 |
Структура модели компетенций
|
|
|
|
Модели могут содержать детальное описание стандартов поведения персонала конкретного отдела или стандарты действий, ведущих к достижению специальных целей, но могут и включать основные стандарты поведения, разработанные для полного описания деловой структуры или деятельности, направленной на достижение комплекса разнообразных корпоративных целей. Набор деталей, входящих в описание модели компетенции, зависит от предполагаемого практического применения конкретной модели. Считается, что оптимальное число компетенций в модели - 8-12.
Отличительные компетенции организуются в кластеры, или группы. Как правило, кластеров от трёх до шести. Каждый кластер содержит от двух до пяти компетенций, например, которые часто используются вместе. Каждая компетенция имеет повествовательное определение и от трёх до шести поведенческих индикаторов, т.е. определённых способов продемонстрировать компетенцию в работе (поведенческие индикаторы - это стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией).
Для того чтобы модель компетенций эффективно функционировала и приносила результат, необходимо учитывать ряд требований при её проектировании, в противном случае работать с ней будет затруднительно.
Прежде всего, она должна соответствовать поставленным перед ней целям и задачам и использоваться по своему предназначению Модель компетенций должна обладать следующими качествами:
1) Ясность
Должна быть недвусмысленной, описываться простым языком, иметь простую структуру, обладать стройной структурной логикой.
Релевантность
Должна отражать признание индикаторов поведения сотрудниками как требований, соответствующих качественному выполнению работы. Кроме того, каждый, кто будет применять модель, и каждый, к кому эта модель будет применяться, должен осознавать её нужность и полезность для дела.
|
|
|
Должна учитывать возможные изменения и быть готовой к корректировке. Модель должна учитывать: возможные изменения во внешней среде, инновации в технологических процессах, стратегию развития.
3) Независимость
Компетенции не должны зависеть друг от друга, включаться в несколько кластеров, а индикаторы не должны повторяться и относиться к нескольким компетенциям, уровням.
Справедливость
Должна учитывать высокие стандарты качества.
Методы сбора информации
Ключевые компетенции могут быть оценены с помощью различных методов.
Майкл Армстронг (Michael Armstrong) выделяет семь методов оценки компетенций:
- мнение экспертов;
- структурированное интервью;
- рабочие группы;
- функциональный анализ;
- метод критических случаев;
- репертуарные решетки;
- ассессмент-центр.
Метод, основанный на мнении экспертов, является неудовлетворительным, потому что отсутствует детальный анализ и низка вероятность того, что компетенции реальны и измеримы.
Перед проведением структурированного интервью экспертами составляется список компетенций, а в ходе интервью определяются ключевые результаты, роли работников с разным уровнем компетентности, проводится анализ поведенческих характеристик. Данный подход в слишком большой мере опирается на способность эксперта получить информацию от опрашиваемых.
В рабочие группы входят люди, обладающие экспертными знаниями или опытом работы, а также посредник (обычно сотрудник отдела персонала или внешний консультант). рабочая группа начинается с анализа качеств, которые должны быть использованы в работе, чтобы достичь успеха. Затем обсуждаются ключевые действия, которые выполняются работниками а рассматриваемой роли. Они определяются в терминах результата, который должен быть достигнут в конкретном аспекте данной роли. Используя сферы компетенций в качестве основы, члены группы приводят примеры эффективного поведения, то есть поведения, которое, по всей вероятности, создаёт желаемые результаты. Далее с помощью посредника группа анализирует свои примеры и переводит их в ряд компетенций, которые определяются в терминах фактического поведения, указанного ранее. Эти компетенции формируют основание для структуры общих или профиля специфических компетенций. Роль посредника в рабочей группе состоит в том, чтобы стимулировать группу, помогать ей анализировать свои находки и, способствовать созданию набора компетенций, которые можно иллюстрировать примерами поведения.
|
|
|
Функциональный анализ представляет собой метод, который применяется для того, чтобы определить основанные на компетентности стандарты для квалификационного справочника. Он начинается с описания ключевых целей профессии, а затем определяет её ключевые функции. Проводится различие между задачами - действиями, которые совершаются на рабочем месте, и функциями, которые являются целями этих действий. Это разграничение имеет значение, потому что анализ должен сосредоточить внимание на результатах действия для того, чтобы установить ожидаемые показатели труда на рабочем месте. Это и будут данные, необходимые для определения стандартов компетентности. Функциональный анализ направлен на определение стандартов для квалификационного справочника, выявление поведенческих аспектов компетентности не является его непосредственным результатом, особенно когда требуются общие определения целой профессиональной сферы.
Метод критических случаев (инцидентов) предназначен для получения данных об эффективном и неэффективном поведении, которое демонстрировалось в действительности - в так называемых критических случаях. Метод предложен Фланаганом (John C. Flanagan), он применяется к группе работников, занимающих определенные должности, и/или их менеджеров или других экспертов. Инцидент, или случай,определяется как относительно целостный фрагмент человеческой деятельности, который поддается наблюдению и пригоден для того, чтобы на его основе можно было сделать некоторые выводы и предсказания о человеке, осуществляющем эту деятельность. Критическим инцидент может считаться, если он происходит в ситуации, где цель или общая направленность деятельности ясно представляются наблюдателю, и где в достаточной степени определены последствия этой деятельности. Иными словами, инцидент называется критическим, когда может быть проведён критический анализ и оценка качества выполнения человеком работы в данной ситуации. Обычно метод представляет собой интервью, на первом шаге которого эксперты описывают инциденты или события как примеры успешной или неуспешной деятельности в анализируемой позиции. Второй шаг интервью - описание поведения работника в рамках каждого из событий. Далее полученные описания систематизируются на уровнях областей задач и адекватных им черт успешного поведения работника. В результате окончательного анализа можно составить список требуемых компетенций и включить в него показатели или стандарты выполнения для каждой основной задачи. Спенсером и коллегами был разработан метод, который называется «Интервью по получению поведенческих примеров - ИПП» (Behavioral event interview - BEI), который соединяет в себе метод критических инцидентов Фланагана и Тематический Апперцепционный Тест (Thematic Apperception test, TAT) применявшийся до этого в течение 30 лет для изучения мотивации.
|
|
|
Репертуарные решетки также можно использовать для определения аспектов, отличающих высокие стандарты выполнения от низких. Эта методика основана на теории личностных конструктов Дж. Келли (George Alexander Kelly). Личностные конструкты представляют собой способы, которыми мы смотрим на мир. Они в значительной степени индивидуальны и влияют на наше поведение и наше мнение о поведении других людей. Работник оценивает набор объектов с помощью набора конструктов (оценочных шкал). Как правило, и объекты и наборы конструктов продуцируются им самим. Типичной инструкцией является задача два объекта из трех объединить по какому-то свойству, которое отличает их от третьего объекта, после этого надо прописать использованное для категоризации свойство. За счет дальнейшей факторизации полученных данных строится уникальная структура личностных конструктов индивида. Как и метод критических случаев, метод репертуарных решеток помогает работникам четко высказать свое мнение относительно конкретных примеров. Дополнительным преимуществом является то, что репертуарные решетки облегчают процесс определения поведенческих характеристик компетенций, требуемых в работе, ограничивая область сравнения с помощью триадного метода.
|
|
|
Ассессмент-центр (ассессмент, assessment) -- метод оценки персонала в форме деловой игры. Ассессмент-центр -- это один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов.
Метод Ассессмент-центр возник на Западе в годы Второй мировой войны. В Великобритании его использовали для набора младших офицеров, а в США -- для подбора разведчиков. Впоследствии он был взят на вооружение бизнес-организациями, и в настоящее время на Западе практически каждая крупная компания применяет этот метод для оценки персонала. В Россию Ассессмент-центр пришел в начале 1990-х годов
|
|
|
