 |
Тест Преодоление конфликтных действий в группе
|
|
|
|
| Факторы | Оценка в баллах | Факторы |
| 1. Общегрупповые цели | 7 654321 | 1. Цели неясны, либо |
| ясны для всех членов | сознательно отверга- | |
| группы | ются членами группы | |
| 2. Принятие всех задач | 7 654321 | 2. Отвержение задач |
| членами группы | отдельными членами группы | |
| 3. Преобладает рацио- | 7 6 5 4 3 2 1 | 3 Отсутствует рацио- |
| нальный подход к осоз- | нальный подход к | |
| нанию возникшего кон- | осознанию возникшего | |
| фликта | конфликта внутри группы | |
| 4. Члены группы стре- | 7 654321 | 4 Отдельные члены |
| мятся помочь руководи- | группы стремятся* на- | |
| телю в преодолении | нести "удар" руково- | |
| конфликта | дителю или коллегам | |
| 5. Причины возникшей | 7 6 5 4 3 2 1 | 5. Причины конфликт- |
| конфликтной ситуации | ной ситуации не ясны | |
| ясны | ||
| 6. Стремление найти | 7 6 5 4 3 2 1 | 6 Стремление отдель- |
| адекватный выход из | ных членов группы | |
| конфликта | использовать конфликт в личных целях | |
| 7. Стремление группы | 7 654321 | 7 Наличие эгоистиче- |
| сплотиться для преодо- | ских стремлений у от- | |
| ления конфликта | дельных членов группы и нежелание "гасить" конфликт |
Библиотека журнала "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ"
Часть III. Глава 1. Деловое общение и управленческие конфликты
| Факторы | Оценка в баллах | Факторы |
| 8. Повышение группо- | 7 6 5 4 3 2 1 | 8. Противодействие |
| вой активности для пре- | членов группы в поис- | |
| одоления конфликта | ке средств для выхода из конфликта | |
| 9. Увеличение группово- | 7 654321 | 9. Стремление членов |
| го согласия для разре- | группы посеять еще | |
| шения конфликта | большую рознь между собой | |
| 10. Члены группы оце- | 7 654321 | 10 Члены группы оце- |
| нивают возможные по- | нивают результаты | |
| следствия конфликта | конфликта с позиций достижения своих личных целей | |
| 11 Руководитель полно- | 7 6 5 4 3 2 1 | 11. Руководитель не |
| стью владеет ситуацией | владеет конфликтной ситуацией | |
| 12. Руководитель успешно | 7 654321 | 12. Руководитель вы- |
| управляет групподинами- | бирает позицию со- | |
| ческими процессами | зерцателя в группе | |
| 13. Руководитель выби- | 7 654321 | 13. Руководитель не |
| рает оптимальную так- | находит оптимальной | |
| тику взаимодействия с | тактики взаимодейст- | |
| группой для преодоле- | вия с группой | |
| ния конфликта | ||
| 14. Руководитель свое- | 7 654321 | 14. Руководитель нере- |
| временно осуществляет | гулярно контролирует | |
| контроль над выполне- | выполнение решения | |
| нием членами группы | общих задач членами | |
| общих задач | группы | |
| 15. Руководитель спо- | 7 654321 | 15 Руководитель не |
| собствует созданию | способствует созданию | |
| нормальной рабочей об- | нормального психоло- | |
| становки в группе | гического климата в рабочей группе |
Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ: 72035, 70855, 71852
|
|
|
В. А. Розанова
Оценка результатов тестирования:
Меньше 30 баллов в сумме — Выход из конфликта невозможен.
31—44 баллов — Выйти из конфликта мало реально.
45 — 73 балла — Конфликт усложняется и становит-
ся затяжным. Требуется очень большая работа со стороны руководителя и группы для исключение противоборства. Шансов на решение конфликта не так уж много.
74—89 баллов — Разрешение конфликта сильно ус-
ложняется ввиду большого переплетения трудностей, связанных с деятельностью руководителя и членов группы
90-105 баллов — Конфликт может успешно быть раз-
решен на рациональной основе.
Приложение 4 Тест "Стиль управления"
Автор А.В. Жуплев (публикация в "ЭКО" №3, 1988 г) Тест позволяет оценить стиль у правления с точки зрения соотношения в нем демократических и формально-организационных факторов.
|
|
|
Инструкция
Вам будет предложено 40 утверждений, которые отражают различные факторы стиля управления
Постарайтесь оценить свое отношение к этим утверждениям в соответствии с вашими привычными мыслями и поведением как руководителя. Порядковый номер каждого утверждения обведен квадратом. Оценив степень соответствия его вам, поставьте внутри квадрата, рядом с порядковым номером, одну из следующих букв.
С — явление наблюдается систематически (в 80— 100% случаев
от того, насколько это вообще возможно); Ч — явление наблюдается часто (60 — 80% случаев);
Библиотека журнала "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ"
Часть HI. Глава 1. Деловое общение и управленческие конфликты
И — явление наблюдается иногда (40 — 60%);
Р — явление наблюдается редко (20 — 40%),
Н — явление не наблюдается никогда (0 — 20%).
1 В критических ситуациях провожу в коллективе своих специалистов или внешних консультантов обследования социально-психологического климата, мнений, настроений людей.
|2| В работе коллектива используются, где необходимо, стандартные правила, методические указания, инструкции и другие управленческие документы.
|з| Я обосновываю и отстаиваю мнение коллектива (если убежден в его справедливости) перед вышестоящим руководством
[4] Тщательно планирую работу аппарата управления.
\5\ Прикладываю все усилия, чтобы добиться от подчиненных выполнения плана.
|б| Мои подчиненные четко знают свои и общие задачи, стоящие перед организацией.
| 7\ Я лично решаю, что и как должно делаться в коллективе для достижения производственных целей, предоставляя подчиненным исполнительские функции
8 Допускаю в работе подчиненных проявление высокого уровня инициативы и самостоятельности в выборе способов достижения стоящих перед ними целей
9 Допускаю это не только в выборе способов, но в самом процессе выработки целей при условии, что подчиненные обосновывают их.
ПО]Мне как руководителю приходится идти на организацию в коллективе работ по выходным дням и сверхурочно.
[ТТ| Для обеспечения контроля за выполнением планов и исполнения дисциплины требую, чтобы подчиненные информировали меня о проделанной ими работе.
|
|
|
12 Допускаю, чтобы подчиненные устанавливали свой собственный темп, режим и порядок выполнения работы, если это не отражается на конечных результатах.
Подписные индексы по каталогу Роспечати: 72035, 70855, 71852
В. А. Розанова
131 Осуществляю руководство, консультируясь и советуясь с подчиненными.
и] Стараюсь поддерживать в коллективе деловой этикет. Требую его соблюдения от подчиненных.
15]Планирую служебный рост работников так, чтобы люди знали перспективы своего продвижения и условия, требуемые для этого.
ш] Считаю, что в условиях НТП лучшие результаты в производстве и управлении достигаются, когда человек или коллектив работает в условиях принудительного режима (по типу конвейерного), задаваемого технологией или общей организацией трудового процесса.
17] В работе коллектива, которым я руковожу, бывают сбои, авралы
18] Информирую коллектив о событиях, происходящих в нем, и общем положении дел в системе управления
19] Поддерживаю свой внешний вид, одежду, порядок в кабинете, манеры поведения на должном уровне
20| Оплата и стимулирование труда в коллективе осуществляются в соответствии с реальными вкладом каждого в общий результат.
2l| Как руководитель я реализую долгосрочную кадровую политику (придерживаюсь на практике определенных, известных коллективу принципов найма, продвижения, увольнения работников).
22] Анализируя работу подчиненных, прихожу к выводу, что они недостаточно знающие и умелые работники, у них не хватает инициативы, деловитости и других необходимых качеств
23|В руководстве использую личный положительный пример как средство влияния на подчиненных и создания благоприятного социально-психологического климата в коллективе.
24] В коллективе, которым я руковожу, бывают конфликты
Библиотека журнала "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ"
Часть Ш. Глава 1. Деловое общение и управленческие конфликты
|25| Создаю условия, при которых подчиненные могут высказывать свои мнения и оказывать практическое влияние на производственный процесс.
[2б|В руководстве использую распределение полномочий (оставляю за собой решение наиболее важных вопросов, а второстепенные делегирую на нижние уровни).
|
|
|
[27| Читаю книги и слушаю лекции о том, как работать с людьми в процессе руководства
[28|Как руководитель придерживаюсь на практике известных мне теоретических и прикладных рекомендаций по работе с людьми
[29J Считаю, что для повышения отдачи от людей в сфере управления ведущую роль должны играть организационно-технические факторы (технические средства, приказы, регламенты, инструкции и т.п.), а на втором плане должны находиться социально-психологические (доверие, морально-психологический климат и др.).
[30| Производственные результаты коллектива, которым я руковожу, бывают высокими.
[3l| Как руководитель я создаю условия для обеспечения физического здоровья подчиненных на работе и в быту, побуждаю их укреплять свое здоровье
[32|Для обеспечения высоких производственных результатов создаю в коллективе условия для проявления творчества, новаторства, инициативы.
[зз| Требую от подчиненных точных обоснований при формировании производственных планов и мероприятий.
|34| Ради производственной необходимости приходится отодвигать на второй план решение таких вопросов развития коллектива, как анализ и улучшение социально-психологического климата, поддержание общего порядка в организации труда и т.п.
|35| Прилагаю усилия, чтобы добиваться от подчиненных обеспечения высокой трудовой дисциплины и выполнения принятого распорядка дня.
Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ: 72035, 70855, 71852
В. А. Розанова
Бб] Работа коллектива осуществляется на основе четкого баланса прав, обязанностей, функций, ответственности и их справедливого распределения между подразделениями и членами коллектива.
|37|Для достижения высоких производственных результатов в коллективе осуществляется профессиональная учеба и поощряется самостоятельная работа по повышению квалификации
|38| Большое внимание, как руководитель, я уделяю контролю действий подчиненных по поддержанию высокого темпа и качества их работы.
[39[ Стиль руководства, которого я придерживаюсь, оказывает положительное влияние на поведение членов коллектива, их отношение к работе и общий социально-психологический климат
|40| Стиль руководства, которого я придерживаюсь, оказывает положительное влияние на производственные результаты коллектива.
Подсчет результатов
1. В вашем опросном листе должны быть представлены в квадратах ответы на все 40 вопросов
2. Обведите кружком порядковые номера следующих позиций вашего опросного листа- 7, 10, 16, 17, 22, 24, 29, 34
|
|
|
3. Проставьте по единице (1) рядом с теми обведенными порядковыми номерами, на которые вы ответили "редко" — Р или "никогда" — Н.
4. Также проставьте по единице рядом с теми необведенными порядковыми номерами, на которые вы ответили "систематически" — С или "часть" — Ч.
5. Теперь обведите кружком уже не порядковые номера, а те единицы, которые вы проставили рядом со следующими порядковыми номерами опросного листа. 1, 3, 7, 8, 9, 12, 13, 14, 15, 18, 19, 20, 21, 23, 24, 25, 26, 27, 31, 39. Если рядом с какими-то номерами единицы не окажется, то ничего не обводите.
6 Подсчитайте количество обведенных единиц и запишите в таблицу. Л=______
| Л | п | Са | Сп |
| % | о/ /о |
Библиотека журнала "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ"
Часть III. Глава 1. Деловое общение и управленческие конфликты
7. Подсчитайте количество не обведенных единиц и также запишите в таблицу П=____
8. Нанесите полученные значения Л и П на соответствующие оси графика (см. рисунок); проведите из этих точек перпендикуляры к осям и найдите точку пересечения этих перпендикуляров между собой на графике.
9. Вычислите затем значения'
Са = Л х 5 =_____;
Сп = П х 5 =_____.
Также внесите значения Са и Сп в таблицу
Интерпретация результатов оценки
Значение Л отражает количественно вашу ориентированность в процессе руководства на формирование и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, на "человеческие отношения", на людей.
Значение П отражает количественно вашу ориентированность на достижение производственных целей, опору на формальную организацию и власть руководителя.
Та или иная точка пересечения перпендикуляров, проведенных на графике от полученных вами значений Л и П, указывает на конкретное значение количественной оценки стиля вашего руководства. Эта оценка лежит в пределах следующих четырех крайних (экстремальных) стилей ближе к какому-то из них.
Стиль 0.0. При этом стиле руководитель проявляет очень мало заботы как о достижении целей собственного производства, так и о создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Фактически руководитель устранился от работы, пустил все на самотек и просто проводит время, передавая информацию от своих руководителей подчиненным и наоборот.
Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ: 72035, 70855, 71852
В. А. Розанова
Стиль 20.20. Это идеальный стиль руководства У руководителя с таким стилем в равной и притом максимальной степени проявляются ориентированность на достижение высоких производственных результатов и на заботу о создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Такой стиль, как правило, позволяет добиваться успешного решения производственных задач в сочетании с условиями для наиболее полного раскрытия творческих способностей членов коллектива.
Стиль 20.0. Данный тип стиля присущ чаще всего руководителям-автократам, которые заботятся только о работе, о выполнении производственно-хозяйственных задач, игнорируя человеческий фактор, личность работника, мнение коллектива. Нередко такой руководитель превращается в погонялу и действует по принципу "давай-давай", который со временем перестает приносить успех и в достижении производственных целей.
Стиль 0.20. При таком стиле руководитель очень мало заботится о производстве, если вообще заботится о нем. Все внимание руководителя направлено на поддержание и сохранение хороших, приятельских отношений с подчиненными Создается такой социально-психологический климат, где все дружны. И этот психологический комфорт обволакивает коллектив, отодвигая на второй план решение производственно-хозяйственных задач. В конечном счете такая ориентация на человеческие отношения не только затрудняет достижение производственных результатов, но и приводит к подрыву изнутри сложившегося уютного социально-психологического климата Это может привести к утрате руководителем авторитета лидера.
Если Л и П отражают ориентированность вашего стиля по соответствующим составляющим в абсолютных единицах, то относительные значения представлены величинами Сл и Сп Они показывают, какой процент от идеала в терминах ориентации на людей и производство представляет собой ваш стиль руководства коллективом. Каковы ваши фактические значения? Сколько вам не хватает до идеала? По каким составляющим стиля руководства вам следует совершенствоваться? Советуем провести тестирование среди подчиненных вам руководителей. Сравните их результаты с вашими Как вы считаете, влияет ли ваш стиль управления на их линию поведения?
Библиотека журнала "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ"
Часть III. Глава 1. Деловое общение и управленческие конфликты
Приложение 5
Тест "Какой вы руководитель" (7)
Инструкция "Ответьте "да" или "нет" на приведенные ниже вопросы"
1 Охотно ли вы беретесь за управленческие задачи, не имеющие типовых схем решения?
2 Трудно ли вам было отказаться от тех приемов управления, которыми вы пользовались, работая на более низкой должности?
3. Долго ли вы оказывали предпочтение ранее возглавлявшемуся вами подразделению, уйдя на повышение?
4 Стремитесь ли вы к тому, чтобы выработать универсальный стиль управления, подходящий для большинства ситуаций?
5 Умеет ли вы (в основном безошибочно) дать целостную оценку своим подчиненным (руководителям более низкого ранга), квалифицировав их как сильных, средних или слабых руководителей?
6 Легко ли вам выйти за рамки личных симпатий или антипатий в кадровых назначениях?
7 Считаете ли вы, что универсального стиля управления нет и нужно уметь сочетать различные стили в зависимости от специфики управленческих ситуаций?
8 Считаете ли вы, что вам легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными?
9 Хочется ли вам сломать стереотипы управления, сложившиеся в возглавляемом вами подразделении?
10 Часто ли оказывается верным ваше первое интуитивное впечатление о качествах человека как руководителя?
11. Часто ли вам приходится объяснять неудачи в управлении объективными неблагоприятными факторами (нехваткой жилья, перебоями в материально-техническом снабжении и т п)?
12. Часто ли вы ощущаете, что для эффективной работы вам не хватает времени?
13 Считаете ли вы, что, если бы имели возможность чаще бывать на объектах, то эффективность вашего руководства значительно бы повысилась?
14 Предоставляете ли вы подчиненными вам сильным руководителями значительно больше полномочий и самостоятельности в ре-
Подписные индексы по каталогу Роспечати: 72035, 70855, 71852
В. А. Розанова
шении вопросов, чем слабым, хотя и те и другие имеют один и тот же должностной статус?
КЛЮЧ
Определите количество набранных баллов по следующей таблице.
| № вопроса | Да | Нет |
Если вы набрали (максимально возможное количество баллов — 20):
От 0 до 5 баллов — по складу характера вы больше специалист, чем руководитель, и, если представится возможность перейти на такую должность, как, например, главный специалист, главный инженер и т.п. — не надо колебаться!
От 6 до 10 — нельзя сказать, что вы сильный руководитель, но, если в возглавляемом вами коллективе дела идут неплохо, то лучше не предпринимать коренных реорганизаций. Не нужно также соглашаться перейти в другой коллектив. Вам следует больше прислушиваться к мнению вышестоящих руководителей и коллектива, больше внимания уделять кадровым и перспективным вопросам, шире использовать коллективные формы принятия решений, стремиться создать и упрочить традиции в коллективе.
От 11 до 15 — вы относитесь к типу "руководителя-организатора", умеете сконцентрировать свои силы на наиболее важных проблемах. К ним причисляете проблемы эффективного подбора и рас-
Библиотека журнала "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Часть III. Глава 1. Деловое общение и управленческие конфликты
становки кадров, проблему разработки согласования оптимального (реально выполняемого) плана, проблему материально-технического снабжения Ваша сила в том, что вы никогда не идете на поводу у текущих дел, отделяете главное от второстепенного, умеете во чтобы то ни стало добиться решения принципиальных проблем, не останавливаясь перед конфликтами и взысканиями. Дела в возглавляемом вами подразделении, как правило, идут успешно. Вам можно дать один совет не запускайте текущие дела. Перепоручая их заместителям, время от времени контролируйте исполнение.
От 16 до 20 — вы можете вывести из прорыва отстающее подразделение, но вам трудно работать в "текучке". Вы ищете острых ситуаций, стремитесь к перестройкам и преобразованиям, ориентированы на деловую карьеру Обладая необходимыми управленческими способностями, не всегда успешно адаптируетесь, так как вам мешает излишняя категоричность в оценках и суждениях, а также, возможно, излишняя резкость в отношениях с вышестоящими руководителями
Приложение 6 Уровень культуры деятельности менеджера /2/
В тесте дается набор полярных профилей, позволяющих оценить уровень культуры менеджера. Показатель в 7 баллов характеризует высокую степень оцениваемого качества. Обведите кружочком степень выраженности культуры у вас или у оцениваемого вами лица.
| 1. Планирует свою работу и работу своего участка 2. Выполняет сначала трудную работу 3. Доверяет своим подчиненным самостоятельно выполнять порученную работу | 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 | Не планирует работу ни свою, ни своего участка Выполняет сначала приятную и знакомую работу Не доверяет своим подчиненным Все делает сам |
Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ: 72035, 70855, 71852 239
В. А. Розанова
| 4. Выполняет работу в интересах своих подчиненных 5 Руководит персоналом путем постановки целей и задач, опираясь на самоуправление 6 Побуждает инициативу подчиненных по принятию решений 7. Знает своих подчиненных и интересуется их планами 8. Ведет разговор со своими подчиненными откровенно 9. Верит в способности своих подчиненных 10. Определяет приоритетность своих работ | 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 | Не умеет выполнять работу в интересах подчиненных Направляет работу персонала непосредственно Много принимает решений за своих подчиненных Не знает своих подчиненных и не интересуется их планами Не хочет или не умеет разговаривать откровенно со своими подчиненными Не верит в способности своих подчиненных Не определяет приоритетность своих работ |
Обработка результатов: подсчитайте общее количество набранных вами баллов.
Оценка результатов теста:
70 баллов — это максимум того, что вы можете получить по данному тесту. Показатель в 40 баллов свидетельствует о среднем уровне управленческой культуры. Показатель менее 20 баллов характеризует низкий уровень культуры менеджера.
Библиотека журнала "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ"
Часть III. Глава 1. Деловое общение и управленческие конфликты
Приложение 7 Опросник К. Томаса
Перед вами 30 вариантов утверждений, каждый из которых имеет две разновидности — "а" и "б" Внимательно прочитайте каждый вариант и выберите один из ответов "а" или "б" Долго над выбором не раздумывайте.
Перед началом работы возьмите чистый лист бумаги, проставьте в столбик цифры (от 1 до 30) и против каждой запишите выбранное "а" или выбранное "б".
1 а) Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса. б) Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны 2. а) Я стараюсь найти компромиссное решение.
б) Я пытаюсь уладить его с учетом всех интересов другого человека и моих собственных.
3 а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего
б) Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека
4 а) Я стараюсь найти компромиссное решение
б) Я стараюсь не задеть чувств другого человека
5 а) Улаживая спорную ситуацию, я все время пытаюсь найти
поддержку у другого. б) Я стараюсь делать все, чтобы избежать бесполезной напряженности. 6. а) Я пытаюсь избежать неприятностей. б) Я стараюсь добиться своего.
7 а) Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, что-
бы со временем решить его окончательно. б) Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.
8 а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего
б) Я первым делом стараюсь определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы
9 а) Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то воз-
никших разногласий б) Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего 10. а) Я твердо стремлюсь добиться своего.
б) Я пытаюсь найти компромиссное решение.
Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ. 72035, 70855, 71852
В. А. Розанова
11. а) Первым делом я стремлюсь ясно определить то, в чем
состоят все затронутые интересы и спорные вопросы б) Я стараюсь успокоить другого и сохранить наши отношения.
12. а) Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может выз-
вать споры. б) Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет навстречу.
13. а) Я предлагаю среднюю позицию.
б) Я настаиваю, чтобы все было сделано по-моему. 14 а) Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах. б) Я пытаюсь Показать другому логику и преимущество моих взглядов. 15. а) Я стараюсь успокоить другого и сохранить наши отношения б) Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряжения
16 а) Я стараюсь не задеть чувств другого.
б) Я обычно пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции
17 а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
б) Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.
18. а) Если это сделает другого счастливым, я дам ему возмож-
ность настоять на своем б) Я дам другому возможность остаться при своем мнении, если он идет мне навстречу.
19. а) Первым делом я пытаюсь определить то, в чем состоят все
затронутые интересы и спорные вопросы б) Я стараюсь отложить спорные вопросы с тем, чтобы со временем решить их окончательно.
20. а) Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.
б) Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.
21. а) Ведя переговоры, стараюсь быть внимательным к другому б) Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.
22. а) Я пытаюсь найти позицию, которая была бы средней между
моей и позицией другого человека б) Я отстаиваю свою позицию
Библиотека журнала "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ"
Часть III. Глава 1. Деловое общение и управленческие конфликты
23. а) Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас б) Иногда предоставляю другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.
24 а) Если позиция другого кажется ему очень важной, я стара-
юсь идти ему навстречу. б) Я стараюсь убедить другого пойти на компромисс.
25 а) Я пытаюсь убедить другого в своей правоте.
б) Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к аргументам другого
26 а) Я обычно предлагаю среднюю позицию.
б) Я почти всегда стремлюсь удовлетворить интересы каждого из нас
27 а) Зачастую стремлюсь избежать споров.
б) Если это сделает другого человека счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.
28 а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
б) Улаживая ситуацию, я обычно стремлюсь найти поддержку у другого
29 а) Я предлагаю среднюю позицию
б) Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за возникающих разногласий. 30. а) Я стараюсь не задеть чувств другого.
б) Я всегда занимаю такую позицию в споре, чтобы мы совместно могли добиться успеха
Оценка результатов
Тест выявляет формы социального поведения, используемого в ситуациях конфликта.
| № | Сопер- | Сотрудни- | Компро- | Избегание | Приспо- |
| п/п | ничество | чество | мисс | собление | |
| - | — | — | а | б | |
| — | б | а | - | - | |
| - | - | - | а | б | |
| — | - | - | а | б | |
| — | а | - | б | - | |
| б | — | - | а | — | |
| - | - | б | а | - |
Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ: 72035, 70855, 71852
В. А. Розанова
| № | Сопер- | Сотрудни- | Компро- | Избегание | Приспо- |
| п/п | ничество | чество | мисс | собление | |
| а | б | — | - | - | |
| б | - | - | а | - | |
| а | - | б | - | - | |
| - | а | — | - | б | |
| - | - | б | а | - | |
| б | - | а | - | - | |
| б | а | - | - | - | |
| — | — | — | б | а | |
| б | — | - | - | а | |
| а | - | - | б | - | |
| — | — | б | - | а | |
| - | а | - | б | - | |
| — | а | б | - | - | |
| — | б | - | а | - | |
| б | — | а | - | - | |
| — | а | - | б | - | |
| — | — | б | - | а | |
| а | - | - | - | б | |
| - | — | б | а | - | |
| - | - | - | а | б' | |
| а | б | - | - | - | |
| - | - | а | б | - | |
| — | б | - | — | а |
Для описания типа поведения людей в конфликтах К. Томас применяет двухмерную модель регулирования конфликтов, основополагающими измерениями в которой являются кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в ситуацию, и напористость, для которой характерен акцент на собственных интересах.
К Томас выделил следующие способы регулирования конфликтов.
Соревнование (конкуренция) — стремление добиться своих интересов в ущерб другому
Приспособление — противоположность соперничеству, принесение в жертву собственных интересов ради другого
Библиотека журнала "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ"
Часть III. Глава 1. Деловое общение и управленческие конфликты
Компромисс — взаимные уступки партнеров.
Избегание — отсутствие стремления к кооперации, а также отсутствие тенденции к достижению собственных целей.
Сотрудничество — участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.
К. Томас считает, что при избегании конфликта ни одна сторона не достигает успеха. При конкуренции, приспособлении один из участников оказывается в выигрыше, а другой — проигрывает или оба выигрывают, т.е. идут на компромиссные уступки. И только в ситуации сотрудничества обе стороны оказываются в выигрыше
Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ: 72035, 70855, 71852 245
В. А. Розанова
Часть 4
Глава 1. Психология ответственности. Социальная ответственность руководителя
1.1 Ответственность — важнейшее свойство личности 1.2. Социальная ответственность руководителей
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Краткое содержание главы
1 Понятие ответственности.
2. Имеется несколько видов ответственности
3. Ответственность является важным свойством личности
4. Ответственность и нормы социального поведения взаимодей-
ствуют между собой
Ключевые слова
Ответственность, совесть, долг, атрибуция, локус контроля, осознание ответственности.
Библиотека журнала "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ"
Часть IV. Глава 1. Психология ответственности.
Социальная ответственность руководителя ______
Глава 1. Психология ответственности. Социальная ответственность руководителя
ЫнаЯсищил, nefteq tco/flofrou мы несем.
о/йв&Яайвенноа&ь, — э1&о совес/Яь.
В Франкл "Человек в поисках смысла"
CoK/ta/Я nfieqnoiex cuefiffib, но не поаЯцпился
совеанью, найдя на компромисс с исншной.
Сели J&t не совеаЯь, чемвечеапво е/авно бы увязло
? оолыЯе на своем полном опасностей Ht/t6u.
Э Фромм "Психоанализ и этика" 1.1. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ — ВАЖНЕЙШЕЕ СВОЙСТВО ЛИЧНОСТИ*
Термин "ответственность" имеет прямое отношение к различным областям психологии. Содержание этого понятия анализируется в связи с изучением личности, когнитивных процессов, психологии управления, нравственного воспитания. Ответственность изучается не только психологами, но и юристами, социологами, философами. Показательно, что даже в рамках одной науки термин "ответственность" употребляется для рассмотрения различных сторон деятельности человека
В "Словаре современного русского литературного языка" дается следующее толкование понятия ответственности: "Ответственность — это возлагаемое на кого-либо или взятое кем-либо обязательство отчитываться в каких-нибудь своих действиях и принять на себя вину за возможные их последствия" (176, стб 1271 —1274) /7/ Ответственность имеет непосредственное отношение к выполнению обязательств, под которыми понимают "обещание или договор, требующие от принявшего их безусловного выполнения" (Там же, стб. 588) /7/.
* При написании настоящего раздела использованы материалы книги К. Муздыбаева "Психология ответственности". — М.: Наука, 1983.
Понятие ответственности
Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ 72035, 70855, 71852 247
В. А. Розанова
Ранние упоминания об ответственности встречаются в конце X века после выхода в свет книги "Повести временных лет" По свидетельству И И Срезневского, изучавшего эту работу, в тот период времени использовался термин "ответ", который по своему смыслу был близок к понятию "ответственность" /3/
Слово "ответственность" было введено в научный обиход А Бей-ном в книге "Эмоции и воля" (1865 г) Ответственность связывают с вопросом наказуемости, т.к. любой вопрос, возникающий при обсуждении этого термина, является вопросом обвинения, осуждения, наказания /4/.
Дж Ст Милль (XIX век) так же, как и А. Бейн, связывает ответственность с наказанием. По мере развития научного знания (философского, социологического, психологического, юридического и др) в понятии "ответственность" были выделены объективные и субъективные стороны
Отечественный исследователь проблемы психологии ответственности К Муздыбаев отмечает, что этимологически слово ответственность происходит от глагола "вещать" и относится к старославянскому понятию "вече", означавшему совет, уговор, согласие /5/
Ответственность всегда относилась к определенному субъекту и отражала объем зада
|
|
|
