Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотивации, и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Оценка персонала в самом общем смысле складывается из ответов на простые вопросы: насколько соответствуют актуализованные способности работников квалификационным требованиям их должностей. А если те или иные способности соответствуют не вполне, то очень важно узнать потенциал работника: способен ли конкретный человек достичь нужного уровня или задатки этих способностей у него на сегодня отсутствуют.

Если речь идет о неуправленческом персонале (рабочих, специалистах и т.д.), то составить представление об их способностях и даже потенциале, как правило, неразрешимой проблемы не составляет. Да и цена вопроса – ошибки в оценке – здесь не так высока, как при оценке управленческих способностей и потенциала руководителя.

Так как система управления - это люди, согласующие усилия других людей для достижения общего результата, то эффективность деятельности в целом зависит от того, насколько эффективен управленческий персонал организации. Поэтому совершенствование системы управления персоналом следует начинать с оценки эффективности деятельности работников, занимающих ключевые должности.

Эффективность деятельности управленческого персонала, т.е. соотношение между результатами управленческой деятельности и затрачиваемыми усилиями, определяется деловыми качествами управленческого персонала, а также тем, насколько оптимально используется его потенциал.

Содержание самого понятия «управленческий персонал» трактуется довольно широко и неоднозначно. Международная организация труда (МОТ), например, рассматривает управленческий персонал, как категорию работников, в которую кроме собственно руководителей / менеджеров входят и другие специалисты-профессионалы. Основанием для этого считается тесная связь в работе менеджеров и специалистов. Они зависят друг от друга и, работая в постоянном контакте, обеспечивают запланированное развитие организации.

Если вопросы расстановки способных управленцев пущены на самотек, то неизбежно вступит в силу принцип Питера, гласящий, что в «любой системе человек имеет тенденцию подниматься до своего уровня некомпетентности». У этого принципа есть одно негативное следствие: с течением времени каждая должность в системе будет занята служащим, который некомпетентен в выполнении своих обязанностей. Что надежно обеспечивает крах любой системе управления.

В настоящее время одной из эффективных форм оценки персонала является аттестация, которая многими руководителями рассматривается как средство контроля профессионального роста и деловой квалификации специалистов, а также форма оценки имеющихся уровней профессионализма и профессионально важных качеств и умений.

Аттестация (лат. attestatio – свидетельство) определяется как проверка, испытание, оценка различных качеств работника, установление его служебно-должностного соответствия предъявляемым требованиям к занимаемой должности. Более того, аттестация – это не просто оценка, а формализованная, стандартизованная форма составления оценки группой людей, когда заранее заданы цели, задачи, частота, правовые и социокультурные последствия данной процедуры.

 

Показатели оценки:

· по полученной прибыли - обычно высший уровень управления;

· по себестоимости продукции - средний уровень менеджеров;

· по результатам: а) подготовки кадров; б) совершенствования и освоения новых технологий; в) стажировок и ротаций;

· целевой метод (через описание должностей (job description) руководители оцениваются в зависимости от их конкретного вклада в достижение поставленных целей; разрабатываются индивидуальные цели, согласованные между руководителем и подчиненным);

· через сложность труда: а) суммарные методы виды работ сравниваются попарно, ранжируются, начиная с самого легкого;

· через личные качества руководителя: а) социальные; б) производственные; в) управленческие;

Многочисленные методы оценки можно свести к двум разновидностям. Это либо экспертная оценка человека, способности которого измеряются, либо оценка, сделанная каким-то инструментом с тем, чтобы достичь большей объективности.

Показатели	Бальные значения степени выраженности показателя
(редко)	(нечасто)	(в основном)	(с некоторыми исключениями)	(всегда)

Метод шкалирования рейтингов описания поведения

Показатель оценки: сотрудничество

5 – ярко выраженная способность к сотрудничеству; при этом имеет собственное мнение и может позитивно влиять на других, считается с мнением окружающих, конструктивно воспринимает критику;

4 –

3 –

2 –

1 – не показывает склонности к сотрудничеству.

Метод альтернативного ранжирования

Показатель: добросовестное выполнение заказов
Работающий с наилучшим рейтингом 1.______________________________ 2._______________________________ 3._______________________________ 4._______________________________	5._______________________________ 6._______________________________ 7._______________________________ Работающий с наихудшим рейтингом

Альтернативное ранжирование (упорядочение рангов)

 

 

Метод попарного сравнения

В сравнении с	А	В	С		Е
А		+	+	-	-
В	-		-	-	-
С	-	=		+	-
	+	+	-		+
Е	+	+	+	-

 

 

Типичными субъективными факторами при оценке, приводящими к искажению результатов, являются:

• общее впечатление, производимое сотрудником, переносится на оценку отдельных сторон его деятельности;

• завышение оценок людям с приятными манерами (эффект ореола) и наоборот – занижение оценок тем, кто склонен к проявлению недовольства, несогласия, или неприятен в общении;

• завышение оценок лицам, добивающимся значительных успехов перед проведением оценки;

• необнаружение тех недостатков, которые свойственны самому оценивающему;

• подмена оценки тактической деятельности (по обстановке) оценкой потенциальных возможностей;

• предпочтение оценивающего использовать определенные оценки: только высокие, или только низкие, или средние оценки;

• завышение оценок лицам, близким к оценивающему своими взглядами, образованием, происхождением и пр.;

• занижение оценок лицам, потерпевшим неудачу при выполнении конкретных задач непосредственно перед проведением деловой оценки;

• недооценка женщин.

По итогам оценки принимаются соответствующие организационные

решения:

• выдающиеся результаты по построению бизнеса и развитию организации (повышение оклада на две ступени в рамках возможной зарплаты, карьерное продвижение, рассмотрение вопроса о зачислении в кадровый резерв и пр.);

• результаты выше ожидаемого (повышение оклада на одну ступень, горизонтальное перемещение и пр.);

• ожидаемые результаты (составляется план профессионального развития сотрудника, предусматривающий его постепенный карьерный рост, оклад сохраняется прежним);

• результаты ниже ожидаемого (анализируются причины, составляется дополнительный план по обучению и развитию сотрудника, назначается срок для исправления ситуации и дата для повторной оценки);

• неудовлетворительные результаты (понижение оклада, понижение в должности, увольнение)

Высвобождение персонала

Высвобождение персонала - вид деятельности, предусматривающей комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

Увольнение – прекращение трудового договора (контракта) между администрацией (работодателем) и сотрудником. Своевременные перемещения, переподготовка, прекращение приема на вакантные рабочие места, а так же осуществление социально-ориентированного отбора кандидатов на увольнение позволяет регулировать внутриорганизационный рынок труда и процесс планирования сокращения персонала. Проблемы при высвобождении связаны с функциями самого труда в индустриальном обществе: часто труд является главным источником дохода, в процессе труда устанавливается социальный статус человека, формируются связи, участие в организации является способом раскрытия и реализации личного потенциала. Высвобождение может угрожать реализации вышеназванных функций.

Виды увольнений:

n Соглашение сторон

n Истечение срока трудового договора

n Увольнение по инициативе работника

n Увольнение по инициативе работодателя

В соответствии с российским законодательством о труде увольнение по инициативе администрации может быть обусловлено такими причинами, как:

• Ликвидация организации, сокращение численности или штата работников

• Несоответствие сотрудника занимаемой должности или выполняемой работе

• Смена собственника (руководитель, заместители, гл. бухгалтер)

• Неоднократное неисполнение работником своих служебных обязанностей без уважительных причин (при наличии дисциплинарного взыскания)

• Однократное грубое нарушение трудовых обязанностей (прогул, появление в состоянии опьянения, разглашение тайны, хищение, нарушение требований охраны труда)

• Однократное грубое нарушение руководителем организации или его заместителем своих служебных обязанностей

• Совершение работником, обслуживающим денежные или товарные ценности, таких действий, которые дают основание для утраты доверия к нему со стороны администрации

• Совершение работником, выполняющим воспитательные функции, аморального поступка

• Принятие необоснованного решения руководителем организации, его заместителями, гл. бухгалтером

• Предоставление работником подложных документов при трудоустройстве

Подобрать подходящего кандидата - это очень сложная работа. Но процесс увольнения бывает еще более сложным, ведь при подборе соискатель и работодатель преследуют одну цель - найти друг друга, а в случае увольнения - совершенно разные.

Менеджерам легче проводить сокращения на основе справедливости, так как это не вызывает общественного протеста, проще обосновывается и требует меньше затрат на принятие решения. Но эффективные сокращения требуют затратного классификационного анализа, взвешивания полезности людей и подразделений с позиции их ожидаемой полезности в будущем. Есть несколько основных подходов к сокращениям:

- сокращение по принципу старшинства (seniority)

 

- замораживание найма (hiring freeze)

 

- пропорциональное сокращение (even percentage cuts)

 

- критерий продуктивности (productivity criteria)

 

- бюджетирование на нулевой основе (zero base budgeting)

 

Увольнение - это всегда стресс. Для работника, для коллектива, а может и для руководителя. И принимая решение об увольнении, необходимо об этом помнить. Процесс увольнения, конечно же, зависит от первопричины. Но главный принцип увольнения - чтобы организация осталась с тем персоналом, который требуется для эффективной деятельности, чтобы оставшийся персонал адекватно принял позицию руководства, чтобы уволившийся или уволенный сотрудник расстался с фирмой без обиды.

Обиженный работник может начать искать защиты и справедливости. Не известно, куда он пойдет: в налоговую инспекцию, к конкурентам - в любом случае, нежелательно, чтобы он распространял тот объем информации, которым владел по долгу службы.

Как избежать проблем, если работник уволен по инициативе предприятия? При любых особенностях личности увольняемого, чтобы расстаться "по-хорошему", нужно сделать несколько "превентивных" шагов:

1. Руководителю и менеджеру по персоналу необходимо согласовать общее видение истинных причин и стратегии увольнения.

2. Заблаговременно предупредить сотрудника об увольнении.

3. Провести собеседование с увольняемым. Во время собеседования необходимо подробно проговорить позицию обеих сторон.

4. Составить план передачи дел увольняемого.

5. При возможности и необходимости - предоставить увольняемому сотруднику "отходные" льготы (как минимум - выходное пособие).

6. Обязательно провести работу с коллективом по отношению к ситуации для коррекции групповых процессов в случае необходимости.

7. Если увольнение происходит по инициативе работника, надо сохранить хорошие эмоциональные отношения с ним и создать заинтересованность друг в друге.

Если же увольнение состоялось по инициативе работника, то можно:

1. Организовать "проводы" с подарком на память;

2. Выдать сотруднику хорошее рекомендательное письмо;

3. Менеджеру по персоналу сохранить личный контакт с уволившимся, чтобы, при взаимной заинтересованности, уходящий человек мог через него общаться с организацией.

Все эти процедуры не только увольняющемуся сотруднику дадут повод говорить об организации "или хорошо, или ничего", но и, при хорошем расставании, возможно, привлекать в организацию клиентов. Кроме того, работающим сотрудникам компании эти меры продемонстрируют, что организация заботится о людях.

 

Текучесть – форма организационной подвижности кадров. На практике к текучести принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации. Движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работников рабочим местом (условиями труда, быта и т.д.) – «активная» текучесть, неудовлетворенность организации работником (недисциплинированность, низкая квалификация и т.д.) – «пассивная» текучесть.

 

Абсолютная текучесть

Относительная текучесть (коэффициент текучести)

Причины текучести:

• Низкая заработная плата и/или отсутствие социального пакета.
• Плохие условия труда.
• Жесткая организационная культура (компания относится к разряду "соковыжималок").
• Отсутствие профессионального и карьерного роста сотрудников.
• Нестабильное развитие компании (постоянно происходят реструктуризации и реорганизации, персонал то набирают, то сокращают, туманны перспективы и т.д.).

· Чрезмерное вмешательство со стороны непосредственно руководителя.

· Отсутствие психологической и организационной поддержки.

· Недостаток необходимой информации.

· Чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного.

· Отсутствие обратной связи, то есть незнание работником результатов своего труда.

· Неэффективное решение руководителем служебных проблем работника.

· Некорректность оценки работника руководителем.

Абсентизм – количество самовольных невыходов сотрудников на работу.

⇐ Предыдущая45678910111213Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: