конъюнктуры. Поэтому в высокотехнологичных отраслях определенные секторы рынка начинают занимать небольшие динамичные компании и есть основание полагать, что этот процесс будет развиваться. Вполне возможно, что в ближайшие десятилетия некоторые олигополизированные отрасли будут превращаться в сферу действия монополистической конкуренции.

2. Выше приведенные цифры свидетельствуют о неизменном снижении цен на новейшие виды продукции (телевизоры, компьютеры, видеомагнитофоны, средства связи). Но следует отметить, что рост объема их продаж обусловлен не только снижением цен. В неменьшей степени он обусловлен одновременным ростом качества. Одновременное повышение качества и снижение цен стало главным направлением достижения конкурентоспособности.

3. Наряду со снижением продажной цены все чаще важнейшим фактором конкурентоспособности становится "цена потребления", которая определяется и качеством продукции, и организацией послепродажного обслуживания. Причиной повышения роли "цены потребления" является, с одной стороны, повышение культурного уровня потребителей. Они способны рассчитывать будущие расходы. С другой стороны, это новое отношение к будущим расходам объясняется ростом благосостояния. Раньше покупатель зачастую был не в состоянии заплатить больше во время покупки, чтобы сэкономить в будущем при потреблении, даже если он и понимал выгодность приобретения более качественной вещи. Производители в свою очередь не занимались послепродажным обслуживанием, потому что главным источником получения прибыли было производство продукции. Сфера потребления не интересовала крупные компании. Затраты на производство продукции настолько превышали затраты, связанные с ее эксплуатацией, что заниматься индустриализацией потребления не стоило. Сейчас все изменилось.

4. Все более вероятным становится снижение издержек не в самом производстве продукции, а на ее пути от производителя к потребителю. Если абсолютная величина издержек на производстве, допустим автомобиля, снизилась за последние десятилетия в несколько раз, то расходы, связанные с их доставкой к местам продажи, содержанием на складах, продажей, уменьшились значительно меньше. В результате удельный вес затрат, связанных с передачей продукции от производителя к потребителю, возрос. Так, в США считается, что в среднем расходы на транспортировку продукции составляют 20% ее продажной цены, расходы на розничную торговлю тоже 15-20%. Нередко собственные затраты на производство составляют менее половины всех издержек. Естественен поэтому перенос внимания на сферу распределения. Здесь идут двоякие процессы. С одной стороны, крупные компании-продуценты стремятся взять сферу распределения в свои руки, внедряют там новейшую технику и организацию, и за счет этого снижают издержки и повышают конкурентоспособность своей продукции. С другой стороны, предприятия розничной торговли объединяются в крупные компании (корпоративные и контрактные сети) и, объединив капиталы, тоже внедряют новейшую технику в организацию. В этом случае вся выгода от снижения издержек на этапе распределения, растет конфронтация между промышленностью и розничной торговлей, которая перестает быть беззащитным партнером промышленности и все чаще начинает теснить ее.

5. Границы рынков становятся все более размытыми и подвижными. Это обусловлено постоянным появлением новых товаров, удовлетворяющих иной набор потребителей. Электроника, появившаяся сначала как способ удовлетворения потребностей в связи, расширила сферу применения до вычислительных машин, а теперь проникла в медицину, машиностроение, электротехнику, кинофотоаппаратуру. Компьютеры с лазерным диском позволяют качественно тиражировать печатную продукцию, что раньше было сферой применения типографского оборудования

6. Мы уже отмечали раньше, что конкуренция стала менее антагонистичной. Она теперь направлена на опережение, а не на обязательное уничтожение конкурентов. Помимо ранее указанных причин такого изменения стиля конкуренции следует заметить еще то, что значительно ослабли эмоциональные мотивы, характерные для эпохи господства подлинно частной собственности. Когда хозяин управлял компанией, то нередко среди мотивов конкуренции преобладающими были личностные мотивы - желание связать первенство в той или иной отрасли со своим именем. Сегодняшние менеджеры заботятся о престиже компании, но очень редко имеют основание связывать его со своим именем.

7. Поскольку многие передовые компании в развитых странах добились значительных успехов в снижении издержек, повышении качества, организации послепродажного обслуживания, то ориентация только на одно из этих направлений перестала быть гарантией успеха. Необходима комбинация, обеспечивающая «уникальность предложения».

49. выбор стратегии распределения. СМОТРИ ОТВЕТ НА ВОПРОС № 92!!!!!!!!!!!!!

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: