Теория институтов и институциональных преобразований.

Институты — это разработанные людьми формальные (законы) и неформальные (договоры, кодексы поведения) ограничения, факторы принуждения, структурирующие их взаимодействие. Теория институтов исходит из двух основных моментов:

1) возрастает роль организационных факторов, обусловливающих институциональные изменения;

2) гибкие институциональные структуры позволяют легче адаптироваться к переменам. I

Теория реинжиниринга. Реинжиниринг — это перестройка организации производства и управления на современной ин­формационной и технологической основе, перестройка с чет­ко поставленными целями и средствами. Это теория и мето­ды комплексного оздоровления ПХС на основе сочетания управленческого ренессанса и современных концепций.

Теория альянсов. Основные ее положения:

1) интеграция управленческих процессов с созданием много­образных форм горизонтального объединения организаций;

2) расширение кооперирования среди конкурентов, по­ставщиков и потребителей.

Концепция жизненного цикла ПХС. Согласно органическо­му подходу к ПХС функционирование организации по шкале времениможет быть представлено в терминах жизненного цикла, означающего так и его процессуальность развития, так и его стадийность.

Как правило, специалисты, несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся в том, что полный жизненный цикл ПСХ обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост или размножение, стабилизация и кризис (спад). Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться смертью или ликвидацией организации. Вполне возможным считается и вариант ее воз­рождения или преображения (рис. 13).

1. Этап предпринимательства:

• нечеткие цели;

• высокие творческие возможности.

2. Этап коллективности:

• формализация правил;

• высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления:

• формализация правил;

• стабилизация структуры;

• упор на эффективность.

4. Этап выработки структуры:

• более сложная структура;

• децентрализация;

• диверсифицированные рынки. Этап упадка:

• высокая текучесть кадров; возрастающие конфликты.

Рис. 13. Жизненный цикл организации

 

 

 

Зрелость

 

 

Рост

 

Создание Упадок

 

1 2 3 4 5

В соответствии с принципом процессеуальности и стадийности развития организации ни одно предприятие не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов развития, каждый из которых сменяется следующим, что зачастую связано с трудностями противоречиями. Можно выделить несколько уровней рассмотрения подобной этапности. Периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие в первую очередь специфику организационных задач определенный период функционирования организации, называются стадиями; периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, — циклами развития.

Первая стадия развития организации — ее формирование. На этой стадии для организации важно определить товар, который может быть предложен потребителю. Если организации удается найти свое место на рынке, «раскрутить» свой товар, то она может перейти в следующую стадию — интенсивного роста. На второй стадии организация развивается, увеличиваются объем продаваемого товара, численность персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности

Если организации удается стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии — стабилизации. На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить; себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации.

После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию — стадию кризиса, которая? Характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.

Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она найдет новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она снова переживает стадии формирования, интенсивного роста, стабилизации, кризиса. В развитии организации кризисы неизбежны. По данным консультантов по управлению, даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50—60 лет. Это соответствует теории длительных циклов Кондратьева (рис. 14). Для изменчивых российских условий этап развития может продолжаться год-полтора, а зачастую и несколько месяцев.

Практика успешных компаний позволяет выделить следующие основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития.

На стадии формирования в условиях рыночных отношений цели определяются через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение с представлениями о задачах деятельности организации.

Стадия закрепления на рынке связана с ориентацией на поиск и производство других (помимо зарекомендовавших себя с лучшей стороны) товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление собственного неповторимого имиджа. Поскольку достижение поставленной цели часто сопряжено с экспансией со стороны организации, то необходимо быть готовым к противодействию со стороны конкурентов. Следовательно, важная особенность организации на этом этапе — готовность к борьбе.

 

 

 

Стадия стабилизации представляется, на первый взгляд, заветной мечтой, к которой организация стремилась с самого начала. Однако основная цель, преследуемая на этой стадии, — закрепление достигнутого — потребует от организации не меньших, если не больших, усилий, чем цели предыдущих ста­дий. Это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, т. е. связаны с самой организацией. Если для стадии формирования была характерна пассионарность отцов-осно­вателей, означающая известную долю вдохновения и сверхнор­мативного творчества, которыми и определялся успех пред­приятия, а для стадии закрепления — азарт борьбы, то для стадии стабилизации определяющим становится следование внутренним нормам (причем без всякого творчества). Успеш­ность организации на этой стадии зависит от ее аутентично­сти существующим во внешней среде образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни орга­низации.

Стадия кризиса организации — самый трудный этап ее су­ществования — ставит целью сопротивление кризису и поиск путей выхода из критического состояния.

На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития. При идентифицировании основных целе­вых и стратегических установок организации могут определить, в какой степени они адекватны внутренней ситуации.

Однако если мы сравним особенности внутрифирменными установок, регламентирующих управленческую деятельность, то увидим, что не только задачи стадии важны для понимания тех мероприятий, которые выполняются руководством в кон­кретный период функционирования организации. Не мене существенной оказывается и генеральная целевая, ценности установка фирмы.

Организационные консультанты, проанализировав деятельность ряда длительно существующих фирм, обратили внимание на то, что организации проходят еще один временно цикл, более длительный по сравнению со стадийным, в котором можно выделить различные типы ценностных установок.

Установка, характерная для цикла развития организации «тусовка», ставит во главу ценности межличностного общей создания внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и человеческим особенностям.

Установка, характерная для цикла развития организации «механизация», связана с пониманием ценности упорядочива­ния, определенности деятельности, внутренней организации. Именно в данном цикле развития организация впервые стал­кивается с необходимостью замены сотрудников, которые хо­рошо вписываются в личностную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами.

Взгляд на организацию сквозь призму циклов и стадий раз­вития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки, конкретизировать стоящие перед ней задачи, а также особенности управленческих подходов и кад­рового обеспечения.

Концепция внутренних рынков. Перенесение рыночных от­ношений внутрь компаний (внутренние рынки) вызвало к жизни новый тип структур — сетевые организации. Сети пред­ставляют собой средоточие фирм или специализированных единиц, координируемых рыночными механизмами вместо командных методов. Они рассматриваются как форма, лучше отвечающая современным требованиям внешней среды. Пред­принимательские сети, или союзы (их часто называют также кластерами, сообществами, виртуальными корпорациями), — это объединяющие организации, каждая из которых в сети выполняет свою специфическую роль. Компании, входящие в группу, рассматриваются как субъекты хозяйственных связей и партнеры в системе взаимодействующих организаций. Это достаточно устойчивая, гибкая структура, влияющая на резуль­таты деятельности и систему управления входящих в нее орга­низаций, позволяющая им координировать свои действия, при­влекать новых партнеров и даже конкурировать между собой.

Исследователи отмечают, что в сетевых образованиях ак­цент смещается с рассмотрения фирмы как самостоятельного хозяйственного звена, формирующего свою стратегию разви­тия на основе согласования внутренних ресурсов с состояни­ем внешней среды, к анализу системы взаимодействующих фирм как единого рыночного образования. Это приводит к новой трактовке фирмы, рыночных отношений на уровне кон­кретных хозяйственных связей, методов управления. Участни­ки сети владеют ресурсами и посредством их комбинирования занимаются различными видами деятельности. Между партнерами в сети складывается система взаимоотношений, которая увязывает их ресурсы и деятельность. В интересах развития сети они могут мобилизовать и совместно использовать ресурсы, принадлежащие отдельным организациям. Таким образом, деятельность каждого участника встраивается в сеть и опреде­ляется ею как целостное образование.

Вместе с тем известно, что эффективность таких организа­ций нередко снижается из-за ошибок руководителей при разработке организационных структур и в процессе управления ими. Движение к сетевой форме началось в 1980-е гг., когда. конкуренция и быстрые технологические изменения потребовали массового реструктурирования. Как показано на рис. 15, некоторые сети объединяют поставщиков, производителей в. органы по реализации продукции на основе долгосрочных, отношений. Другие сети, гораздо более динамичные, соединя­ются контрактным соглашением в интересах реализации про­екта или производства продукции, а затем разъединяются, что­бы стать новой ценностной цепью для следующего предпри­нимательского проекта.

Характеристика различных типов сети представлена в табл. 4.

 

Распределение

Основная форма

Поставщики

Поставщики Поставщики

Распределение

 

 

а)

 

Проектанты

Брокеры

Поставщики

Маркетинг и распределение

Производители

 

 

б)

 

Рис. 15. Типы сетевых организаций: а) стабильная сеть; б) динамическая сеть

 

Таблица 4

⇐ Предыдущая9101112131415161718Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: